卓越绩效自评师讲义

例：周总理、修女德蕾莎
2、以顾客为导向追求卓越
原料
产 品
顾客需求
钱
顾客：消费者、委托人、最终使用者、零售 商、受益者 和采购方。
◇ 企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇ 为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，
增进顾客满意和忠诚； ◇ 与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也
第二代 供大于求 买方市场的质量 – 识别顾客当前和未来的需求和期望 – 致力于顾客满意，追求综合质量
第三代 竞争加剧 竞争性的质量 – 顾客追求比较优势的质量 – 注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的
质量，
第四代 经济全球化 战略性质量 – 技术进步和需求多样化确定为企业的核心战
略。 – 以此作出经营、机构重组以及资源投入等方
与波奖的主要差异
1 资源：波奖只有以人为本，这是美国 管理工作中最为薄弱的方面，《准则》 考虑了中国特色包含了6个方面：人、 才、基础设施、技术、信息、相关方 关系。
2 过程管理：中国的薄弱环节 3突出了社会责任：诚信和可持续发展 例：安然的倒闭和安达信的失信，缺乏
诚信、监管。
卓越绩效评价准则（GB/T19580）
八项质量管理原则示意图
四个
供方
领导 员工
顾客
对象
外
内
外
部
部
部
三个
过
系
决
方法
程
统
策
一个 目标
持续改进
1、远见卓识的领导
鲁冠球 张瑞敏
倪润峰 谢企华
◇ 确立组织的发展方向：树立与顾客为中 心的价值观和企业文化，明确组织的使命 愿景及较高的组织期望；
◇ 制定组织的发展战略、方针、目标、体 系和方法，指导组织的各项活动，并引导 组织的长远发展； （运用自己的权利和影 响力来确立组织的方向、目标。带领全体 员工努力实现目标）

结论) 结论)
审核
卓越绩效评价- 卓越绩效评价-从组织概述开始
组织概述是组织的一幅快照, 组织概述是组织的一幅快照,显示组织运作的关键 影响因素和所面临的挑战. 影响因素和所面临的挑战. 以组织概述作为开始的重要性: 以组织概述作为开始的重要性:
1. 2. 3. 4. 是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点; 是自我评审和编写申报材料的最合适的开始点; 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距, 有助于你识别在关键信息方面的潜在差距,聚焦于关键绩效 要求和经营结果; 要求和经营结果; 评审员在材料评审, 所考虑的重点; 评审员在材料评审,现场评审中用于了解组织及你 所考虑的重点; 亦可当成一个初始的自我评审.如果你从中识别出矛盾, 亦可当成一个初始的自我评审.如果你从中识别出矛盾,缺少 或不能获取信息,那你可能就无需更深入的评价, 或不能获取信息,那你可能就无需更深入的评价,你可以由此进行 行动策划. 行动策划. 注:限在3000字以内. 注:限在3000字以内.
组织概述
P.1
a . 组织的环境 – 主要产品和服务,及其交付 主要产品和服务, – 组织文化(使命,愿景和价值观) 组织文化(使命,愿景和价值观) – 员工的基本情况 – 主要技术,工艺,仪器及设备 主要技术,工艺, – 法规,政策环境 法规, b . 组织的关系 – 组织机构,治理系统 组织机构, – 主要顾客群和市场细分,及其要求和期望 主要顾客群和市场细分, – 最重要的供应商和代理商类别,及其在价 最重要的供应商和代理商类别, 值创造过程中的角色; 值创造过程中的角色;最重要的供应链要 求 – 与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机 制
2,卓越绩效评价的分类 ,
从评价的主体角色看: 从评价的主体角色看: 第一方评价(自我评价) 自我评价) 第二方评价 第三方评价(质量奖评价) 质量奖评价) 从评价的客体特征看: 从评价的客体特征看: 资料评价(评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价) 评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价) 现场评价(评价人员深入组织的运营现场进行评价) 评价人员深入组织的运营现场进行评价) 从评价人员的组织形态看: 从评价人员的组织形态看: 独立评价 合议评价(评价人员以团队的方式进行讨论,作出综合一致的团队评价 评价人员以团队的方式进行讨论,

