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卓越绩效自评师培训讲义

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卓越绩效评价准则讲义--质量奖讲义-自评师培训(第三天)

卓越绩效评价准则讲义--质量奖讲义-自评师培训(第三天)

装配尺寸 （具体数 据）； 无毛刺
噪声 85分
贝
工伤率 ＝0
厂界噪声 65分贝 (昼)，55 分贝(夜)
“过程设计”实施步骤
过程设计的一般步骤：
1. 列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主 要、关键和特殊的过程要求；
2. 均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾 ；
3. 搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织获得的有关信息； 4. 进行逐个的过程设计； 5. 进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考 虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏 捷性； 6. 进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要 求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的 变化，则进行过程的重新设计。
学习的方式可包括委托培养 、自学、短期培训、学术研讨 会、远程教育、轮岗、换岗、 交叉培训等。
可通过员工绩效评价，识 别员工改进和发展机会，安排 所需的培训、教育或换岗等， 促进员工的职业发展。
4.4 资源
4.4.1.3 员工的权益与满意程度 a) 工作环境 • 改善工作环境中的职业健康安全等
条件，规定每个关键场所工作环境 的测量项目和目标 • 紧急应变，为员工和顾客利益确保 经营的连续性 • 群众性质量管理活动：管理、评定 、认可
组织文化
• 强互动关系
• 团体意识 • 关爱 • 信任
组织设计 • 无边界
• 团队 • 授权
学习型组织
领导 • 建立共同的愿景
• 营造协作氛围
信息和知识共享 • 开放
• 及时 • 精确
4.4 资源
4.4.1.2 员工的学习和发展
a) 员工的教育、培训

卓越绩效评价准则培训讲义99页PPT

卓越绩效评价准则培训讲义99页PPT
卓越绩效评价准则培训讲义
一、卓越绩效模式概论
• (一)卓越绩效模式的由来 • 近年来在世界范围内有两大趋势 • 一是许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业竞
争力。二是各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我 评估，以实现持续改进和卓越绩效。 • 在所有这些质量奖计划中，最为著名影响也最大的当推美国波多里奇国 家质量奖、欧洲质量奖和日本的戴明奖。目前，各国的质量奖计划大多 都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为蓝本来建立评奖方式和评奖标准 的。这些评奖标准已成为企业经营管理的事实上的国际标准。各国的经 验表明，这些质量奖计划对于质量、生产率和企业管理的促进效果在一 定程度上超过了ISO9000的作用。现在我国越来越多的企业和组织加入到 了学习和实施这一标准的潮流中。
（三）卓越绩效模式的作用
4.诊断作用： • 它是使企业以及其他各种组织认清现状、
发现长处、找出不足并知己知彼的一个 听诊器或诊疗仪。有助于认清自身强弱 之所在，使得人们能够明确相对于他人 的位置，明确需要改进的领域以及实施 改进的效果。
（四）卓越绩效模式的特点
• 1、强调“大质量”观 • 卓越绩效标准倡导质量的内涵不仅限于产品、服务
（三）卓越绩效模式的作用
3.监测作用
• 它是企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘。企 业是一个复杂的系统，企业的管理也必须有一 个系统的思路。实践中，“卓越绩效”准则常 常可以起到“平衡计分卡”的作用，有助于实 现管理的重点突出与全面兼顾的结合，有利于 正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成 员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用 到引导组织成功的正确方向上。
一、卓越绩效模式概论
（三）卓越绩效模式的作用。
“波多里奇卓越绩效准则体现了致胜之道！它是组织以 卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。…本准则有 助于各类组织因应当前挑战并对处复杂性，这种复杂 性来自于既要在今日产出成果又要有效地应对未来。 2005年准则的修订体现了高层领导者所面对的特别的 压力，体现了组织的而不只是技术的创新，还体现了 对于高绩效企业的长期生存能力和可持续性的挑战。 准则中更为直接地突出了有关执行这一主题，反映了 对于敏捷性和执行速度的并重。” ——美国波多里奇国家质量计划主任哈里·赫茨

