工程项目管理模式研究

浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目建设过程中，依靠业主、设计单位、施工单位和监理单位这四个主体，以及规划、设计、施工和监理这四个环节，通过整合资源、协同作战，实现项目建设全过程的有序运行和有效控制。

这一模式在当前的建设行业中得到了广泛应用，成为推动工程建设质量提升和工程管理效率的有效手段。

本文将从四位一体组织的概念和特点、组织管理模式、运作机制和应用案例等方面进行浅析。

一、四位一体组织的概念和特点四位一体组织即业主、设计单位、施工单位和监理单位的有机整合。

业主作为建设项目的发起方，具有项目的最终决策权和投资权，负责项目的投资、规划和指导，同时也是项目的最终受益者。

设计单位是项目建设的策划和规划者，负责项目的方案设计、施工图纸编制等工作。

施工单位是项目的实施者，负责具体的施工操作和现场管理。

监理单位则作为独立的第三方，负责对项目的施工质量、合规性和进度进行监督和检查。

四位一体组织的特点主要包括各方利益相关、责权利明确、各司其职、守望相助、优势互补等。

在项目开工前，四方应签署《项目合作协议》明确各自权利义务。

二、组织管理模式1. 统一指挥、分工协作在项目建设过程中，四位一体组织需要统一指挥、分工协作。

即由业主作为项目的总指挥，制定项目的总体目标和发展战略，对项目进行整体规划和组织协调。

设计单位则负责项目的技术管理和方案设计，满足业主的需求。

施工单位负责项目的具体实施和现场管理，保证项目的进度和质量。

监理单位负责对项目的施工过程进行监督和检查，及时发现和解决问题。

四方需要在项目建设的各个阶段进行有效的沟通与协调，形成一个紧密的合作关系。

2. 信息共享、互相配合3. 风险防范、问题协商四位一体组织需要进行风险防范、问题协商。

在项目建设过程中，各方需要充分了解项目的风险和隐患，及时进行预判和应对。

业主需要对项目的投资风险和市场变化进行全面的风险防范。

设计单位需要对设计方案的可行性和适用性进行评估，减少施工风险。

建筑工程管理模式
建筑工程管理模式是指在建筑工程过程中，根据不同的项目需求和情况，采取相应的管理措施和方法，以确保工程进度、质量和成本等方面的满足。

以下是几种常见的建筑工程管理模式：
1. 传统管理模式：
传统管理模式是指按照一般的分工、协调和控制方式进行管
理的模式。

在这种模式下，项目经理负责项目计划的制定和实施，各个部门和工种负责自身的工作，通过协调和控制整个工程进展。

2. 经验管理模式：
经验管理模式是指根据过往项目的经验和教训进行管理的模式。

通过总结和归纳以往类似项目的管理经验，可以减少重复性工作和风险，提高工程的效率和质量。

3. 项目管理模式：
项目管理模式是指采用项目管理理念和工具进行管理的模式。

在这种模式下，项目经理根据项目计划和目标，利用项目管理的知识和技能，进行项目的规划、执行、控制和评估。

4. 敏捷管理模式：
敏捷管理模式是指采用敏捷项目管理方法进行管理的模式。

在这种模式下，项目经理根据需求的变化和客户的反馈，及时调整项目计划和工作内容，以满足客户需求。

5. BIM管理模式：
BIM（Building Information Modeling）管理模式是指采用BIM技术进行建筑工程管理的模式。

通过建立三维的建筑信息模型，可以在设计、施工和运营过程中进行数据的共享和协同，提高工程的效率和质量。

以上是几种常见的建筑工程管理模式，每一种模式都有其特点和适用场景。

在实际应用中，可以根据具体项目的需求和特点选择合适的管理模式，以达到项目目标和客户满意度的要求。

EPC模式下菲律宾电力工程项目质量管理研究基于项目质量管理的理论知识，文章总结了该领域的相关经验和方法，结合由中国能源建设集团东北电力第一工程有限公司和沈阳伊莱瑞克电力设计院联合总承包的菲律宾PCPC康塞普森135MW循环流化床燃煤厂（135MW CFBC Concepcion Coal Fired Power Plant）EPC项目，分析了如何强化承包项目的质量管理工作，以及如何尽可能控制项目中的质量风险的问题。

标签：电力工程；EPC；质量管理1 菲律宾PCPC康塞普森EPC项目分析1.1 项目概况本工程名称为菲律宾康塞普森1×135MW循环硫化床燃煤电站工程，项目业主为菲律宾PCPC（PALM CONCEPCION POWER CORPORATION）公司，项目管理公司为SNC LA V ALIN（THAILAND）COMPANY LIMITED公司，EPC总承包商为中国能源建设集团东北电力第一工程有限公司。

