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岗位职责）职位评估量表职位层次对应表职位评估系统评估因素权重、最高 / 最低总点值设定因素 1. 组织影响注：影响： 1—— 24 级和职位层次表的层次位置相对应因素 1.组织影响：职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值影响：职位于公司组织机构中所如层次位置程度：作用 /影响的大小因素 2. 属员管理注：类别： 1—— 23 级和职位层次表的层次位置相对应因素 2. 属员管理：主管所辖职位层次高低和管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）因素 3. 责任领域：因素 3. 职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小和受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由因素 4: 沟通关系附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动于壹定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度公司组织机构内内部：外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：壹般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求和人合作，施加影响。
复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策偶尔：每月发生几次经常：每周发生几次频繁：每天发生因素 5. 任职资格计算机应用因素 5. 任职条件：履行职位职责最低的和职责关联的经历和学历注1. 经历：和职位职责关联的，最低的经历长短注 2. 学历：国家承认的学历高低各岗位学历、经历参照表壹各岗位学历、经历参照表三各岗位学历、经历参照表四技能操作岗位因素 5. 任职条件：计算机分类表壹因素 5. 任职条件：计算机分类表二6因素 6. 问题难度因素 6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/ 解决的难易和创新程度注 1. 复杂性：问题处理解决的难易程度注 2.创造性：问题处理 /解决需改进 / 创新的程度无需改进：职责活动已程序化、规范化稍有改进：职责活动基本程序化、规范化，基于现行方法，稍有改进壹般改进：职责活动需要改进 / 发展现行方法，且借助于本部门专业业务经验较大的改进 / 创新：职责活动需要较大的改进和创造新的方法，且借助全公司关联部门专业业务经验大的改进 / 创新：职责活动需要经常改进和创造较复杂的方法，且借助全公司的专业业务经验重大的开拓创新：职责活动需要创造广泛、复杂的方法，且借助全公司和外部的专业业务经验变革创新性质：职责活动是开发性的，没有现行和可借助的方法，经常需自己找出解决问题的方法因素 7. 环境条件因素 7. 环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响和损害程度注 1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度注 2. 风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等职位评估因素点值汇总职位名称：评估日期：评估人：。
公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在公司的相对重要性，从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响；2、解决问题；3责任范围；4监督；5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为100分。
集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40%，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度，包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1、基本影响（60%，24分）：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到” 是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入（50%，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用）（30%，7.2分）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级。
C、质量（20%，4.8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级。
具体见下表：基本影响要素分值表2、成长促进（40%，16分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
二、解决问题（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的，例如：缺货处理等。
2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。
薪酬最详细的岗位价值评估附案例The following text is amended on 12 November 2020.史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
国际流行的CRG 模式：伟世（美世）国际职位评估系统（IPE）---即七因素法
简介
在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。
其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。
使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。
它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。
整个评价体系由三大方面七大要素组成。
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决总是难度
7、环境条件
评估系统
职责规模
1、对企业的影响
2、监督管理
影响人数
规模类别
职责范围
3、责任范围
4、沟通技巧
独立性频率
广度技巧营业知识面内外用处
工作复杂程度
5、任职资格
6、解决问题的难度
7、环境条件
学历创造性风险
经验复杂性环境因素1 对企业的影响（1）
因素1 对企业的影响（2）
因素1 对企业的影响（3）
因素2
监督管理
因素3 责任范围
因素4 沟通技巧
因素5 任职资格
因素6
解决问题难度级别
因素7 环境条件
环境活动有身体、精神和技术方面的压逼
风险政治上或工业上的伤害
职位评估总结
分数转换表。