卓越绩效自评师培训_3

卓越绩效自评师培训_3

3,卓越绩效模式的特点
3.5提供了可操作的管理方法 提供了可操作的管理方法 提升组织领导力的方法; 提升组织领导力的方法; 基于全面分析的战略制定和展开方法; 基于全面分析的战略制定和展开方法; 评价企业绩效水平和开展组织学习的"标杆对比法"; 评价企业绩效水平和开展组织学习的"标杆对比法" 从市场和顾客的角度,以顾客满意度,顾客忠诚度评价企 从市场和顾客的角度,以顾客满意度, 业产品,服务质量的方法; 业产品,服务质量的方法; 建立企业关键绩效指标体系的方法; 建立企业关键绩效指标体系的方法; 员工绩效管理的"平衡计分卡"的方法; 员工绩效管理的"平衡计分卡"的方法; 促进员工绩效提高的"保护员工权益和满意度测量"方法. 促进员工绩效提高的"保护员工权益和满意度测量"方法.
3,卓越绩效模式的特点
3.4强调持续改进,提高成熟度 强调持续改进, 强调持续改进 ISO9000-符合型标准 符合型标准 卓越绩效模式 成熟度标准; 卓越绩效模式—成熟度标准; 成熟度标准 引导企业持续改进,不断完善和趋于成熟; 引导企业持续改进,不断完善和趋于成熟; 美国国家质量奖:650-750分; 美国国家质量奖: 分 我国质量奖企业:600-700分; 我国质量奖企业: 分 卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评 促进持续改进. 价,促进持续改进.
(一)卓越绩效模式的核心价值观
十一项核心价值观 1 远见卓识的领导 7 创新的管理
2 以顾客为导向追求卓越 8 基于事实的管理 3 培育学习型组织和个人 9 社会责任与公民义务 4 尊重员工和合作伙伴 5 快速反应和灵活性 6 关注未来 10 重在结果及创造价值 11 系统的观点

卓越绩效培训讲课用(SW讲义)

卓越绩效培训讲课用(SW讲义)
而通过卓越绩效准则来实施TQM 的方式则是一种“滴灌”式的方 式，每一分努力都被输送到了最 需要的地方。
管理一个组织必须具有一种系统的 视野！
如果把组织的竞争力比做一个“木 桶”的话，我们就必须清楚这只 “木桶”是由哪些“木板”所构成 的。
“卓越绩效准则”就是构建这只 “木桶”的设计图！
卓越绩效准则可以从“道”和“术”两 方面加以理解。“术”：该准则是由七 个类目的“要求”构成的一套评价准则； “道”：卓越绩效准则是一套价值观的 载体。
本 标 准 与 GB/T19001 的 最 大 差 别 在 于 它 不 是符合性的评价依据，而是为组织提供追求 卓越绩效的经营管理模式，强调战略、绩效 结果和社会责任。
本标准的制定和实施可帮助组织提高其整 体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员 工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助 于组织获得长期成功，并使各类组织易于在 质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一 种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获 得学习机会的工具。
第三部分
卓越绩效模式标准理解
引言
为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务 和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速 健康发展，根据《中华人民共和国产品质量法》、 国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，特 制定《卓越绩效评价准则》。
本标准参照国外质量奖的评价准则，结合我 国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与 市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及 经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价 要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准 则，也可用于质量奖的评价。
实施卓越绩效模式的企业作为一个群 体，其绩效表现胜过了标准普尔500指 数，收益比较约为2.5比1，增长率的 比较为362%比148%。

卓越绩效评价准则培训讲义PPT共111页

卓越绩效评价准则培训讲义PPT共111页

❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
卓越绩效评价准则培训讲义
46、法有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
谢谢你的阅读