工程内容为新建1×430t/h燃煤CFBC锅炉，配1×135MW凝汽式汽轮发电机组（ALSTOM）。

工程于2013年7月18日正式开工，工期至2016年7月18日。

1.2 影响EPC项目质量管理的因素（1）人为因素：人是整体项目建设过程中的执行者，是影响项目质量的最关键的因素之一。

该项目人力资源分为菲工和国人，施工地为农业省，劳动力市场无法满足项目所需的高级技术管理人才，因此高层、中层管理人员应以国人为主，基层管理人员和操作人员应以当地劳动力为主。

（2）机械工具因素：机械工具主要是指确保工程正常进行的工具和设备，包括工程勘测设计软件、计算软件、分析勘探设备以及用于施工过程的各种机械设备。

先进可靠的工具和设备，是保证项目得以顺利实施的必要条件之一。

该项目施工所用机械设备和软件等均应经过承包商的仔细核查，各二级分包商也应加强管理，以保证工程质量。

（3）物质因素：这里的“物质”主要是指组成工程实体的各类材料，组件和各种相关的加工设备，工程材料是工程质量的基础，而相关的加工设备又直接影响着材料的质量，因此工程材料和相关设备型号的合理选择、试验合格会直接影响工程的质量。

工程一体化工程管理模式〔IPMT〕根本建立的工程管理是一种有意识地按照其建立的特殊性和规律，对工程进展组织管理和实践的活动。

目前，工程管理有不同的组织实施方式即工程管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、工程管理、承包商管理等。

由于工程建立工程是一个系统工程，有它合理的工程寿命周期，有客观需要的工程阶段及工程专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进展系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及开展，追求核心业务外包效劳，因此专营工程建立工程管理、具有丰富经历、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程工程管理公司在欧美国家己成为工程管理的主要力量。

它能为业主提供从工程研究到建成运行的全过程效劳。

随着杜会经济和技术的开展，现代工程及建立工程规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。

工程工程的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此表达资源优化配置的一体化工程管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建立中广泛使用。

一体化工程管理〔IPMT〕模式己成为国外对大型复杂工程根本建立管理的一种先进模式。

1、“一体化〞工程管理的定义“一体化〞是业主和工程管理承包商〔英文简称PMC〕组织构造的一体化，工程程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参和工程管理各方的目标及价值观的－体化。

“一体化〞首先应考虑各参和方包括业主及工程管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化〞的工程管理组的核心价值观及统一的工程目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参和人员都发挥主人翁精神并把使工程成功所需要的知识、经历及技能带入工程。

一体化充分表达了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势和工程管理承包商在体系、经历及工具上的优势严密地结合起来，必然对工程建立带来增值效果。

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。

②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。

③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。

④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。

因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。

工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。

同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。

因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。

以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

【我国现阶段建筑工程项目管理模式】1、传统的项目管理模式（DBB模式）：即设计-招标-建造（Design-Bid-Build）模式。

该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目均采用这种模式。

最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

在DBB模式中，参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。

2、CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。

它打破过去那种待设计图纸完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。

其特点是：由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。

3、设计—建造方式：（Design-BuildMethod）就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。

在这种方式下，业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求，授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表，与设计─建造承包商联系。

4、交钥匙方式：（TurnKeyMethod）是一种特殊的设计─建造方式，即由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用，减少由于设计错误、疏忽引起的变更以减少对业主的索赔。