战略和运作 目标
第二阶段：早期系统方法 ( 30 % - 40 % )
• 管理系统的初型，局部的系统、不一致
– 组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重 复性，并己开始有评估、改进过程。 – 部门之间开始互相联系，使运作协调、顺畅。
战略和运作 目标
第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 60% )
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。
70%,75% ,80%或 85%
大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。
与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前 绩效显示了领先和优秀的水平。
经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。 在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。
组织概述
P.1
a . 组织的环境
– 主要产品和服务，及其交付 – 组织文化（使命、愿景和价值观） – 员工的基本情况
组织描述
P.2
a . 竞争环境
组织面临的挑战
－在行业内的竞争地位
－组织的关键成功因素（KSF），影响
竞争状态的变化 －行业内比较性和竞争性数据的获取 资源；行业外可比过程比较性数据
– 主要技术、工艺、仪器及设备
方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)
分数
50%,55% ,60%或 65%
过程
应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)
尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。 (D)
有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关 键过程的效率和有效性，(L) 方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I) 应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A) 方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)

而通过卓越绩效准则来实施TQM 的方式则是一种“滴灌”式的方 式，每一分努力都被输送到了最 需要的地方。
管理一个组织必须具有一种系统的 视野！
如果把组织的竞争力比做一个“木 桶”的话，我们就必须清楚这只 “木桶”是由哪些“木板”所构成 的。
“卓越绩效准则”就是构建这只 “木桶”的设计图！
卓越绩效准则可以从“道”和“术”两 方面加以理解。“术”：该准则是由七 个类目的“要求”构成的一套评价准则； “道”：卓越绩效准则是一套价值观的 载体。
本 标 准 与 GB/T19001 的 最 大 差 别 在 于 它 不 是符合性的评价依据，而是为组织提供追求 卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效 结果和社会责任。
本标准的制定和实施可帮助组织提高其整 体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员 工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助 于组织获得长期成功，并使各类组织易于在 质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一 种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获 得学习机会的工具。
第三部分
卓越绩效模式标准理解
引言
为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务 和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速 健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、 国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，特 制定《卓越绩效评价准则》。
本标准参照国外质量奖的评价准则，结合我 国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与 市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及 经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价 要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准 则，也可用于质量奖的评价。
实施卓越绩效模式的企业作为一个群 体，其绩效表现胜过了标准普尔500指 数，收益比较约为2.5比1，增长率的 比较为362%比148%。

❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
卓越绩效评价准则培训讲义
46、法有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢你的阅读

• 2、提高组织的整体有效性和能力。
• 3、促进组织和个人的学习。
• 改革开放以后，我国从日本引入了全面质量管理的理念和实践。我国企业 在实践中将全面质量管理概括为“三全”即全过程、全员和全面的质量。 但正如质量大师朱兰所说“目前ห้องสมุดไป่ตู้TQM还没有统一的标准定义，因而造成了 公司内部、课程培训以及一般文献中沟通的混淆。而当卓越绩效模式发布 后，这种混淆明显减少了”就其实质而言，它是全面质量管理的一种实施 细则，是对以往全面质量管理实践的标准化、条理化和具体化。卓越绩效 准则为组织实施TQM提供了一种更加有效的手段。当然，TQM也在与时俱进 。作为其实施细则的卓越绩效准则同样也会不断地演化，以跟上时代的步 伐。
二、卓越绩效模式的核心价值观
6、关注未来
◇关注未来需要组织理解有哪些长、短期因素会给组织的经 营和市场带来影响；
◇确定一个明确的未来方向和愿望，并向所有相关方作出长 期的承诺。持续增长和市场领先地位能给相关方以长期 信心；
◇在组织的战略中应预测影响组织发展的各种因素：顾客期 望、新的机会、市场占有率、技术发展、新的顾客、法 规要求、新的期望、竞争对手战略变化；在长、短期计 划、战略目标和资源配置中均需要反映这些因素的影响 。
的权益； ◇以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用，通过自己的言
传身教建立起自己的威信和领导能力，带领整个企业向前 发展。
二、卓越绩效模式的核心价值观
5、敏捷性
◇敏捷性是一种适应快速变化的能力与灵活性；
◇电子商务的出现缩短了贸易距离和时间，时间将成为非常重
要的指标，时间的改进会推动组织质量、成本和效率方面 的改进； ◇为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品、服务的生 产周期，精简机构和简化工作程序，实施同步工程和业务 流程再造（BPR）； ◇为了满足全球市场、顾客多样化需求，不能满足于简单的“ 按规定办事”、“按标准生产”，还要有更多的灵活性； ◇培养掌握多种能力的员工更为重要，以便胜任工作岗位和任 务变化的需要。