卓越绩效自评师培训_20

卓越绩效自评师培训_20
提问技巧
充分准备 保持专业和礼貌; 保持专业和礼貌; 提问不超越标准,不跑题; 提问不超越标准,不跑题; 控制时间,掌握节奏; 控制时间,掌握节奏; 做好记录; 做好记录; 不提供反馈或建议. 不提供反馈或建议.
提问技巧
提问步骤 提出问题的核心内容 提出问题引导被访者 倾听 回应(用于确认) 回应(用于确认)深 入(寻找更多的细 ),直至满意 节),直至满意 转入下一话题 交谈举例 我们想了解战略的制定, 我们想了解战略的制定,尤其是在这一过程中如 何运用有关顾客的信息 按你的经验怎样去做这项工作? 按你的经验怎样去做这项工作? 向被问者显示你的兴趣及关注 回应: 回应:在战略策划中您谈到我们运用了市场占有 率数据,但没有顾客满意的信息. 率数据,但没有顾客满意的信息. 深入: 深入:您能谈谈市场占有份额的相关信息是怎样 得到运用的吗? 得到运用的吗? 谢谢,这一点我了解了很多, 谢谢,这一点我了解了很多,您提到顾客满意度 数据,我们很想了解……(下一话题) 数据,我们很想了解 (下一话题)
练 习 七
结合案例4.3提出现场需核实问题 结合案例 提出现场需核实问题 1)个人依据案例4.3提出现场需核实问题(15分钟) )个人依据案例 提出现场需核实问题 提出现场需核实问题( 分钟 分钟) 2)小组交换并讨论,提出现场评审最需核实问题(20分钟) )小组交换并讨论,提出现场评审最需核实问题 分钟 分钟) 3)小组报告(30分钟). )小组报告( 分钟). 分钟
请被访者用手画出图表, 不想把资料和 认为不用具体的 请被访者用手画出图表,或记下 关键点,然后继续; 图表展示出来 资料和图表就可以 关键点,然后继续; 解释, 解释,而且找不到 要求他们会后把资料交给你.
不要把评价与审核混淆

最新卓越绩效培训课程PPT课件

最新卓越绩效培训课程PPT课件

卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
(二) 世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987年 设立），奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业
2)以顾客为导向
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增
进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要
预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理
好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管 理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质 量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向 外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经 营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。
组织模式的演化
机械模式
生物模式
社会系统模式
影响最 大时代
一组固有特性 满足要求 的程度
•产品 •过程 •体系
•功能的 •机械/物理/化学的 •感官的 •行为的 •时间的 •----
•明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望
•可用定语修饰：顾客要 求/质量管理要求/产品要 求/工艺要求等
质量概念演化过程
顾客及相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
质量概念的演化

卓越绩效模式自我评价精品PPT课件

卓越绩效模式自我评价精品PPT课件
e)部门运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安 全、财务及产品的法规要求，以及认证及注册登记等方面的 要求。
党群工作部
人力资源科
机动能源科
安全生产科 三标办公室
实例
2、过程梳理描述
针对现有过程，从过程识别、过程要求确定、过程设计、过程实施、 过程改进五个方面，分别按照方法、展开、学习、整合四个维度，收 集过程信息，进行现状进行描述。同时，填写过程三年来的对应结果， 不进行评价，只作为评价的基础性素材。
如何格守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。
举例
组织概述
4.1 领导 4.2 战略 4.3 顾客与市场 4.4 资源 4.5 过程管理 4.6 测量、分析和改进
4.7 .1顾客与市场的结果 4.7.2 财务结果 4.7.3 资源结果
4.7.4 过程有效性结果 4.7.5组织的治理和社会责任结果
要
方
求
a) 如 何 制 定 和 展 开 战 略 规 划 以 实 现 关 键 战 略 目 标 ， 说 明 主 要 的 长 、 短 期 计 划 ， 包 括
面
关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变
表
化；
达
b) 如 何 配 置 资 源 以 确 保 战 略 规 划 的 实 施 ， 如 何 保 持 战 略 规 划 所 取 得 的 关 键 结 果 ；
评价要素和结果条款的四个评价要素。
过程：
4.1-4.6类目包含的17个条目要求所应用和改进的方法， 评价组织过程管理的成熟度；
过程评价四要素：方法A－展开D－学习L－整合I。
结果：
4.7类目所包含的5个条目要求的产出和获得，评价组 织过程的输出和效果；

卓越绩效自评师培训讲义精品文档

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路径之二：先行申报，坚持不懈
第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料，先行申报 第五步：申报失利，进行整改 第六步：再次申报，直至获奖
路径之三：“包装上市”，一举成功
第一步：领导决策 第二步：评价准则培训 第三步：建立推进组织 第四步：编写申报材料并申报
2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则 》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲 质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。
3、什么时候进行自我评价是不适当的？
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也有 例外的时候: 根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向何 处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？） 所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。 正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、裁 员等）。 “黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和 信息。 自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。 以和为贵，不愿面对和解决矛盾。
高层领导的作用 创造环境(案例)
授权：明确各级人员的职责和权限 主动参与：激励员工参与（如合理化建议、 ＱＣ小组、现场管理小组）的机制 创新：技术；管理：思想；方法；技术； 快速反应：业务流程精简、重组，缩短周 期、加快顾客意见反馈和处理机制 学习：创建学习型企业营造学习氛围 遵守法律诚信经营：遵守经营环境安全质 量等法律法规
层意见（有行业经验的新员工或一线员工的检验） 2. 修订、上报
3、组织概述
组织概述
• 质量奖申报材料中的组织概述部分限3000字，是申请报告中最重 要的部分之一。
• 编写框架依据质量奖申报表，具体内容可借鉴GB/Z19579——卓 越绩效评价准则实施指南附录B进行展开。