职位评估（IPE系统）指导手册二〇〇六年七月职位评估指导手册为何要进行职位评估？在企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。
那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估。
职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。
它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。
很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。
而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。
职位评估的具体作用：1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。
有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。
举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。
同理，在不同企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。
2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后，就便于确定职位工资的差异了。
当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。
国际化的职位评估体系（如HAY 系统、IPE系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。
职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，通过职位评估获得职位价值真实反映其对公司的贡献，它使员工认识和确认职位的差异。
属于量化的工作评价方法一、工作评价方法的概述工作评价是人力资源管理中的一项重要技术，它通过对职位的价值进行评估，确定其在组织中的相对位置及相应的薪酬水平。
工作评价的方法主要分为定性和定量两大类。
量化工作评价方法是一种更为科学和客观的评价方法，它通过量化的指标和数据来评估工作的价值，从而避免了主观因素对评价结果的影响。
二、量化工作评价方法的种类1.因素计点法：该方法是最常用的一种量化工作评价方法。
它首先确定评价的因素及各因素的权重，然后对每个因素进行分级并赋予分值，最后根据被评价职位在该因素上的得分及权重，得出总分数。
2.对比法：对比法是将待评价的职位与标杆职位进行比较，得出每个待评价职位的相对位置和得分。
这种方法适用于标杆职位选择合理且待评价职位与标杆职位具有较高相似性的情况。
3.关键绩效指标法：关键绩效指标法是通过选取关键绩效指标，如销售额、生产效率等，对职位进行评估。
该方法强调对职位绩效的直接衡量，适用于结果导向的职位。
4.劳动强度评分法：劳动强度评分法是根据工作的劳动强度、劳动环境等因素对工作进行评估的方法。
该方法特别适用于那些劳动强度大、工作环境恶劣的职位。
三、量化工作评价方法的优势1.客观性：量化工作评价方法基于量化的数据和指标进行评估，避免了主观因素对评价结果的影响，使得评价结果更加客观。
2.可比性：由于评价结果是基于量化的数据和指标得出的，因此不同职位之间的评价结果具有可比性，有助于组织内职位的横向比较。
3.灵活性：量化工作评价方法可以根据组织的需求和实际情况进行调整，灵活地选取不同的因素和指标进行评价。
4.易于操作：量化工作评价方法具有明确的数据和指标，易于操作和执行，能够提高评价的效率和准确性。
四、量化工作评价方法的实施步骤1.确定评价目的和范围：明确工作评价的目的和范围，例如是为了确定薪酬水平、职位晋升、培训需求等。
此外，还需确定参与评价的职位及相应的评价者。
2.选取评价因素及权重：根据组织的特点和实际情况选取适当的评价因素，如责任、技能、努力程度、工作条件等。
岗位价值评估方法大全(附案例)企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。
本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。
岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。
一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：1岗位价值评估方法介绍1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。
现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。
岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。
点因素法岗位评估体系
点因素法岗位评估体系 岗位评估要素
岗 位 评 估 要 素 ➢ 职责大小
1 对组织的影响 2 管理
➢ 职责范围 3 职责范围 4 沟通
➢ 工作复杂性 5任职资格 6 问题解决 7环境条件
对组织的影响 组织规模 下属人数 下属的种类
工作独立性 工作多样性
业务知识
频率
能力
内、外部联系
教育背景 工作经验 创造力 操作性 风险 环境 岗位评估要素1：对组织的影响（1） 对组织的影响（1）
程度
组织的首脑 （A- 级岗位） （注：多指企业首脑、包括企业决策层、董事会、董事会成员） 对整个组织有影响 （B- 级岗位） （注：多指企业高管、包括总经理、总监、大部门部长等） 对职能部门/业务单位有影响 （C- 级岗位） （多为企业中层管理人员，包括部门部长、大部门主管） 对工作领域有影响 （D- 级岗位及以下） （注：多为企业一般员工及基层管理人员）
专家影响 （注：多指需要专业性技术和通过专业技术施加影响力的岗位）
程度
1 - - - - 极小的可以忽略的影响 - 1 2 - - - - 小（边缘/边界）影响 - 2 3 - - - - 有限影响 - 3 4 - - - -一些影响 - 某一领域有一些影响 4 5 - - - - 重要影响 -某一领域有重要影响 5
6 - - - 有限影响 - 主要影响 -某一领域有主要影响 6 7 - - - 一些影响 - - 对某一职能部门/业务单位有一些影响 7
8 - - -重要影响 - -对某一职能部门/业务单位有重要影响 8 9 - -有限影响 -主要影响 - -对某一职能部门/业务单位有主要影响 9 10 - -一些影响 - - - 对组织的业绩有一些影响 10 11 - -重要影响 - - -对组织的业绩有重要/主要影响 11
12 - 受其他组织强烈影响的组织首脑 - 主要影响或担任组织副首脑 - - - 12 13 -受其他组织部分影响的组织首脑 - - - - 13 14 - 组织首脑 - - - - 14 15 - 组织首脑及董事会主席 - - - - 15
