管理学

1、领导与管理的区别领导是利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 项目 管理 领导 对 象 人、财、物、信息 人 变 动 小（规范化） 大（因人而导） 管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念 进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺 经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励 管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。 领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上，也可能更多的建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。

2、领导者的素质---时代性，综合性。层次性 1. 思想素质: 强烈的事业心、责任感，艰苦奋斗和实事求是等； 2. 业务素质: 一般知识和业务知识； 3. 能力素质： 决策能力、沟通、协调、 激励、创新等； 4. 身体素质: 强健的身体、充沛的精力等。

3、掌握不同类型的领导理论

一、性格理论是研究领导者的个人特性对领导成败的影响。管理学家们进行了大量的研究，希望发现领导者与非领导者在个性、社会、心理或智力因素方面的差异。 区分领导者与非领导者的六项特质：进取心，自信，领导愿望，智慧，诚实与正直，工作相关知识。 性格理论的局限性：1. 尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。2.领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。3. 忽视了下属的能动性。

二、领导方式理论：（一）领导风格理论（勒温） 1.专权型领导——领导者依靠权力和强制命令进行管理 2.民主型领导——领导者通过下属的参与来进行管理√ 3.放任型领导——领导者采取放任自流的方式进行管理 （二）支持关系理论（李柯特） 剥削式的集权领导：决策由管理上层作出，然后以命令的方式强制下属执行。 仁慈式的集权领导：决策权仍然掌握在管理上层，也授予中下层一定的决策权力。 协商式的民主领导：管理上层制定组织发展的总方针政策，下属可以对较低层次的问题作出决定。 参与式的民主管理：决策权不再集中于最上层，而是散布于整个组织的各个层次。

（四）管理方格理论： 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。 评价：领导方式理论在确定领导方式类型与成功的绩效之间的一致性关系上遇到了困难。

三、权变领导理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行

为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 （一）菲德勒模型

1. 三种权变（情境）因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。

对人的关心

对生产的关心 低 低 高 高 2.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导（高LPC型领导方式） 。 3. 菲德勒模型

结论：领导环境决定领导方式：低LPC型领导在非常有利的情景和非常不利的情境下工作得更好；而高LPC型领导在中度有利的情境下干的更好。 菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，要提高领导者的有效性必须： 1. 更替领导者以适应情境2. 改变情境以适应领导者

(二) 目标—路径理论由罗伯特•豪斯（Robert J. House）发展的一种权变理论。

目标——领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 路径——有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。 a.四种领导者行为 ①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导； ②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀； ③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参 与决策； ④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。 b.两类情景变量 ① 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体； ② 下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力。 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点： 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念。 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。 c.大量的范式 相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期„„„„ （三）领导的生命周期理论 美国管理学家保罗•何塞（Paul Hershey）和肯尼斯•布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）。. 成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。 ——工作成熟度（Job Maturity）和心理成熟度（Psychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。

a.两种领导维度和四种领导方式①指导型（telling）领导；②推销型（selling）领导； ③参与型（participating）领导；④授权型（delegating）领导。 b.四种成熟度领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）→M4（高）。

4、领导者用人的基本要求 1. 善于发现人才

2. 用人之长，容人之短3. 尊重并信任人才4. 注重人才使用效益 5. 不断进行人才更新6. 树立发展的人才观念7. 重视个人素质，也要重视群体互补效应

5、绩效评估的程序与方法

含义组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 （二）绩效评估的方法 1、书面描述法：是指考评者以书面形式描述一个员工的长处、短处、过去的绩效和潜能，并提出改进建议的一种绩效评估方法。 2.关键事件法：考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面。 3.评分表法：是列出一系列绩效因素，如工作数量和质量、出勤、忠诚度和首创精神等，然后逐一对员工进行打分的方法。 4、行为定位评分法：综合了关键事件法和评分表法而形成的。即由考评者按序对各项指标作出评分，不过，评分项目是以某人从事某项职务的具体行为事例，不是一般的个人特征的描述。 5、多人比较法：将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人的作比较的方法。 6、目标管理法：是对管理人员和专业人员进行绩效评估的首先方法。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，他们的完成情况可以作为评价员工的依据。 7、三百六十度反馈法：是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。 领导的四个基本构成要素1、权力2、对人的认识与理解3、与组织和群体成员联系4、领导风格、作风以及营造出来的组织氛围

第八章

1. 简述控制与计划的关系：1、计划为控制提供衡量的标准。

2、控制是计划得以实现的必要保证，离开了必要的控制，计划将流于形式。 2. 控制的基本功能有哪些 1.控制是使组织适应环境的重要保障。 2.控制是提

高管理水平、限制偏差积累的有效手段 。 3.控制是强化成员责任心、减少组织资源损失的重要手段 。

3. 试述控制的过程。一）确定控制的标准二）衡量实际工作绩效三）纠正偏差

一）确定控制的标准标准就是评定工作绩效的尺度。标准是控制的基础，离开了

标准就无法对活动进行评价，控制工作也就无从谈起。控制的标准来源于计划，因此，管理者实施控制的第一步便是以计划为基础，制定出适宜的控制标准。

二）衡量实际工作绩效应注意的问题：

1.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 2.确定适宜的衡量频度 3.建立信息管理系统

三）纠正偏差 应注意的问题：

1.找出偏差产生的主要原因 2.确定纠偏措施的实施对象 3.选择恰当的纠偏措施

4. 简述有效控制的要求。 1. 适时控制是指在一个完善的控制系统实施

有效控制时，一旦发生偏差，系统能够迅速检 测并做出反应。要求：（1）管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。（2）要有适当的纠正措施出台。

2. 适度控制

是指控制系统的作用效果在力度、范围和频度三维空间上作用的效果恰

到好处，它 包括力度、范围和频度的各自效果和共同效果两个方面。 要求： 1.防止控制过多或控制不足；

2.处理好全面控制与重点控制的关系；