美国苹果公司内部控制分析

经济贸易系案例分析报告题目：Apple,让科技飞！专业国际经济与贸易班级国贸102团队E组指导教师丁勇2011年 5 月 8 日目录摘要…………………………………………………………………………（ 3 ）一、背景篇………………………………………………………………………（ 4 ）1.苹果公司简介…………………………………………………………（4 ）2.苹果公司发展史………………………………………………………（4 ）二、苹果手机在中国的竞争环境分析…………………………………………（ 6 ）1.经济环境分析…………………………………………………………（6 ）2.营销中介分析…………………………………………………………（7 ）3.公众分析………………………………………………………………（7 ）三、苹果公司取得巨大成就的原因分析………………………………………（8 ）1.主打产品销售以及品牌价值情况……………………………………（8 ）2.苹果取得巨大成就的原因分析 (10)四、理论分析篇1. SWOT分析法 (11)……………………结束语 (13)参考文献 (13)附录A (14)附录B (15)摘要苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称苹果电脑(Apple Computer)。

由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Wayn在1976年创立，2007年1月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布改名。

总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，目前全球电脑市场占有率为3.8%。

苹果公司是全球最具创新精神的企业，从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，远离用低端产品满足市场份额的要求，从不向公司不能占据领导地位的市场扩张。

苹果公司真正的秘密武器是其团队拥有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果公司“酷玩产品”俱乐部的一员。

到20世纪70年代中期，与内部控制相关的活动的优势已经出现在系统设置、审计等领域，主要集中在改善内部控制系统方式以及如何在审计中更好地考虑内部控制的方式上。

然而，受到1973－1976年“水门事件”调查的影响，政府立法机构和规章制定部门开始密切关注内部控制。

“水门事件”特别检举办公室和SEC分别进行了几个独立的调查，调查结果揭露出一个事实，即许多主要的美国公司对国外政府官员进行非法的政治援助、可疑或非法的支付，包括贿赂。

作为对这些调查的反应，国会委员会举行了听证会，来听取大众关于美国公司对国外政府官员的不适当支付的意见。

议案提交后，最终获得通过，并颁布了1977年国外行贿法案（Foreign Corrupt Practices Act of 1977，简称FCPA）。

除了反贿赂条款，FCPA还包括了一些属于会计和内部控制的条款。

FCPA要求公司对外报告的披露者，设计一个内部会计控制系统，并维持其有效性，以期为下列目标提供合理的保证：（1）交易在管理当局的一般授权或特殊授权下执行；（2）交易按需被记录，以使资产在账面上得到反映；（3）只有在得到管理当局的一般授权或特殊授权后，资产的接近权才得到允许；（4）将账面资产和实存资产在合理的间期内进行核对，并对产生的任何差异均采取适当的措施。