卓越绩效模式自我评价精品PPT课件

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b) 各过程、部门的 测量、分析和改 进系统相互融合、 补充；
c) 各过程、部门的 计划、过程、结 果、分析、学习 和行动协调一致， 支持组织的目标。
3、过程评价
➢ 根据方法、展开、学习、整合信息及结果的描述评价强 弱，提出改进。
➢ 已固化的现行作法：评价其优势（最佳实践的推广）和 改进空间（确定改进的优先次序和制定改进计划）；
资料整理
1、资料整理 ---对收集的原始资料进行审查、分类、统计，转换为可分析的资料的
过程 2、资料整理要求 --- 资料之间要有逻辑性 --- 资料之间的关系要明确 3、资料整理方式 --- 时间：按不同时期对资料进行整理，反映动态趋势、变化规律等 --- 过程：按某种生产要素的逻辑关系，分清层次、主次
举例
类目
评分项
方面
详细要求
高层领导如何确定和展开组织的价值观，长短期发展方向及绩效目标。
如何在绩效表中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益。
4.1领导
4.1.1 组 织的领导
4.1.1.1 高层领 导的作用
如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向 和目标。
如何确保双向沟通。
高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应环境，促进 组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境。
这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据， 而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会 仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用 的。
二、自评的目的
1. 确定最重要的优势及巩固措施，以及进一步分享、推广、 创新、变革的可能性；
2. 确定最显著的改进机会和优先次序，以及如何配置人力、 物力资源，采取改进措施；

卓越绩效评价培训讲义

卓越绩效评价培训讲义
了解360度评价、关键绩效指标等不同方法，选择适合的方法来提升团队和个人的绩效。
培训内容
绩效评价概述
定义和重要性
常见绩效评价方法
排名法、等级法、行为导向法
绩效评价步骤
设定目标、收集数据、评估绩效
挑战与解决方案
评价偏见、应对难以量化的绩效
绩效评价的重要性
1 激励团队和员工
2 发现优缺点
通过明确目标和反馈，激 励团队和员工的工作表现。
关键绩效指标
根据组织和岗位设定的关键指 标，评估员工的绩效。
行为导向法
关注员工的行为和能力发展， 并与组织价值观对齐。
绩效评价的挑战与解决方案
w数据和测量问题： 如何处理难以量化的绩效，如员工的创新和合作能力？ w评价偏见： 如何避免主观评价和认知偏差的影响？ w有效的反馈： 如何提供具体、建设性的反馈，促进员工的成长和发展？
识别团队和个人的优势和 改进机会。
3 提高工作效率
通过识别问题和提供改进 建议，改善工作效率和结 果。
绩效评价的步骤
1
确定评价标准
和员工一起设定明确的目标和期望。
收集数据
2
收集员工的工作成果和行为数据。
3
评估绩效
比较实际绩效与设定的标准，并提供及 时有效的反馈。
常见绩效评价方法
360度评价
收集来自上级、下属和同事的 反馈，全方位评估员工的绩效。
卓越绩效评价培训讲义
欢迎参加我们的卓越绩效评价培训！在本讲义中，我们将深入了解绩效评价 的重要性、评价步骤、常见方法，以及解决挑战所需的技巧和策略。
培训目标
1 了解绩效评价的概念和意义
掌握为什么绩效评价是组织发展的关 键。
2 熟悉绩效评价的基本步骤

卓越绩效自评师培训全套课件(第一部分)

卓越绩效自评师培训全套课件(第一部分)

