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工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
国内工程项目管理模式一、设计-招标-建造模式(DBB)设计-招标-建造模式(DBB）是国内工程项目管理中最常用的模式之一。
该模式将工程项目的实施过程划分为设计、招标和建造三个阶段。
二、建造-运营-移交模式(BOT)建造-运营-移交模式(BOT)是一种以项目融资为基础，由项目发起人承担建设项目的全部费用，在项目建设完成后的一段时期内运营该项目，并在此期间还清贷款，最后将项目移交给政府或其它投资人的一种模式。
三、项目管理承包模式(PMC)项目管理承包模式(PMC)是指项目管理承包商代表业主进行项目管理，负责工程的设计、采购、施工等全部或部分工作，并承担相应的责任。
四、合作模式(Partnering)合作模式(Partnering)是一种基于合作伙伴关系的工程项目管理模式。
在该模式下，业主、承包商、设计单位等各方在平等互利的基础上，通过签订合作协议，共同约定工程项目的质量、工期、成本等目标，并共同参与工程项目的实施。
五、EPC(设计-采购-建造）模式EPC(设计-采购-建造）模式是指工程项目的实施过程由一个总承包商负责，包括工程的设计、采购和施工等全部工作。
这种模式的优点是可以减少业主的管理负担，实现设计、采购和施工的—体化。
六、快速轨道工程管理模式(Fast Track)快速轨道工程管理模式(Fast Track)是一种加快工程进度的方法。
该模式通过并行作业的方式，缩短工程项目的建设周期。
七、集成—体化管理模式(lntegrated Project Delivery，简称IPD)集成一体化管理模式(Integrated Project Delivery，简称IPD)是一种将工程项目的设计、采购、施工等各个阶段进行—体化管理的模式。
该模式的优点是可以提高工程项目的效率和质量，减少浪费和冲突。
八、质量管理模式(QPM)质量管理模式（QPM)是一种以质量为核心的工程项目管理模式。
该模式注重工程项目的质量管理和控制，确保工程项目的质量和安全性。
常见工程项目管理模式的简单介绍分析当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。
以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。
一、国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍（一）工程项目管理模式分类：结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种：1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式（DBB）。
2设计--建造--交钥匙模式即EPC3建筑管理模式，即CM，根据实际情况又可分为代理型CM和风险型CM。
4设计--管理模式，即DM。
5项目管理承包模式，即PMC。
6建造--运营--移交模式，即BOT。
（二）工程项目管理模式的概念级特点介绍1•传统模式•即（设计一招标一建筑模式DBB）（图1）图1设计--招标--建筑模式DBB又称设计--招标--建造（Design -Bid -Build）模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。
在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。
这种模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。
优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。
可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。
可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。
2.设计一建造一交钥匙模式既EPC（图2）图2设计--建造--交钥匙模式设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
工程项目管理模式的分类1.传统项目管理模式：传统项目管理模式是一种线性的、阶段化的管理模式，也被称为“瀑布模型”。
在这种模式下，项目按照预先确定的时间表和步骤一步一步地执行，每个阶段都有明确的目标和交付物。
这种管理模式适用于规模较小、风险较低的项目，但对于复杂多变的项目可能不够灵活，无法适应变化和风险管理的需求。