这些条款要求公司的管理当局设置账簿、记录和账户，以期精确并适当地放映公司资产的交易和处置，并要求管理当局保证内部会计控制系统的充分性，以期达到相关目标。

因此，该法案暗含的一个关键主题，就是适当的内部控制应该能有效地阻止对国外政府官员的非法支付。

很快，随着FCPA的颁布生效，有关内部控制的活动就如洪峰大水一样猛然爆发了。

许多公众公司将它们的内部审计职能部门的规模和职责大大地加大了，并更加密切地关注它们的内部控制系统。

同时，不少组织，包括职业团体和监管机构，从各个不同的角度对内部控制进行研究，并发布了许多内控建议和指南。

美国注册会计师协会于1974年成立了审计师责任委员会，即著名的科恩委员会，以研究审计师的职责。

位 内 部 规 章 制 度 的 贯 彻 执 行 。巾 注 协 发 布 的 《 立 审 计 独
２ 美 国 内 部 控 制 形 成 机 制 。 在 内 部 控 制 规 范 的 制 ． 定 』 美 同 的 主 要 做 法 是 广 泛 吸 收 社 会 各 界 的 意 见 ， ， 程 序 ｊ 提 高 透 明 度 ， 彻 民 主 决 策 的 原 则 。 Ｃ０Ｓｏ 委 员 会 － 贯
３ ．两 个 内 部 控 制 形 成 机 制 之 差 异 。 从 对 形 成 机 制
标 。报 告 方 面 的 目 标 是 指 企 业 报 告 的 可 靠 性 ， 括 内 部 包
起 源 很 早 ， 以追 溯 到 １ 世 纪 可 ８ １ ．我 国 内 部 控 制 形 成 机 制 。 我 圈 的 内 部 控 制 规 范
设 的 急 速 发 展 时 期 ， 只 能 先 借 鉴 囝 外 先 进 成 果 制 定 出
具 有 指 导 性 的 规 定 ， 后 随 着 外 部 环 境 的 变 化 、 位 业 然 单
务 职 能 的 调 整 和 管 理 要 求 的 提 高 ， 再 对 其 进 行 不 断 的
修 改 和 完 善 。 （ ） 部 控 制 目标 比 较 二 内 １ ．我 国 内 部 控 制 目 标 。 据 审 汁 准 则 定 义 ． 国 内 根 我 部 控 制 的 主 要 对 象 是 企 业 内 部 控 制 的 会 计 控 制 ， 这 就 决 定 了 内 部 控 制 的 总 体 目标 是 保 证 企 业 资 产 的 安 全 完 整 、 务 会 计 的 可 靠 可 信 及 业 务 活 动 的 合 法 合 规 。财 务 财 部 发 布 的 《内 部 会 计 控 制 规 范 — — 基 本 规 范 》（ 行 ） 试 指
票 的 方 式 我 的 内 部 控 制 规 范 从 ２ ０ 年 年 初 财 政 部 ０ ０ 会 汁 刮 组 成 内 部 控 制 研 究 小 组 到 ２ ０１年 ６ 月 《内 部 会 ０ 计 控 制 规 范 — — 基 本 规 范 （ 行 ） 和 《内 部 会 计 控 制 规 试 》 范 — — 货 币 资 金 （ 行 ） 发 布 ， 共 经 历 了 一 年 半 的 时 试 》 总

苹果公司创新管理案例分析苹果公司创新管理案例分析摘要：本文通过对苹果公司内部创新的组织结构、产品创新和公司的创新文化进行研究，深入发掘苹果的创新之道。

与此同时，通过与所学内容相结合，发现苹果目前在创新管理方面所面临的问题，根据自身管理经验提出浅见。

关键词：苹果公司、乔布斯、创新报告目的：在乔布斯代领下的苹果公司近年来越来越受到世人瞩目，不仅使其优秀的产品引人瞩目，其先进创新体系也一直为人津津乐道。

此次报告通过将苹果公司的案例进行深入研究，加之对所学创新管理的融会贯通，帮助苹果公司发现在创新管理方面所面临的问题，也借此加深对此门课程的知识理解与灵活运用。

目录：一、苹果公司及乔布斯简介 .................................................................. ............................................... 1 二、苹果公司的创新管理结构 .................................................................. . (1)1、个人独裁的管理模式................................................................... ............................................. 12、内部组织结构清晰................................................................... ................................................. 2 三、苹果公司的产品创新 .................................................................. (2)1、产品的前瞻性 .................................................................. ...................................................... 3 2、开放式创新................................................................... ............................................................. 3 3、产品创新的成本................................................................... ..................................................... 4 4、核“芯”技术的领跑者................................................................... ......................................... 4 四、苹果公司的文化创新 .................................................................. (4)1、创立“I”语言................................................................... ....................................................... 4 2、产品发布仪式................................................................... ......................................................... 5 3、新的营销模式................................................................... ......................................................... 5 4、追逐风险................................................................... .. (5)五、结论 ....................................................................................................................................... . (5)1、重大的文化危机................................................................... ..................................................... 52、创新结构有待完善................................................................... ................................................. 53、支持性部门缺失................................................................... ..................................................... 6 六、建议 .................................................................. ..................................................................... . (6)1、管理层级下放................................................................... ......................................................... 6 2、强化企业创新文化，发展“乔布斯效应”................................................................. ......... 6 3、建立与公司整体战略相适应的创新战略................................................................... . (6)（1）、建立有效的沟通机制................................................................... ............................. 6 （2）、技术与高层衔接................................................................... ..................................... 7 （3）、改变单一的奖励制度................................................................... ............................. 7 4、建立完善的后续服务部门........................................................................................................ 7 参考文献 .................................................................. ..................................................................... . (8)一、苹果公司及乔布斯简介位于美国加州库比提诺的苹果公司，以卓越的创新理念在全球的高科技企业中文明。

公司治理与内部控制案例在当今竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理和内部控制是确保公司长期发展和可持续成功的关键。