建筑工程管理研究（8篇）第一篇：建筑工程管理问题及措施1建筑工程管理存在的问题及改善措施1．1安全领域的问题及对策1)存在的问题。

建筑工程安全管理过程中首先存在的是管理脱节。

由于行业竞争的压力，部分企业过于依赖项目承包人，丧失了企业自主管理与控制生产的权利。

项目承包人又采取工程转包或逐层分包的方式将工程转(分)出去，导致施工现场无法落实安全施工的政策与相关要求。

而且，现阶段大多施工安全与文明操作等环节得不到足够重视、在管理工作中不具备应有地位，造成国家颁布的安全法律法规或条文不能及时送达或普及到每个现场工地。

而安全监管工作不得力、不到位，仅限于口头宣传却不能切实落实，由此造成各种安全隐患。

另一方面，当下建筑工程管理存在着安全机制与体制不健全的问题。

一些企业只重速度与效益，安全责任不能落实到人员班级，甚至连负责安全的部门或机构都未设置，也就实现不了安全指标的层层落实。

最为重要的是，安全措施与手段依然存在问题。

其中包括伪造安全资质、安全设备或设施建设不规范或不全面、防护措施不力或缺失、文明操作意识淡薄或忽视等。

2)改善措施。

加强建筑工程安全管理首先需要建立健全安全体系，例如要求涉及工程建设每个环节的人员都必须签订安全承诺书或相关协议;定期开展安全生产培训并对施工现场开展定期或突击安全检查;发现不安全问题须要求相关人员或班级、部门限期改正并验收改正结果;依据《建筑法》落实保险制度、按规定收取风险金并将涉及安全的项目经费单列出来、设置独立的账户;对违反安全制度的单位、部门、个人等的行为公开公布并记录在案、依法处罚。

与此同时，建立“安全证”制度，企业各环节、部门、人员等均须持证上岗。

管理过程必须设立应急预案，指定部门与人员负责、配备相应的设施设备、定期开展安全生产演练等。

1．2质量范畴的问题及对策1)质量范畴的问题。

西方发达国家的建筑物使用寿命平均可以达到80年，而国内大多建筑却仅仅不到50年。

建筑物使用寿命客观体现了建筑物的质量，而国内建筑物寿命与国外巨大的差距反映出国内建筑质量的低劣，造成这种局面的原因多种多样，具体到行业层面可以归纳为三个方面:首先，责任不明、资源不足。

建设工程管理模式的创新策略探讨2杭州宇晨交通设施有限公司浙江杭州310000摘要：建设工程实施过程涉及多层面、多环节的工作，科学合理的工程管理模式能够有效提高建设效率，降低施工成本，为建筑企业争取更多的经济效益。

然而，传统的建设工程管理模式已难以满足当下建筑企业的发展需求，建筑企业应对现阶段自身的建设工程管理情况进行分析，再根据建筑行业发展实际情况采取有效策略对工程管理模式进行创新，有效提升工程管理的效率与质量，实现建筑企业的可持续发展。

关键词：建设工程；管理模式；创新策略引言在建筑领域不断发展过程中，工程建设规模日渐扩大，并使建筑企业面临更加激烈的竞争，建筑企业要实现可持续发展，就要积极创新工程管理模式，促进工程建设提质增效，从而不断提升经济效益及核心竞争力。

基于此，文章主要分析了建设工程管理模式的创新策略，以期为相关管理人员提供一定参考。

1建设工程管理模式创新的意义1.1促进建筑企业的可持续发展在我国经济高速发展的过程中，建筑行业扮演着重要角色，是国民经济发展的支柱产业，建筑企业能否实现可持续发展将会对国民经济产生直接影响。

在通常情况下，建筑企业需要通过消耗大量的材料资源与劳动力资源来获取一定的经济效益。

然而，随着社会的发展，我国建筑企业面临着各方面的成本上升问题，如人力资源、材料成本等价格上涨，在一定程度上增加了建筑企业的经营成本与经济压力，不利于建筑企业的可持续发展。

为获得更高的经济效益，建筑企业必须对建设工程管理模式进行创新，采取更加先进、高效的管理模式，有效提高建筑企业的生产效率与经济效益，从而提升企业竞争力，使自身在市场竞争中占据有利地位，进而实现长远发展。

1.2优化企业资源配置建筑企业工程项目的资源配置是否合理，直接影响建设工程的整体效益。

在传统的建设工程管理模式下，工程建设过程中资源利用率较低，甚至存在资源浪费现象，不但增加了建筑企业的施工成本，而且对环境造成了不利影响。

建筑企业通过创新建设工程管理模式，有利于优化资源配置，提高资源利用率，最大限度地避免资源浪费，节约施工成本。

主要有七种项目管理模式。

一、DBB模式即设计－招标－建造（Design－Bid－Build）模式，这是最传统的一种工程项目管理模式。

该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目多采用这种模式。

其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计－招标－建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。

我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。

该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。

缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长；业主管理费用较高，前期投入大；变更时容易引起较多索赔。

二、CM模式即建设－管理（Construction－Man agement）模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。

这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作，在施工阶段定期与承包商会晤，对成本、质量和进度进行监督，并预测和监控成本和进度的变化。

CM模式，于20世纪60年代发源于美国，进入80年代以来，在国外广泛流行，它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。

三、DBM模式即设计－建造模式（Design－BuildMethod），就是在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。