2.敏捷项目管理模式：敏捷项目管理模式是一种弹性的、迭代的管理模式，也被称为“迭代模型”。
在这种模式下，项目被分为多个短期迭代周期，称为“冲刺”，每个冲刺都有一个明确的目标和交付物。
团队在每个冲刺结束后进行回顾和调整，以适应变化和不断改进。
这种管理模式适用于需求不确定、风险较高的项目，能够更快地响应变化和客户需求。
3.协同项目管理模式：协同项目管理模式是一种团队合作的、协同决策的管理模式。
在这种模式下，项目团队成员在项目的各个阶段中共同参与决策和问题解决过程，实现信息共享和资源共享。
这种管理模式适用于涉及多个团队成员和利益相关方的项目，能够促进更好的沟通和合作，提高项目执行效率和质量。
4.融合项目管理模式：融合项目管理模式是将传统项目管理、敏捷项目管理和协同项目管理等多种管理模式进行整合和融合的一种综合管理模式。
在这种模式下，项目管理团队根据项目特点和需求选择合适的管理方法和工具，灵活应用于不同阶段和情境中。
这种管理模式能够更好地适应不同类型的项目，提高项目管理的灵活性和效果。
5.可持续项目管理模式：可持续项目管理模式是一种关注可持续发展和环境保护的管理模式。
在这种模式下，项目团队将可持续发展的原则和方法应用于项目的全生命周期中，从项目的规划、设计、执行到运营和维护，考虑项目对环境、经济和社会的影响，追求经济效益和环境效益的协同。
这种管理模式能够提高项目的可持续性和社会责任，并与相关标准和法规保持一致。
总结起来，工程项目管理模式的分类包括传统项目管理模式、敏捷项目管理模式、协同项目管理模式、融合项目管理模式和可持续项目管理模式。
我国常见的工程项目管理模式嘿，伙计们！今天我们来聊聊我国常见的工程项目管理模式。
你们知道吗，咱们国家的项目可真是五花八门，各种各样的都有。
那么，这些项目是怎么管理的呢？别着急，我这儿有一份“干货”，让我们一起来看看吧！咱们要了解的是项目管理的基本概念。
简单来说，项目管理就是通过对项目的计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以达到项目的目标。
好了，现在我们知道了什么是项目管理，那么接下来就要看看咱们国家的工程项目管理模式了。
1.1 传统项目管理模式这个模式啊，就有点像咱们小时候学习的“老三样”：听、说、读。
听老师讲课，理解知识点；跟同学讨论，分享心得；自己读书，巩固知识。
同样地，传统项目管理模式就是通过这三个步骤来实现项目的管理。
首先是“听”，也就是听取专家的意见。
在项目管理中，这通常意味着聘请一位经验丰富的项目经理来指导整个过程。
这位项目经理会根据自己的经验和专业知识，为团队提供指导和建议。
然后是“说”，也就是与团队成员进行沟通。
项目经理需要与团队成员保持密切联系，确保每个人都明白项目的目标和任务。
这样，大家才能齐心协力，共同完成项目。
最后是“读”，也就是对项目进行监控和评估。
项目经理需要定期检查项目的进度，确保一切都按计划进行。
如果发现问题，要及时采取措施进行调整。
1.2 敏捷项目管理模式这个模式啊，就像是咱们小时候玩的“捉迷藏”。
在这个游戏中，我们需要不断地寻找新的藏身之处，以躲避其他玩家的追捕。
同样地，敏捷项目管理模式强调的是项目的灵活性和快速响应变化的能力。
首先是“Scrum”，这是一种敏捷开发框架。
它将项目分为多个短周期(称为“Sprint”),每个周期内完成一个可交付的功能。
这样，项目可以更快地得到反馈，从而更好地应对变化。
然后是“Kanban”，这是一种看板方法。
它通过可视化的方式，帮助团队了解项目的进度和状态。
这样，大家都能清楚地知道下一步该做什么，从而提高工作效率。
最后是“Lean”，这是一种精益管理方法。
建筑工程项目分承包管理方式的探讨一、前言随着建筑行业的不断发展和壮大，建筑工程项目承包管理方式正在日益多样化。
这些承包管理方式涉及建筑工程生命周期的各个阶段，包括设计、施工、运行和维护。
本文将探讨建筑工程项目分承包管理方式的优缺点以及适用条件。
二、建筑工程项目分承包管理方式1.总承包（Design-Build）总承包是指由总承包商承担建筑工程项目在设计、施工和投入使用等全过程中的管理和执行工作。
总承包商除了设计和施工，还包括了所需的工程材料和设备的采购、预算管理、协调管理、质量检验、工期控制、施工安全评估等方面的工作。
在总承包模式下，建设单位与总承包商签订一份总承包协议，总承包商负责承包建筑工程的所有工程内容，并在预计的时间内按照建筑标准建设出高质量的建筑。
总承包模式的优点：（1）减少建设单位的管理和劳动力成本，让建设单位的工作更加专业化;（2）总承包模式下，总承包商能够掌握所有工程内容，能够做到工程的整体控制，提高建筑工程项目工程质量、工程安全和工程进度的综合控制能力，消除了视野狭窄和工程施工过程中的分工纷争。
（3）整合了设计方案和施工方案，平衡了建设单位的实际需求和承包商的操作经验，一定程度上增加了建筑工程项目设计和施工的可操作性和可靠性。