公司治理涉及公司管理结构、监督机制和决策流程，以确保公司的利益与利益相关方的利益一致。

内部控制则是为了保护公司的资产、确保财务信息的准确性和保障公司的合规性。

一个成功的公司治理和内部控制案例是日本汽车制造商丰田公司。

丰田公司以其卓越的公司治理和内部控制机制而闻名，这让公司在汽车行业取得了长期的成功和领先地位。

丰田公司的公司治理结构非常清晰，包括董事会、监事会和高级管理团队。

公司的董事会由独立的董事和高级管理人员组成，以确保公司的决策是客观和透明的。

此外，丰田公司的内部控制系统也非常严格和有效。

公司制定了详细的财务和风险管理政策，确保公司的资产和财务信息受到充分保护。

公司内部控制制度还包括内部审计部门和风险管理部门，他们定期审查公司的运营和财务状况，以确保公司的运营符合法律法规和公司政策。

另一个成功的公司治理和内部控制案例是苹果公司。

苹果公司的公司治理结构非常注重创新和透明度，公司的董事会由杰出的独立董事和高管组成，确保公司的战略决策和治理机制是客观和公正的。

公司的内部控制系统也非常强大，包括严格的财务管理政策和风险管理措施，确保公司的资产和财务信息受到充分的保护。

在公司治理和内部控制方面出现问题的案例是美国的恩隆公司。

恩隆公司在公司治理和内部控制方面存在严重的缺陷，公司的董事会和高级管理团队之间的合作和信息共享不足，导致公司的决策和治理机制不够有效和透明。

公司的内部控制系统也存在漏洞，公司的财务信息和资产保护不够完善，导致公司的财务和声誉受到严重的损害。

综上所述，公司治理和内部控制是公司长期成功和可持续发展的关键。

成功的公司治理和内部控制案例如丰田和苹果公司展示了公司治理和内部控制的重要性，而出现问题的公司治理和内部控制案例如恩隆公司则警示我们公司治理和内部控制的重要性。

公司应该建立健全的公司治理和内部控制机制，确保公司的利益和利益相关方的利益一致，保护公司的资产和财务信息，实现公司的长期成功和可持续发展。

分析苹果的管理、成功的原因及其发展前景苹果公司简介苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ronald Gerald Wayne 在1976年4月1日创立。

1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的AppleⅠ。

1976年，Woz完成了AppleⅡ的设计。

苹果公司logo1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。

同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ：AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer），2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo上宣布改名。

总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。

目前全球电脑市场占有率为8.3%。

苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。

最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。

发展简历1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别：“我很难过地说是到了我该离开的时候了。

保重!”然后他就离开了。

几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说：“告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来：“是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们：“现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。

深度解剖苹果公司，从个人英雄到伟大企业苹果公司近来虽略有颓势，但无疑仍是公司中“高帅富”的最佳代表。

苹果这个“高帅富”是怎样炼成的？有评论人士说乔布斯的成功更多得靠的是运气，其实他不是一个优秀的领导者;有人说后乔布斯时代，苹果将“廉颇老矣”;也有人说，苹果公司更像一个宗教组织……苹果无疑很神秘，在苹果公司里，所有的东西都是秘密。

它毫不含糊地坚持“口风不严战舰沉”的原则。

苹果公司总部的苹果商店里有一款对外出售的T恤，上面写着“我参观了苹果厂区，但苹果只允许我说这些。

”美国《财富》杂志高级记者亚当·拉辛斯基深入苹果内部完成大量的调查挖掘工作，在其新书《苹果——从个人英雄到伟大企业》中，他为我们揭示了苹果的核心文化、产品运营模式、保密制度、领导力战略及如何保持创业之初的激情等“苹果密码”。

1.“不合时宜”的史蒂夫·乔布斯2000年，心理治疗师、商业教练迈克尔·麦考比在《哈佛商业评论》上发表了一篇洞察深刻的文章，用弗洛伊德的术语分析了企业界的三类高管。

