第7章 企业员工的培训与发展

ห้องสมุดไป่ตู้
23
2. 小组讨论
培训者根据学员的年龄、学历、职位因素、 工作经历等。将学员划分为由3~6人组成的几个小 组。小组成员要多样化，这样他们在准备和讨论
时，表达不同意见的机会就多些，学员对案例的
理解也就更深刻。各个学习小组的讨论地点应该
彼此分开。小组应以他们自己有效的方式组织活
动，培训者不应该进行干涉。
7
培训与发展的含义
是指企业通过各种方式使员工具备完 成现在或者将来工作所需要的知识、技 能并改变他们的工作态度，以改善员工 在现在或将来职位上的工作业绩，并最 终实现企业整体绩效提升的一种计划性 和连续性的活动。
8
员工培训的目标
1. 企业培训的一般目标：诱导与指引、绩效的改进、 拓展企业员工的自我价值、改进高层领导的管理水平 2. 企业培训的具体目标：培养和增强员工的职业精神、 提高和增强员工的专业水平和工作能力、培养员工的 团队合作精神、培养员工适应和融入企业的文化精神 。
6
培训与发展的意义
培训与发展是一种系统化的行为改变过程，这个 行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水 平的提高以及个人潜能的发挥，明显表现出工作上的 绩效特征，而工作行为的有效改善是培训的关键所在 ；培训实质上是一种系统化的智力投资；员工培训有 利于企业人力资源素质的提高，从而有利于企业加强 自身对外部环境的适应性。
结构式练习
这种练习事先安排和设计有十分明确而系统 的程序，活动是按部就班进行的。活动通常是在 假设的某一模拟现实中进行，这一模拟现实的情 景较为简化或典型化。学生通过在此情景中的行 为表现进行举一反三式的思考和推理，对人们在 真实管理情景下的行为规律获得一些有启迪性的 结论。 常见的结构式练习方法有：公文处理法、管 理游戏法、模拟决策法、小组竞赛法、无领袖小 组讨论法
29
角色扮演
角色扮演活动需先设置某一管理情景，指派 一定的角色，但却没有既定的详细脚本。角色扮 演者在弄清所处情景及各自所扮演角色的特点与 制约条件后，即进入角色，自发地即兴进行表演 ，如交往、对话、主动采取行动或被动作出反应 ，令剧情合情合理地演进，至教师（导演）发出 中止信号时为止。表演虽是自发的，但却是按各 自对所演角色的说明特点与条件的理解而行的， 并不能完全任意发挥。例如：一名“下属”的扮 演者在“上级”在场时的举止言谈，便不会如在 “同级同事”中那样随便。
4
7.1.1 企业员工培训的目的
企业员工培训的目的主要有4项： 1.育道德 2. 建观点 3. 传知识 4. 培能力 企业培训中所传授知识的性质： a. 基础知识：语文、数理化、外语 b. 专业知识：有关企业生产经营的各种职能。财务、 生产、科技、营销、人事等方面的理论和技术。 c. 背景性的广度知识：不仅涵盖科技方面，还包括人 文、社会科学的知识。 企业培训中所培养能力的性质： i. 技术性专业能力 ii. 人际技能：沟通能力、协调能力、冲突处理能力。 （据统计，管理人员的日常工作中，70%--80%的时 间是跟人打交道。） iii. 面对具体问题独立解决问题的能力
三维学习立方体模型图解
特征 A 低实践、低交往、低自主 B 高实践、低交往、低自主 C 低实践、高交往、低自主 D 低实践、低交往、高自主 E 高实践、高交往、低自主 F 低实践、高交往、高自主 G 高实践、低交往、高自主 H 高实践、高交往、高自主 举例 主管讲授 主管帮助设计 主管与员工探讨 员工自行研究 主管与员工设计 员工之间探讨 员工自行设计 员工之间设计
人才选拔 与招聘
人员 配置
为各岗位设计清 晰的职责目标， 确保人力资源的 发展与公司的发 展相配合。
组织及岗 位设计
人员 培训 和发 展 绩效评估 与报酬
全面评估，挑选 出高素质的人才， 并为奖励/淘汰提 供主要事实依据。
3
案例：对杨楚楠的培养
近年来，甜甜面包公司规模迅速扩大，员工开发、成长、 提升的机会很多。杨楚楠经过一系列的工作变化，已从最初 的专卖店经理助理升至公司业务经理，他手下辖有多家专卖 店的管理人员。 迄今为止，杨先生依靠自己的努力，已经具备了一定的 技术和业务管理技能，但他没有受过任何正式训练。作为一 名有一定能力的管理人员，他仍受到手下人的高度尊敬。 公司经过认真规划，预计在两三年内使企业规模扩大两 倍。很多人开始怀疑杨先生是否有能力承担日趋繁重的任务， 因为它将更多地涉及总体规划、财政控制、各职能部门之间 的关系协调。而杨先生的成功主要在于他在销售方面的业绩。 公司想继续留用杨先生，但需为他制定一个开发计划， 该怎样制定杨先生的培训和发展计划呢？
24
3. 全班的课堂讨论
• 各个小组派出自己的代表，发表本小组对于案例 的分析和处理意见。发言 案例分析记录表 • 时间一般应该控制在30 分钟以内，发言完毕之后 发言人要接受其他小组成员的讯问并作出解释， 此时本小组的其他成员可以代替发言人回答问题 。全班课堂讨论的这一过程为学员发挥的过程， 此时培训者充当的是组织者和主持人的角色。此 时的发言和讨论是用来扩展和深化学员对案例的 理解程度的。然后培训者可以提出几个意见比较 集中的问题和处理方式，组织各个小组对这些问 题和处理方式进行重点讨论。这样做就将学员的 注意力引导到方案的合理解决上来。