（4）总承包商的项目管理团队拥有丰富的项目管理经验，能够利用所掌握的综合能力，使项目管理成为一种协调的过程。
总承包模式的缺点：（1）整体性强，需要有一个实力雄厚的总承包公司或机构来承担，否则难以做到精准的施工和质量控制。
（2）总承包模式对总承包商提出了较高的要求，需要具备较强的综合技术能力和管理能力。
（3）当总承包商管理失误，或者与建设单位之间存在纠纷，影响工程进度和工程质量。
2.设计－施工总承包（Design-Build-Contract）设计施工总承包是相对于总承包而言的。
在设计–施工–总承包模式中，建设单位将建筑设计和施工工作分别委托给设计公司和施工公司。
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，其特点是按照设计、招标、建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目。
优点：1. 通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资；2. 业主可自由选择咨询、设计、监理方，有利于提高项目管理水平。
缺点：1. 项目周期长，需经过规划、设计、施工三个环节；2. 业主管理费用较高，前期投入大；3. 变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
该模式改变了传统的设计完成后才进行招标的模式。
优点：1. 缩短项目周期，提高施工效率；2. 业主可提前介入施工过程，及时发现问题并进行调整；3. CM单位具有丰富的施工经验，有利于提高工程质量。
缺点：1. 业主需对CM单位的管理能力进行严格评估；2. CM单位与承包商之间的协调工作较为复杂。
三、EPC模式EPC模式即工程、采购、建设一体化模式，其特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担工程建设的大部分风险。
EPC合同条件的基本出发点是业主重点进行竣工验收。
优点：1. 业主参与程度低，有利于降低管理成本；2. 承包商承担风险，有利于提高工程质量。
缺点：1. 业主需对承包商的能力进行严格评估；2. 合同管理较为复杂，需注意风险分配。
四、联合体模式联合体模式是指由两个或多个单位组成的联合体参与工程项目管理。
该模式有利于发挥各方的优势，提高项目管理水平。
优点：1. 发挥各方优势，提高项目管理水平；2. 优势互补，降低项目风险。
缺点：1. 联合体内部协调工作较为复杂；2. 需注意各方利益分配。
总之，工程项目管理通用模式各有优缺点，业主应根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的模式。
工程项目管理的模式工程项目管理（Engineering Project Management）是指对工程项目进行规划、组织、指挥、协调和控制全过程的管理活动，以实现项目的目标和要求。
在工程项目管理中，有几种常见的模式可供选择，如传统水平模式、职能专业分工模式和项目化结构模式等。
本文将对这些模式进行详细介绍。
一、传统水平模式传统水平模式是指按照工作职能划分项目组织结构，每个部门负责自己的专业领域，各部门之间的协调由项目经理负责。
这种模式适用于工程项目相对稳定、规模较小的情况下，项目组织结构简单，各职能部门之间配合紧密。
但这种模式存在问题，如各部门之间缺乏协调和沟通，信息传达不及时，易产生项目进度延误、质量问题等。
二、职能专业分工模式职能专业分工模式是指按照专业领域划分项目组织结构，每个专业部门负责相应专业工作，由专业经理负责协调和指导。
这种模式适用于工程项目规模较大、具有较多专业需求的情况下，能够更好地发挥专业优势，提高项目的质量和效率。
但这种模式也存在问题，如专业部门间缺乏协调，信息传递不畅，项目进度易受到影响。
三、项目化结构模式项目化结构模式是指按照项目需求划分项目组织结构，每个项目单独组建一个项目团队，由项目经理负责整个项目的规划和执行。
这种模式适用于工程项目规模大、复杂度高、需求变化频繁的情况下，能够更好地协调各个专业和职能部门，提高项目的响应速度和灵活性。
但这种模式也存在问题，如项目团队建立和解散的成本较高，项目人员流动带来的知识损失等。
除了以上三种常见的模式外，还有一种较新的模式是矩阵式组织模式。
矩阵式组织模式是将传统水平模式和职能专业分工模式相结合，形成一种弹性的组织结构。
在矩阵式组织模式中，项目经理通过与各职能部门的经理协商和沟通，调配资源和协调工作，以实现项目目标。
这种模式适用于工程项目规模适中、有明确的项目目标和资源需求的情况下，能够更好地平衡职能专业和项目运营之间的关系，提高项目的绩效和效率。