第一类是“性欲型”（Erotics），这类人需要人爱，重视价值共识，因此不是天生的领袖。

管理者需要给这类人安排任务，并在他们完成工作后加以表扬。

第二类是“强迫型”（Obsessives），这类人是谋士，拥有能让火车正点开出的本领。

高效的后勤部长或基层技工都是典型的强迫型人格。

而商业领域的伟人大多属于第三类，即“高效的自恋者”。

他们是富于幻想的冒险家，拥有“改变世界”的强烈愿望。

企业界的自恋者都是有着超凡魅力的领袖，他们可以不顾一切地去寻求胜利，根本不在乎这是不是招人喜欢。

史蒂夫·乔布斯就是“高效的自恋者”的典型。

原本默默无闻的乔布斯因为把其他公司叫“笨蛋”而出了名。

在漫长的马拉松式会议中，他手下的高管会时而被夸为英雄，时而被骂为笨蛋。

乔布斯为电脑科技界带来了艺术家的双眼，他的偏执症则促使他创立了一家像中央情报局一样极度机密的公司。

五力模型
替代威胁
• 1.Meizu miniPlayer 来自中国的iPod nano挑战者，拥有足够精致的外 观、支持视频播放，屏幕细腻(作为一款国内产品， 能够获得国外媒体的肯定确实让人感到欣慰) • 2.创新Zen V Plus 比iPod更多彩，而且体积小巧，支持FM/录音，当 然还有图片/视频播放功能 • 3.iRiver T10 53小时播放时间－－iPod只有14小时
成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品
牌吸引力
• 从三个细分市场来分析苹果的差异化组合 ：
• （１）数字音乐播放器市场 ：时尚设计风 格和易用功能性统一 • （２）音乐零售市场 ：不断完善的软件功 能、超过８００万首音乐的庞大曲库，适 时放弃版权保护技术 • （３）数字音乐播放器＋音乐零售 （ IPOD&I-TUNES）：苹果的最大优势则在 于IPOD与I-TUNES的无缝对接，I-TUNES的同 步功能
（４）渠道差异化。苹果将ＩＰＯＤ＋在线商店的差异化组
合模式复制在其ＩＰＨＯＮＥ上 （５）服务差异化。工作娱乐功能兼备且都达到极致
总成本领先
1. 产品利润空间小，价格弹 性高 2. 现有企业之间的价格竞争 非常激烈 3. 短期内创新难度大 4. 现有市场份额大
重点集中战略
• 消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫•乔布 斯新战略中的重点，而个人电脑产品将退 居其次。
苹果公司内部条件分析
——顾**********
核心竞争力——创新
一、创新的动力
在内生性创新模式下，适应 外部的变化和用户的不同需求 已经不是创新的主要动力，换 句话说，企业创新并非来自外 部的压力和要求，而是源于企 业的自我否定和自我更新。
二、创新的标准

美国苹果公司轻资产运营模式下的资金管理[提要] “轻资产运营”模式，即以轻资产撬动包括产品生产加工等“重资产”的经营方式。

自21世纪初麦肯锡提出以来就受到全球企业的青睐，美国苹果公司就是此模式的一个典型案例。

由于“轻资产运营”模式公司具有现金流高、资金周转快、存货与固定资产投资低等财务特征，因此这种营运模式对营运资金的管理提出了较高的要求。

本文以苹果公司为例，探讨在轻资产模式下营运资金的管理。

关键词：轻资产运营；苹果公司；营运资金管理一、轻资产运营模式对于什么是轻资产模式，学术界有两种主流的看法，一种观点是轻资产模式的企业固定资产和存货的比例低，流动资产尤其是现金类资产多；另一种观点是轻资产模式的企业着眼于构建产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，并把自身不具备优势或难以管理的业务环节运营交给合作伙伴，减少自身投资和管理成本。

（魏祎、朱武祥，2010 年）轻资产运营有两种典型的模式：原始设备制造商（OEM）模式和自主品牌制造商（OBM）模式。

OEM模式指由采购方提供设备和技术，由制造方负责生产、提供人力和场地，采购方负责销售的一种生产方式。

OBM模式下的企业，除了加工环节，还包括广告营销、研发设计、采购物流、销售网络、财务支持等环节，以此获得超额利润和高附加的商业价值。

这种轻资产模式本质上是企业的强大的资源配置、整合能力以及快速应对市场变化能力，并在现金流分布格局中，公司往往具有较高的无息占款且拥有更多的经营现金流。

以轻资产模式运营的企业，通常都不进行重大的固定资产投资，或只投入少量的专有性固定资产，通过外包或租赁形式，杠杆利用其他企业的资源进行生产，自己则专注于研发、营销和终端渠道销售等这些高附加值环节。

总的来说，“轻资产运营”是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻”资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业发展模式。