17
案例教学的主要功能
不是在于了解一项项独特的经验，而是在于在自己探 索已经与同学切磋怎样解决管理问题的过程中，总结出一
套适合自己特点的思考与分析问题的逻辑和方法，学会如
何独立地解决问题，做出决策。这种学习是亲验性的，能 有效地提高学员的分析决策能力，并使他们在小组活动中 通过与其他人的频繁交往，提高沟通、说服与群体协调等 宝贵的管理技巧。
5
解决问题的过程
1. 发现问题：管理者在实际工作中往往面临的是头绪万端的复杂 情况，他必须首先找出存在哪些问题，才知道自己任务的具体内容。 2. 分清主次：一种管理情景往往包含着多种问题，想同时一起去 解决是无效的，必须把这些问题按轻重缓急列出顺序。这就是要首先 找出主要矛盾，从这儿入手便能事半功倍。 3. 诊断病因：即通过分析，找出问题产生的原因，首先是那些最 主要、最重要、最迫切问题的原因。 4. 拟定对策：找出了问题根源，便应针对这些原因，拟定解决办 法。但为避免片面性，至少应想出两种备选方案。 5. 比较权衡：分析不同的备选方案的利弊、机会与风险，以及可 能带来的收获、损失及其概率。 6. 作出决策：经过了以上步骤，便可从中选出最有利的一种方案 ，作为决策。 7. 贯彻执行：有了决策，便需要制定出可操作的具体行动计划， 以付诸实施，把问题解决掉。
9
员工培训的原则
员工培训要遵循有效激励、个体差异化、注重提供实践 机会、反馈培训效果和结果及延续性等原则。
10
7.1.2 培训中的两种学习方式
1. 代理性学习：在这种学习过程中，学习者学习到的不 是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递 给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结 论。这种学习在传授知识方面效率较高。例如，课堂 教学。 2. 亲验性学习：学习者通过自己亲身的、直接的经验来 学习的，所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。 这种学习有利于能力培养，它有时是不能被代理性学 习所代替的。例如，案例讨论、现场实习、模拟性练 习、游戏、竞赛、角色扮演、心理测试等。 在企业培训中，这两类学习是相辅相成的。
HRM
第七章 企业员工的培训与发展
赵洪举 zhaohj82@
7.1 企业员工培训概况
员工个人:培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人 力资源潜能，更大程度地实现其自身价值，提高工作 满意度，增强对企业的组织归属感和责任感。
企业:对员工的培训和发展是企业应尽的责任，有效的培 训可以减少事故，降低成本，提高工作效率和经济效 益，从而增强企业的市场竞争能力。
个更加深刻的认识。
27
二、亲验性练习法
特点：
（1）教学责任油教师向学生转移，学生成了教学的主体和主角。 （2）教学的过程不仅是认知性的，而且还包含有感情性因素。 （3）以能力培养为主，可以传授与改变态度和价值观。 （4）能吸引学生更高程度的参与。 方法： （1）结构式练习
（2）角色扮演
（3）心理自我测试
13
7.1.3 三维学习立方体
在此三维模型的立方体中，其八个 结点，A、B、C、D、E、F、G、H 分别 代表一种典型的教与学的模式。 其中最值得注意的是位于坐标原点 的A及与之沿立方体对角线相对的另一 顶点H。 A模式的特征是结构式课堂讲授，即教师系统而有条理地 讲解理论，学生听、记。 H模式刚好相反，学习内容是某种实践性很强的技巧，教 师不参与，或退居幕后，由学生相互切磋讨论。例如：案例 讨论课。 应当根据教学的目的、内容、学生的条件等具体情况，来选 择最有效的教学模式，不排除有时采用某些典型模式的混合。 14
任何企业都不能对员工的培训和发展掉以轻心。
2
企业员工培训和发展的地位
人力资源部门的职能
有清晰的选拔与招 聘计划和流程，确 保各部门的合作， 以吸引发掘和招聘 到所需人才。 公平，公开，公 正的定岗系统。 该系统包括提升， 淘汰与轮换三种 相互影响的机制。 三者并重可提高 员工的整体水平。 各级领导应帮助下 属定出个人发展和 培训计划。在充分 发挥其潜力的条件 下，为他们提供有 针对性的工作实践 机会和培训可能。
为某些既定的教学目的服务的。
19
实施案例教学过程图
20
案例培训实施过程图
21
案例教学法的步骤
1. 个人学习
2.小组讨论 3.全班的课堂讨论
4. 总结阶段
22
1. 个人学习
一般在正式开始集中讨论前一到两周，就要 把案例材料发给学员。让学员阅读案例材料，查 阅指定的资料和读物，搜集必要的信息，并积极 地思索，初步形成关于案例中的问题的原因分析 和解决方案。培训者可以在这个阶段给学员列出 一些思考题，让学员有针对性地开展个人学习。 注意这个步骤应该是必不可少而且非常重要的， 这个阶段学员如果准备工作没有作充分的话，会 影响到整个培训过程的效果。