国际咨询业按照工程建设项目管理服务承担的责任和服务的阶段、时间进行分类，有以下四种典型模式：A.项目管理服务（Project Management，PM或PMA）：项目业主委托专业项目管理团队，从工程建设项目前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止，实施全过程系统管理服务，项目管理团队按照项目业主委托管理的服务范围和工程建设项目建设目标要求，负责工程建设项目建设各阶段、各环节及其参与建设的咨询、勘察设计、施工、监理、材料设备供应等单位的综合咨询、协调管理。
项目管理服务单位没有选择各类设计、施工承包人，决定设计变更、工程造价的控制权利和相应责任，与各承包人不订立合同，而只是管理协调关系。
这种模式也称为项目管理一体化模式，运用服务的范围较广，其优点是：项目管理公司从工程建设项目前期阶段开始对项目全过程实施管理服务，有利于充分发挥项目管理公司的管理专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路；有利于统一协调和管理工程建设项目的设计与施工，减少设计与施工的相互脱节和矛盾，减少工程设计变更与返工；可以方便地采用分阶段发包选择施工承包人和货物供应商，有利于缩短建设工期；项目业主在项目建设全过程可以提出必要的设计和施工变更，对工程建设项目投资、进度和质量实行较强的控制。
其缺点是：项目业主与各类承包人之间增加了管理层次，要求项目管理单位应具有较高的工程建设项目设计规划和施工规划及其协调管理水平，项目经理及其管理团队的素质、能力至关重要，直接影响工程建设项目的效益；项目经理不承担工程造价的决策控制权，项目业主的投资控制责任和风险较大。
B.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）：项目业主委托有实力的专业项目管理承包人，按照委托项目建设管理的范围和目标要求对工程建设项目自前期的可行性研究开始直至项目完成验收、投入使用为止的建设全过程实行集成化的项目管理承包。
商业模式分类建设工程项目管理(construction project management)企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。
简称为项目管理。
——《GBT 50326-2006 建设工程项目管理规范》项目管理模式的划分主要依据是项目融资方式、发包人、承包人、其他单位的组织关系和合同范围分工。
目前我国工程建设领域比较流行的项目管理模式主要包括EPC、EPCM、E+P+C、PMC、BOT、PPP等模式及这些模式的变形或者组合。
1、EPC设计－采购－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的可行性研究、勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
我国现行《建筑法》在第二十四条规定：“提倡对建筑工程实行总承包。
建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位。
”2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。
主要变形：EPC-Turnkey（交钥匙）模式、FEPC（融资+EPC Turnkey）模式在FIDIC合同中，有一个EPC的升级版本，即交钥匙工程（Turnkey），也被业内称为EPC-Turnkey或TKM模式。
即将工程开车划入承包商责任范围，待项目顺利运行后，移交业主，即将该工厂或项目所有权和管理权的“钥匙”依合同完整地“交”给对方，由对方开始经营。
如果资质和能力条件许可的情况下，业主资金不足，还希望承包商进行项目的融资，便会出现“融资+EPC Turnkey”（FEPC）模式。
一、职能式职能式是工程项目管理中最基本、最广泛使用的组织形式。
其特点是按照企业职能部门的特点和职责，将项目分解成若干子项目，由相应职能部门去完成。
职能式适用于大型项目，其优点如下：1. 项目团队成员隶属关系不变，项目结束后无后顾之忧；2. 各职能部门能够在本职工作与项目工作之间进行人力、财力、时间等资源力量平衡；3. 小型项目交由一个职能部门负责时，其管理空间和自主权更大，更加灵活；4. 项目团队有原隶属部门相关技术团队支持，便于项目技术问题的解决；5. 企业在项目管理和技术沉淀方面有连续性。
二、项目式项目式与职能式相反，项目组织独立于企业之外，成员也脱离原隶属部门。
项目在企业规定范围内由项目经理独立负责。
项目式管理的优点如下：1. 项目经理是项目真正意义上的负责人，可以为推进项目提供有力支持；2. 项目团队成员专注于项目工作，有利于提高项目质量；3. 项目管理更加灵活，可根据项目需求调整组织结构。
三、矩阵式矩阵式组织结构将职能式和项目式相结合，形成了一种复合式组织形式。