4.3帮助企业建立关键的绩效 测量指标体系
• “你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什 么。” • 帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立关键的绩
效测量指标体系（顾客满意、产品和服务、财务和市场、 人力资源、组织有效性和社会责任）；
• 通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞
1.1经济全球化带来的挑战 经济全球化 信息技术的革命 竞争的焦点：规模、数量、价格
市场竞争日益加剧
质量、品牌
ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的 义务和个人道德准则。
1、卓越绩效模式产生的背景
1.2 质量内涵的进化, 战略性质量的时代
第一代 供不应求
生产者主导的质量 第二代 供大于求 消费者主导的质量 第三代 竞争加剧
愿景
获得持续成功 提高整体绩效和能力，为相 关方创造平衡的价值 组织和个人得到发展 综合的组织绩效管理方法
以卓越的过程
过程四要素：方法-展开-学习-整合
创取卓越的结果
结果四要素：水平-趋势-对比-重要性
3、卓越绩效评价准则框架和分值分配
组织概述
评价、改进、创新和分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
• 一家坚持创奖4年的企业CEO说：“卓越绩效模
式为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的
经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何
做好。
4.5创奖过程的价值超过获奖本身
让我们认真学习和实践卓越绩效评价准则标准，
分享非凡的卓越绩效管理经验，实现最大限度的学 习和交流，加快从优秀到卓越。
3、卓越绩效模式的特点
控制 (程序/方法) 输入
要求 要求
过程
输出（产品）