路径之二：先行申报，坚持不懈
第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料，先行申报 第五步：申报失利，进行整改 第六步：再次申报，直至获奖
路径之三：“包装上市”，一举成功
第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料并申报
2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则 》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲 质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。
3、什么时候进行自我评价是不适当的？
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有 例外的时候: 根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何 处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。 正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁 员等）。 “黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和 信息。 自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。 以和为贵，不愿面对和解决矛盾。
高层领导的作用 创造环境(案例)
授权：明确各级人员的职责和权限 主动参与：激励员工参与（如合理化建议、 ＱＣ小组、现场管理小组）的机制 创新：技术；管理：思想；方法；技术； 快速反应：业务流程精简、重组，缩短周 期、加快顾客意见反馈和处理机制 学习：创建学习型企业营造学习氛围 遵守法律诚信经营：遵守经营环境安全质 量等法律法规
层意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验） 2. 修订、上报
3、组织概述
组织概述
• 质量奖申报材料中的组织概述部分限3000字，是申请报告中最重 要的部分之一。
• 编写框架依据质量奖申报表，具体内容可借鉴GB/Z19579——卓 越绩效评价准则实施指南附录B进行展开。

4.3帮助企业建立关键的绩效 测量指标体系
• “你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什 么。” • 帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立关键的绩
效测量指标体系（顾客满意、产品和服务、财务和市场、 人力资源、组织有效性和社会责任）；
• 通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞
1.1经济全球化带来的挑战 经济全球化 信息技术的革命 竞争的焦点：规模、数量、价格
市场竞争日益加剧
质量、品牌
ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的 义务和个人道德准则。
1、卓越绩效模式产生的背景
1.2 质量内涵的进化, 战略性质量的时代
第一代 供不应求
生产者主导的质量 第二代 供大于求 消费者主导的质量 第三代 竞争加剧
愿景
获得持续成功 提高整体绩效和能力，为相 关方创造平衡的价值 组织和个人得到发展 综合的组织绩效管理方法
以卓越的过程
过程四要素：方法-展开-学习-整合
创取卓越的结果
结果四要素：水平-趋势-对比-重要性
3、卓越绩效评价准则框架和分值分配
组织概述
评价、改进、创新和分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
• 一家坚持创奖4年的企业CEO说：“卓越绩效模
式为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的
经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何
做好。
4.5创奖过程的价值超过获奖本身
让我们认真学习和实践卓越绩效评价准则标准，
分享非凡的卓越绩效管理经验，实现最大限度的学 习和交流，加快从优秀到卓越。
3、卓越绩效模式的特点
控制 (程序/方法) 输入
要求 要求
过程
输出（产品）

（一）卓越绩效模式的核心价值观
1.4 尊重员工和合作伙伴
在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造 公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会； 在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个 鼓励员工迎接挑战的环境；
在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联 盟与合作伙伴关系；
（一）卓越绩效模式的核心价值观
1.8 基于事实的管理
组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评 价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并 导致其改进； 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾 客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、 成本和财务绩效等； 对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和 竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）； 分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管 理、与竞争对手或标杆的绩效对比。
（一） 卓越绩效模式的核心价值观
1.3 培育学习型的组织和个人
组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的 发展变化； 个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新 机会，是组织对员工成长的一种投资； 组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习 落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和 岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研 究、最佳工作方法和标杆学习； 开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享 （KMS）； 强调学习的有效性，要能解决现存的问题。
一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、 测量和改进运作的一致性（纵向）；
协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调 的方法运作（横向）。