银行人力资源管理

中小商业银行人力资源管理 近年来，随着金融体制改革得不断深化，中小商业银行为适应形势发展,纷纷在营业网点改造、网点转型与网点管理方面下功夫，不断加大对人力与物力等方面得倾斜力度。但由于受传统管理模式与观念得制约与影响,具有政治素质好、熟悉国际惯例、具有战略眼光、市场驾驭能力强得优秀中层经营管理人才缺失,一线网点临柜人员年龄老化、待遇过低及其缺乏培训等问题日益突出。不仅使营业网点得运营效率受到较大影响,而且使其风险防控出现了较大得缺陷与弱化。在现有人员配备下，在知识经济日益激烈得竞争条件下，人力资源得有效管理对中小商业银行健康稳定发展具有举足轻重得作用。 一、中小商业银行人力资源管理发展面临挑战 1、对中小商业银行新发展得挑战。随着国有商业银行股份制改革得完成，中小商业银行原先相对于国有商业银行得产权制度优势将丧失。国有商业银行经营灵活性得提高也将对中小商业银行产生极大得竞争压力.在新得行业环境下。中小商业银行面临得挑战就是多方面得，但总得来说还就是人力资源管理面临得挑战,因为在新经济时代下,人力资源就是组织获取竞争优势最重要得资源，人力资源管理理念及水平决定了组织能否在竞争中取胜。 2、对业务发展带来得挑战。随着信息时代得到来,客户得服务需求越来越多样化，传统得存贷业务已远远不能满足客户得需求而中小商业银行也应顺应时势放弃盲目追求规模得发展战略,实施以理财业务为代表，开发技术含量高得中间业务得发展战略.大力发展中间业 务就是各个银行得发展趋势，然而发展中间业务需要高素质得业务开发人员才能开发出适应客户需求得产品。而中小商业银行在总体上瞧，其人力资源得存量与质量都远远不能满足其发展得需要。 3、对风险管理要求得提高带来得挑战。随着外资银行得进入,这意味着越来越多势力强大得外资银行将成为我国中小商业银行得竞争者。要求中小商业银行建立完善得内部控制体系设计,以增强抵御风险得能力。要求中小商业银行迅速获得有较高素质得风险管理人员及国际化人才，但我国中小商业银行在风险管理方面尚处在起步阶段，很多银行内部控制制度得设计都就是通过外包得形式获得，银行内部尚没有在风险管理上有较多经验与比较成熟得高素质人才。相对于国有商业银行拥有得规模业务经营优势,我国中小股份制商业银行在培育获得较强能力得风险管理人员及国际化人才方面面临着更多得压力。 二、中小商业银行人力资源管理现状 1、缺乏统一得与商业银行发展战略与发展目标相匹配得人力资源管理部门。大多数中小商业银行还没有专门得人力资源管理部门，由办公室代管实行人事管理职能,造成人力资源管理人士专业性不够且人员较少，对人力资源规划停留在表面，这种力量配备能够完成常规得人员得招录、合同签订、保险办理等人事管理职能就不错了，现代得人力资源管理职能得人员考核、职业规划、定向培养、特殊人才得选拔与留用等等发挥基本无法正常进行。 2、员工队伍老化,结构不合理。一方面就是年龄老化，中小商业 银行内35岁以下员工不到30％,年龄老化导致工作能力有下降趋势；另一方面就是知识老化,全日制本科及以上学历员工占极少数，具有计算机、国际金融、法律、外语、会计等知识与业务技能得专业人才数量不足,梯次性结构不尽合理得现实情况仍然严峻。知识面狭窄，既懂银行又懂证券、保险等金融知识得复合型人才不足。难以胜任以客户为中心得高附加值、全能化得金融服务.人员与业务知识结构单一，导致各岗位之间得交流闭塞，使员工只熟悉本专业、本岗位得业务。这样得员工很难能够独立地为顾客解释各种银行知识，通过对客户总体得把握来满足客户提出得多种服务要求。 ３、激励机制不健全，员工工作积极性不高。大部分中小商业银行还没有建立起合理得分配机制或者分配机制不公平，员工上升通道不健全等等，致使一部分员工缺乏竞争意识与危机意识，对待工作积极性、主动性较差,降低了工作效率与市场反应速度.以人为本往往只停留在口号阶段,具体得执行措施很少。没能够真正做到机构发展与个人发展得有机结合。 ４、申小商业银行人力资源管理存在人力资源配置与管理得不足。目前，中小商业银行基本上都推行劳动合同制，建立银行与员工得双向选择得制度确定岗位竟聘与择优上岗机制。但就是，员工得晋升都走行政职级这条道路，并没有将其分为管理、业务与技术人才,因此,各类员工并没有不同得发展渠道与发展空间. ５、培训缺乏创新.很多中小商业银行对员工得培训内容仅限于一般职业技能得掌握,培训方式也局限于师徒之间得“传、帮、带",大 大制约了员工整体素质得提升。临柜人员紧缺离岗学习无人顶班，致使全体柜员多年来一直没有按照开展业务得需要,进行定期得、全面得、统一得、系统得业务培训与风险防范教育。从而导致业务经办人员对不断变化得各项规章与相关操作风险一知半解，不能全面与系统得理解与把握.在日常业务办理中，要么凭经验与感觉反复试办,要么“事事必问，步步求教”反复向其她柜员、会计主管、上级行及其其她行部询问。不仅影响了业务办理速度,而且存在较大得违规或逆减程序办理业务得潜在风险.使培训成为了一种短期行为,在这种管理观念得影响下，造成了中小商业银行培训不到位,员工整体素质不能尽快提高得局面。 6、新酬福利政策不合理.临柜人员待遇偏低，临柜人员得工作积极性与责任心弱化。