卓越绩效自评师培训_4

卓越绩效自评师培训_4

（一）卓越绩效模式的核心价值观
1.4 尊重员工和合作伙伴
在内部，要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造 公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会； 在企业内部做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个 鼓励员工迎接挑战的环境；
在外部，与顾客、供应商、银行、社会团体等建立战略联 盟与合作伙伴关系；
（一）卓越绩效模式的核心价值观
1.8 基于事实的管理
组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； 绩效测量指标应与组织的方向、战略保持一致（本身也要评 价和改进），应反映顾客满意、运行过程和财务绩效情况并 导致其改进； 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实、可靠，应包括顾 客满意、产品和服务质量、运作效率、供应商和员工发展、 成本和财务绩效等； 对数据、信息要进行趋势、差距和因果分析（和自己比、和 竞争对手比、和标杆比），采取措施进行改进（PDCA）； 分析可用于多种用途：策划、绩效评价、运作改进、变革管 理、与竞争对手或标杆的绩效对比。
（一） 卓越绩效模式的核心价值观
1.3 培育学习型的组织和个人
组织要不断学习新思想、新方法，以持续改进，适应新的 发展变化； 个人学习可以提高员工的能力和素质，为员工发展带来新 机会，是组织对员工成长的一种投资； 组织和个人需要一套切实可行的学习方法，组织要将学习 落实到部门、个人的工作之中。学习内容不仅限于技能和 岗位培训，还应该包括意识教育、研究开发、顾客需求研 究、最佳工作方法和标杆学习； 开展互相学习和经验交流，在组织内部做到知识共享 （KMS）； 强调学习的有效性，要能解决现存的问题。
一致性意味着按照标准要求，确保各项工作依计划、实施、 测量和改进运作的一致性（纵向）；
协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分，以充分协调 的方法运作（横向）。
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•第二部分： • 自我评价的一般流程
•1、自我评价的一般流程
• •领导承诺和评价准则培• 训
•策划和制定自我评价计• 划
•实施自我评•价
•评
价
•制定改进和创新计• 划 •
•实施改进和创新计• 划 •
•改进和 创新
•分享、推广改进和创新•成果
•分
•下一个循•环
•学 习循 环
•
2、制定和实施自我评价
卓越绩效自评师培训讲 义
2020年6月5日星期五
•主 要 内 容
•
第一部分: 自我评价的定义与准
则
•
第二部分: 自我评价的一般流程
•
第三部分：如何编写自评报告
•第一部分： • 自我评价的定义与准则
•1、自我评价的定义
•自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标 准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理 活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。 • 自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它 可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能 由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。 •
* 评审期间形成自评记录。每天晚上，评审组交流，写评语
•5、评审方式
实施自我评价：按评分项确定优势、改进机
会，进行排序，并依照评分指南进行评分
• 与管理层研究讨论 – 了解管理层的方法
• 实地考察 – 观察管理方法的展开、学习和整合实践
• 验证评审 – 评审方法的实施证据和结果
•6、改进、创新和分享
1. 质量和设计、生产等运作部门人员； 2. 人力资源、企管部门及办公室人员； 3. 财务、市场部门人员。
3、撰写组织概述
4、制订自我评价计划：
1. 以卓越绩效模式项目组为核心，组建自我评价组，必要时聘请 顾问参与（好处：便于与领导层访谈；外来的眼光、思维的激 发；顾问阅历较广、学识较深、经验丰富）。
8、自评师的素质
• 实事求是，用真实、准确 、公正的行为对待评审工 作。
• 评审员在实施评审期间， 应与其他组员团结协作， 互相沟通交流，共同完成 评审任务。
• 熟悉标准，不断学习，提 高评审技能，确保评审工 作效率；工作态度认真。
• 尽力 • 耐心 • 冷静 • 客观 • 诚信 • 保密
自评师的素质
导入培训和项目组建立
导入培训：邀请专家前往企业培训，主要目的：
1. 使领导层、基层骨干人员对卓越绩效模式的意义、框架、标 准、评分方法等有一个基本、系统的认识；
2. 正式启动卓越经营模式项目； 3. 为随后的自我评审打下良好的基础。
项目组建立：卓越经营模式涉及企业的方方面面，需要 建立一个强有力的跨职能小组来推进，以6-10人为宜，包括 ：
重要性
高, 中, 低
对高重要性的方面
增强或改进的目标
所订立的 实施
措施
时间
责任单位 和人员
•路径之一：稳步导入，水到渠成
•第一步：领导决策 •第二步：评价准则培训 •第三步：建立推进组织 •第四步：撰写“组织概述” •第五步：策划和制定自我评价计划 •第六步：实施自我评价 •第七步：制定并实施改进和创新计划 •第八步：“学习循环”与质量奖申报
•路径之二：先行申报，坚持不懈
•第一步：领导决策 •第二步：评价准则培训 •第三步：建立推进组织 •第四步：编写申报材料，先行申报 •第五步：申报失利，进行整改 •第六步：再次申报，直至获奖
•路径之三：“包装上市”，一举成功
•第一步：领导决策 •第二步：评价准则培训 •第三步：建立推进组织 •第四步：编写申报材料并申报
自我评价结果报告和改进措价汇报会，向管理层报告自我评价过程和结果，讨论：
1.优势－－巩固措施，以及进一步创新和变革的可能性；
2.改进机会－－改进措施、物力资源、责任部门/人和时限。
3.卓越绩效模式的下一步推进计划。
准则类目
类目 1－领导 优势 1. 2. 改进机会 1. 2.
•1、自我评价采用的准则
•自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：
• 1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述” 进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指 南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类 的评价准则。
• 2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准 则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧 洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。
• 良好的做法 – 收集足够的资料 – 纵览全局 – 验证存疑之处
– 根据收集的资料 做出判断
– 权变思维
不良的做法 – 假设 – 主观意见 – 忽视全局 – 过早做出结论 – 受环境影响
美国波奖的自我评价十步法
• 第一步：确定组织要评价的范围。 • 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 • 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 • 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 • 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导 来练习自评技巧。 • 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 • 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目 回答中的关键优势和差距。 • 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 • 第九步：制定和实施改进的行动计划。 • 第十步：评价和改进你的自评过程。
第二天：4.3 顾客与市场；4.7.1 顾客与市场的结果； 4.7.2 财务结果；4.4 资源；4.7.3 资源结果；
第三天：4.5 过程管理；4.7.4 过程有效性结果；4.6 测 量、分析与改进
第四天：横向验证（分厂、车间） 第五天：纵向验证（中、基层）；补充核查、评审组合议会
； 第六天：整理和复核评语、撰写评审报告；末次会议
2. 要安排好时间、场所，一般需要5-6天。 3. 以访谈、查核对象为主线，兼顾条款的系统性，将同类别的“
方法－展开”和“结果”安排在一起，提高评审效率和效果。 如：将与总经理相关的条款评审，集中安排到一个半天。
•自我评价计划示例
第一天：首次会议；4.1领导；4.2战略；4.7.5 组织治 理和社会责任结果
•3、什么时候进行自我评价是不适当的？
企业在任何时期使用卓越绩效评价准则都不嫌早，但也 有例外的时候:
•根本就没有战略方向。（如果一艘船连要载什么货，向 何处行驶都不知道，那还有什么好说的呢？） •所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划。 •正在经历重大的组织变化（如：高层更替、重组并购、 裁员等）。 •“黑匣子”管理制度： 领导者不希望分享重要的数据和 信息。 •自认经得起任何考验：兵来将挡，水来土淹。 •以和为贵，不愿面对和解决矛盾。