矩阵式组织结构中的每一个成员都受项目经理和职能部门经理的双重领导。
矩阵式组织结构的优点如下：1. 既能发挥职能部门的专业优势，又能保证项目目标的实现；2. 便于资源整合，提高项目管理效率；3. 项目团队成员在多个项目中锻炼，有利于个人发展。
四、复合式复合式组织结构是在矩阵式组织结构的基础上，根据项目特点和企业需求进行调整。
复合式组织结构具有以下特点：1. 适用于复杂项目，能适应不同项目需求；2. 组织结构灵活，可根据项目进度和阶段调整；3. 能够充分利用企业内部资源，降低项目管理成本。
总之，工程项目管理形式应根据项目特点、企业需求和市场环境等因素进行选择。
在实际操作中，企业应根据自身实际情况，不断优化和调整项目管理形式，以提高项目管理水平和项目成功率。
浅谈建筑工程项目管理MC模式与CM模式的比较发表时间：2019-07-23T10:37:06.343Z 来源：《工程管理前沿》2019年第09期作者：胡完完[导读] 传统管理的模式较为单一，已逐渐难以在现代经济高速的发展中应用，CM和MC的管理模式于目前经济的发展当中存在先进价值，【摘要】传统管理的模式较为单一，已逐渐难以在现代经济高速的发展中应用，CM和MC的管理模式于目前经济的发展当中存在先进价值，合理的应用CM与MC的管理模式能在经济给项目研究带来较为可观的效益，降低风险出现的几率。
在CM和MC两种模式应用当中极易出现混淆情况，虽然两者各有优势，但CM模式具有更多长处。
【关键词】项目管理；MC模式；CM模式1前言建筑工程项目其明显的特征是建设的工期较长、投资较大、项目的参入方较多及个体的差异性较大。
这部分项特征导致项目的建设隐藏较大风险，怎样合理预防风险，给项目带来更多经济的效益，是项目管理相关人员所研究的一项重要内容。
按照项目特点与要求等差异，选择合适的模式，也是预防风险，达到项目目标要求关键的一个手段。
现如今已出现了多种项目管理的模式，各个模式均有自己的优缺点，这就需要我们按照项目的类型与特点来采用合适的模式，不然可能会导致发生项目管理失败的情况。
2建筑工程项目管理MC模式与CM模式介绍2.1MC模式介绍2.1.1MC模式定义 MC模式指的是业主直接寻一家单位加以管理承包,管理的承包商一方面和业主签署合同,另一方面和施工的承包商签署合同,承包商需和业主专业的咨询顾问比如工程师与建筑师及测量师等加以紧密的合作,对工程加以计划管控与协调。
实际的施工由各承包商来负责。
承包商承担着设备的采购与工程的施工及管理分包商等工作。
如图1所示。
2.1.2MC模式优缺点（1）MC模式选择分阶段的施工,边设计边招标、施工,使得设计与招标、施工能同步的实施，能缩减工程建设的周期。
承包商于项目的前期就介入到项中,按照其提供最新的市场条件与设备的价格及物质的来源等信息,能使得前期的规划与预算的工作更加现实,其设计不仅与市场的需求更相符，而且而且对优化设计与减少设计的变更有利。
工程建设项目管理模式分类——国内一般模式类型
目前，国内工程建设项目管理服务尚未成熟定型。
实践中，参考国际工程建设项目典型模式，按照项目管理过程的时间跨度、管理承担的责任和专业范围的不同，可以将国内工程建设项目管理服务模式分为以下类型：
A.按照项目管理服务过程的时间跨度可分为全过程、阶段性两类。
其中全过程服务一般是指项目管理服务单位的服务周期从项目可行性研究（甚至更早的策划、立项申请阶段）开始直至项目完成验收、投入使用为止；阶段性服务则是指项目管理服务单位根据项目业主的委托仅在整个项目建设周期中部分阶段参与项目工作并提供项目管理服务，如从工程开工至竣工验收的项目施工阶段、从立项批复至工程开工的项目前期工作阶段或涵盖施工图设计及施工的项目实施阶段。
B.按照项目管理服务的管理责任不同可分为咨询协调型、责任承包型。
咨询协调型是指项目管理服务单位根据项目业主的委托授权参与工程建设项目管理，负责提供咨询意见和综合协调服务，而不对项目成本、进度和质量等项目管理服务目标实现情况承担经济赔偿或法律责任，一般不直接与参建单位签约，也无权决定参建单位和拨付工程款项；而责任承包型的项目管理服务单位则根据成本控制等项目管理责任目标的实现情况，按照预先确
定奖励办法和赔偿罚则承担直接责任，目前应用较多的项目代建就属于这种责任承包型的项目管理服务模式。
C.按照项目管理服务的专业范围不同可分为全面服务型和专业服务型。
全面服务型是指项目管理单位在其服务期内就技术、质量、投资、进度、安全、商务等几乎所有专业性的项目管理事务向项目业主提供全方位的项目管理服务的模式；专业服务型是指项目管理单位仅就一定时期内某个或几个专业领域为项目业主提供专业咨询服务的模式，如施工阶段的造价控制咨询服务、竣工验收阶段的竣工结算审核服务、项目建设期的法律咨询服务等。
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