二、美国苹果公司轻资产特征苹果公司从成立到现在，由一家小规模美国本土企业发展成为全球顶级的科技企业。

SWOT分析 法
2011年3月11日，日本遭遇9.0级强震，遭 遇大海啸，致使苹果公司的最大竞争对手 之一的sony公司大范围停产。而同样也是 在3月11日当天，苹果公司推出了万众期待 的ipad2平板电脑。当sony公司忙着防范海 啸的同时，苹果公司却在美国将ipad2上市， 几天之内ipad2被疯狂抢购，在平板电脑方 面取得巨大成功，占据了平板电脑行业的 龙头市场，这是苹果公司一个全面击溃 sony公司的机会。
内部高层的离职,首席执行官乔布斯的健康问题。 5月20日，富士康成都工厂ipad2生产线发生爆炸，
对本已紧张的ipad2的生产造成进一步影响。
谢 谢 观 看！
产品的创新
营销方式的创新
创新 客服方式的创新
创新
一、决策管理的创新 ①一人独大的决策管理模式：
在苹果，百分之百的产品设想都来源于 少数的高层，有些甚至完全就是乔布斯的 个人理念。
这样一种“独裁”的管理模式，造就 了强大的领导团队，保证了明确的开发方 向，也造就了苹果许许多多的风靡世界的 产品。
②完善的保密机制：
2011全球最有价值的科技品牌排行表
据世界顶级品牌调研机构BrandZ 研究报告，2011年苹果品 牌价值1530亿美元，谷歌品牌价值1110亿美元。苹果公司挤 掉谷歌，成为全球最具价值品牌。排行榜显示，苹果品牌目 前价值1530亿美元，较去年飙升原因之分析
决策管理的创新
简介
苹果公司，全称苹果股份有限公司，原称 苹果电脑(Apple Computer)，在2007年1 月9日于旧金山的 Macworld Expo 上宣布 改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提 诺，核心业务是电子科技产品，目前全球 电脑市场占有率为3.8%。

苹果公司的内部文化是怎样的？胡维，我在知乎31 票，来自林东海, Leo, 贺益殷更多如果要简单总结苹果公司的内部文化，应该是「工作辛苦但充满成就感」。

一、乔布斯谈苹果公司文化2008 年乔布斯接受《财富》杂志专访（/2008/03/post_62.html）时，乔布斯有一段关于苹果公司文化的回答：关于苹果员工的动力人这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。

因为，这就是我们的宿命。

人生苦短，你明白吗？所以这是我们为人生做出的选择。

我们本可以在日本某地的某座寺庙里打坐，我们本可以扬帆远航，管理层本可以去打高尔夫，他们本可以去掌管其他公司，而我们全都选择了在这辈子来做这样的一件事情。

所以这件事情最好能够他妈的做好一点。

它最好能够物有所值。

我们觉得它的确还不赖。

关于乔布斯苛刻的名声我的工作不是对人表现得和蔼可亲。

我的工作是让他们做得更好。

我的工作是把公司里的各种资源聚拢到一起，清除路障，然后把资源投放到最关键的项目上。

我的工作就是把我们手下这些牛人们召集起来然后督促他们然后让他们做得好上加好。

怎么做呢？那就只好采取更为极端的思路。

二、以高强度的工作著称电影《硅谷海盗》（Pirates of Silicon Valley）有一段关于乔布斯强迫员工每周工作90小时的描写，情节可能并非完全真实，但或许能反应一些情况。

很多互联网公司，比如Google 、Facebook 给外界的印象是，员工的工作环境比较轻松、快乐，甚至永远20% 的自由发挥时间。

而苹果则是以虔诚地高强度工作著称。

曾有一个关于Google 和苹果对比表格，有一条项目是关于员工工作的，我觉得描述的很传神—— Google：把20% 的工作时间用于自己感兴趣的项目；Apple：把120%的时间用于乔布斯感兴趣的项目。

三、前苹果员工谈苹果公司文化前苹果员工 Chad Little 在Quora 上的回答，很不错，翻译过来：/Apple-Inc-2/What-is -the-internal-culture-like-at-Apple公司文化苹果公司的内部文化相当分裂，它既有典型的大公司的那种繁文缛节，也有创业公司的那种马不停蹄的紧急催促，这取决于乔布斯是否参与。