影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质 小于10% 一些 通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20% 重要 较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 主要 对完成主要业绩起到重要/显著作用 大于 30% • 该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位 岗位评估要素1：对组织的影响（2） 对组织的影响(2)程度 1 执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制. 极小影响 6 执岗人对职能部门/业务单位的业绩的负有有限影响。 或执岗人对工作领域有重要影响。 （注：多为基层管理人员、跨部门协调者） 11 执岗人对一个对组织业绩有重要影响的职能部门/业务单位
负责或执岗人是一个对组织业绩有重要影响的专家。
（注：多为大总监） 2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。 小影响 （注：多为后勤类一线员工）
7执岗人对职能部门/业务单位的业绩有一些影响。 （注：多为小主管） 12 在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的强烈影响（具体的政策、价格、财务战略、市场战略等）
或执岗人对一个对组织业绩（这里组织首脑位于程度13或14）有主要影响的职能部门/业务单位负责 或担任组织副首脑（参见那些处于程度14有组织首脑的组织） （注：多为副总、分子公司总经理）
3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。 对工作领域有限影响 （注：多为普通办公室职员） 8 执岗人对职能部门/业务单位的业绩有重要影响（该职能部门/业务单位至少对组织业绩有影响） （注：多为辅助部门部长、大主管） 13在一个大公司里担任组织首脑，该组织业绩受到总部和/及其他组织的部分影响 （注：多为总经理）
4 执岗人提出建议及/或担任对工作领域有一些影响的工作或执岗人担任对工作领域有些影响的专业工作。 对工作领域有些影响 （注：多为有一定专业技术要求的办公室职员）
9 执岗人对一个对组织业绩有有限影响的职能部门/业务单位负责。或执岗人对一些对职能部门/业务单位的业绩有重要影响的活动负责（该职能部门/业务至少对组织业绩有重要影响） （注：多为支持部门部长） 14 组织首脑（如果组织位于集团公司中，通过董事会战略研讨和泛泛的政策说明的途径，组织业绩可能受到影响。组织也可能接受集团公司的一些服务如财务、人事政策等，但不对组织产生产什么影响） （注：多为集团总裁）
5 执岗人协调、控制或发展对工作领域有重要影响的工作 （注：多指岗位在该部门很重要或为同类型岗位引领者） 10 执岗人对一些对组织业绩有一些影响的职能部门/业务单位或活动负责 （注：多为大部长、小总监） 15 组织首脑及董事会主席 （注：多为董事长） 岗位评估要素1：对组织的影响（3） 对组织的影响(3) 程度 规模 （销售额）
重要性
2000万以下 2000万 5000万 1亿 10亿
1 5 5 5 5 5 2 10 10 10 10 10 3 24 28 32 36 40 4 50 62 74 86 98 5 59 73 87 101 115 6 68 84 100 116 132 7 77 95 113 131 149 8 86 106 126 146 166 9 95 117 139 161 183 10 104 128 152 176 200 11 119 147 175 203 231 12 134 166 198 230 262 13 149 185 221 257 293 14 164 204 244 284 324 15 180 224 268 312 355 岗位评估要素2：管 理 管 理 程度 1 2 3 4
程度
下属种类 下属人 数（直接、 间接）
下属为担任同类或重复性工作的员工 下属中包括专业人员但不包括管理人员 （此处所指专业人员指需要专门技术或技能的岗位，且该技术或技能不能在短期内获得） 下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员
下属中既包括专业人员又
包括高层管理人员（A或B级岗位）
1 0 10 10 10 10 2 1 - 10 20 25 30 35 3 11 - 50 30 35 40 45 4 51 - 200 40 45 50 55 5 201 - 1000 50 55 60 65 6 1001 - 5000 60 65 70 75 7 5001 - 10000 70 75 80 85 8 10001 - 50000 80 85 90 95 9 50000 - 90 95 100 105 岗位评估要素3：职责范围 职责范围 程度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
程度
多样性
独立性 相同或
重复工作 （注：单一任务工作岗位，辅助员工和员工） 多数同类工作 （注：绝大多数工作单一，多为辅助员工） 一些同类 工 作 （注：部分工作单一，多为普通办公室员工或部分专业人员）
一个职能领域内的不同工作 （注：多指专业类员工） 不同职能 的工作 （注：多指基层管理人员、主管） 领导一个职能部门/业务单位 （经理） 领导2个或多个职能部门/业务单位 （经理或总监，即中层或高管）
组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中一个部门的主要工作 （总监或副总） 组织首脑，领导销售、制造或研发部等其中至少2个部门的主要工作 （副总或总裁）
组织首脑，全面领导销售、制造或研发部的主要工作 （决策者）
1 职责清晰明确 持久受控（注：一直处于被监控状态） 5 10 20 30 40 50 60 70 80 90
2 职责位于有限的框架 步步受控（注：按照步骤来监督） 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
3 职责遵循常规的方法和实践 按检查点受控（注：只对工作过程关键点进行检查） 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
4 职责遵循一般性的指导 完成后受控（注：授权一项工作，中间不需要检查，关注结果） 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 5 职责追随战略目标 战略性受控（注：按要求目标自行制订计划并实施，对结果负责） 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 6 职责追随组织目标 由公司的执行总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140
7 职责追随董事会目标，由董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150
程度 业务知识 加分
1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 5
2 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识 10
3 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 15
4 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25
5 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40