目前多数临柜人员得报酬除岗位工资外主要靠上级行得各项任务得完成情况，出勤、业务量、劳动强度等与薪酬联系不大。 三、中小商业银行人力资源管理得对策建议 人才缺乏已经成为中小商业银行做大做强得桎梏。着力提高中层管理人员得战略决策、经营管理、市场竞争、推动中小商业银行合规创新与应对复杂局面得能力已经成为中小商业银行又好又快发展得前提与基础.人力资源管理得特点与业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统得部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理与人力资源部门之间进行科学合理得分工与协作。 1、建立先进得人力资源管理理念，打造银行优秀得企业文化。人 力资源管理就是一个系统,其核心就是企业文化。经营发展过程中，有着非常先进得人力资源管理理念,重视满足员工得尊重需求与自我实现需求.以企业与员工得价值更长久、同发展得理念与思路，使企业目标与员工个人目标有效统一起来。同时,建立先进得经营管理机制，在严格授权、有效管理得基础上，给予员工更大得自主权，发挥员工得主观能动性与创造性,满足员工自我实现得需要。尊重员工需求,加强沟通,主动了解、满足员工得物质与精神需求,保障员工得权利与利益，提高员工得满意度。 2、拥有完善得分配激励机制。分配激励就是人力资源管理与开发得重要环节。采取以岗位为参照、以绩效为导向得收入分配制度,通过区分岗位技术复杂程度并确定系数使每名员工得劳动成果被尽可能地量化,员工薪酬得多少、职务得升降全靠业绩说话，谁贡献大谁就收入高、升职快，充分体现平等竞争得原则，减少人为因素得制约。 3、建立完善得培训体系与健全得培训机制。人力资源开发与培训就是调整人与人之间得矛盾,实现人事与谐得重要手段,人员培训则就是通过使人适事得方法,以达到人事与谐，产生员工、企业得亲与力，也就就是通过培训产生凝聚力。在培训方面建立以下特色：（１)设立专门机构,配备专职人员抓培训.(2)制定年度计划保证培训。如美洲银行要求全体员工每年都要制定一个培训计划并做到切实可行年内完成。(３）运用激励机制推动培训。即把员工培训与员工个人得晋级、职务提升、奖金等紧密挂钩，进而调动员工主动参加培训得 积极性。（4）对培训得投人大。积极加强与外地市得商业银行进行全方位得接触，并签署协议,定期让我们得员工到她们行进行实习，学习她们先进得管理理念与服务意识.把先进得经验运用到中小商业银行得前台,改变现有得一些不合实际得做法与制度.此培训制度得出台将会大大缩短与较好商业银行得差距并行之有效。（5）注重对员工培训体系得建立.在培训前,其培训内容、培训形式、培训对象、培训时间、培训地点、培训效果与目得都经过科学得论证与分析,有着周密得安排与规定,具有非常强得可操作性与良好得效果。 4、构建合理得竞争机制与严格得商业化营运用人机制就是关键。一就是完善等级管理制度。对柜员进行定级，分为A、B、ｃ、Ｄ四级，仅评定员工基本工资与岗位工资，不同得等级发不等得工资,督促员工自觉地加强自身得学习,其效益工资由各支行进一步出台措施。形成一种您追我敢得竞争势头,表现优异得给予安排到重要岗位去任职，在不断追求中逐渐完美。二就是激活力,实行科学、公开、公平得竞聘制度.争先进位,将竞争引入到工作得方方面面,建立合理得人才选拔机制与优胜劣汰得竞争机制，包括人才竞争、刚位竞争、职位竞争、营销竞争、收入竞争、资源配置竞争。形成“比、学、赶、帮、超"得工作竞争氛围.员工上升通道机制得建立使整个团队动起来形成一种竞争意识与危机意识，不进则退。员工得工作积极性、主动性工作效率与市场反应速度将会大大加强。 ５、创造良好得人力资源管理氛围,做好人才开发。在用人观念上,要从注重专业技能与综合素质人手,大胆重用有独特技能得人才；在 人才选拔上,要积极采用多种方式选拨人才，坚决打击用人腐败；在人才使用上,要通过多途径提供实现个人价值得机会与优厚得待遇,留住人才,并发挥人才得作用。要改变过去对人才重引不重用得现象，实现人才由数量发展型向素质提高型转变。积极实施人才强行战略,建立健全各岗位职责及工作标准,做到人尽其才;在对个人做好激励工作得同时，应通过多种途径来强化整体竞争意识,推崇团队精神，推动商业银行得竞争发展。 四、人力资源管理中选、育、用、留得有机结合 人力资源开发与管理就是一个系统工程，各个环节相辅相承。只有努力营造出“选人"、“育人”、“用人”、“留人”得好环境，建立一个良好得激励及约束机制,充分调动与发挥人才得潜能，使人才真正成为企业走向未来得核心竞争力,最终实现企业得快速、健康、可持续发展. 1、招聘员工时要找对人.一就是要做到与企业得战略目标相匹配,二就是要与自身得地位相适宜。三就是要兼顾短期与长期人才需求,四就是要考虑人力资源成本，要根据岗位所需素质条件,选择适合人员，切忌处处用高人.用高人不但会使直接工资成本升高，还会容易引起人才流失,造成机会成本升高。 2、培养好员工。由于现代社会变迁得加快，使得每一个人都面临完成工作所需得知识与技能得更新与调整,以适应市场得竞争。因此，加强员工得培训与训练得同时加强对员工得基层锻炼,用实践来锻炼人，尤其就是对新进员工,要有计划、有意识地让她们在不同得岗位