解密苹果、谷歌、亚马逊组织管控模式战略解码与执行源自哈佛，世界500强首推方法论商业环境的快速变化一直都在向企业的经营和管理模式不断地发起新的挑战。

OD从组织的视角，解决公司整体以及公司内部各类组织的持续发展的问题。

一起来看看全球最具创新实力的三家科技公司——苹果、谷歌、亚马逊的OD实战案例，了解如何让组织发展成为引导企业发展的新内核。

这三个美国公司组织发展做得非常好，都具有全球性影响力。

那么，他们各自的组织结构是什么样?组织发展是如何促进这些公司的发展?我们当然不可能把一个地方的模式直接复制粘贴到另外一个地方使用，但是我们可以从他们的不同结构、不同文化、不同动态，包括他们灵活做出的改变中学到很多。

你会发现，好的组织关系使所有成员形成一一股合力，进而促进整体的发展。

一、苹果Apple以领导为中心到以合作为中心苹果是个非常好的组织。

一开始他们的组织结构完全以领导为中心(leader-centric)，而且这个领导还很奇怪——他是非传统的，非常以自我为中心。

乔布斯是一个非常有创新力的人，读过他的自传和传记的人都知道，他的性格非常与众不同。

所以当这个组织以领导为中心的时候，环绕他的组织力量就非常强大。

在他去世后，这个组织结构也进行了调整。

之前我们可以看到苹果的组织是一个垂直控制的环形组织，也就是中间能量引导了其他能量。

所以，如果你有自己的远景或者愿景，你成为这个组织的基础和驱动，这样的中间人士就是创始人，同时这个组织在创始人去世之后一定会出现问题。

现在的CEO库克是一个更加务实的领导，所以他设计的组织结构的整个领导力是从外而内的，允许较低级别的结构灵活地应对业务与市场需求。

在库克的结构中，除了他自己，还有其他的一些高层在不断地参与管理这个非常伟大的产品。

在美国，苹果公司的销售量最高，同时面临的压力也非常大。

因为它在领导整个行业。

所以对于现在的苹果来讲，如何进行更好的进攻、如何进行更好的防御，并且维持住自己的地位是很重要的。

美国苹果公司发展存在的不足与应对措施关于《美国苹果公司发展存在的不足与应对措施》，是我们特意为大家整理的，希望对大家有所帮助。

一、引言科技型企业作为我国科技体制改革的产物,对促进经济发展起着重要的作用。

科技型企业是技术创新的载体,技术创新也是科技型企业赖以生存的条件。

技术创新是通过在科技领域投入大量的研发经费来开发出符合市场需求的新的具有更高科技含量的产品,从而进一步提升科技型企业生产产品的市场占有率和竞争力。

改革开放40年来,我国科技型企业的发展日趋完善,竞争力日渐提高,但和世界范围内的科技型企业相比,在核心竞争力方面仍然存在一定的差距,因此研究我国科技型企业存在的问题显得十分必要。

二、科技型企业发展存在的问题(一)产品研发经费投入少,缺乏竞争力在一些发达国家,投入在科技企业的研发经费约占市场销售收入的5%~15%。

而我国的科技企业研发经费仅为3.7%,经费投入明显偏低。

研发经费投入不足,会对科技型企业进行科技研究和从事新产品开发产生不良影响,最终导致科技型企业的技术水平发展迟缓,降低市场占有率和竞争力。

(二)科技型企业基础落后,缺乏先导性科技型企业是集研发、生产、经营、销售为一体的企业。

由于复杂繁多的环节对企业状况进行详细的评估就很难实现,我国很多科技型企业仍然只是经营为主,自身成果转化做的不到位,一部分科技型企业尚未建立相关的实验基地、研发场所,这就容易使一些潜力项目和科研成果还未进行生产,便先流产,造成资源浪费和机会成本损失。

(三)不注重品牌的建设,缺乏创新性我国的科技型企业总量众多,但是具有品牌效应的企业屈指可数,缺乏品牌的塑造,有影响的科技型企业品牌少,优势特色产品的地位不突出。

一些科技型企业仅仅进行简单的生产、经营,规模也没有得到扩大,和外界企业的生产和经营之间也没有形成信息的共享机制;一些区域优势明显的产品由于加工、市场销售渠道不畅等原因,未能形成规模效益和区域优势;优势特色的产品开发链条短,产品仍以粗加工为主,市场品牌效应差,驱动力弱;企业之间信息通达度低,交易成本上升,资源浪费加大。