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关于诚信道德商业贿赂内外工作的审计报告宝能集团公司关于诚信道德商业贿赂内外工作的审计报告报告编号﹕IAR202005001审核组长﹕审核组成员﹕审核证据周期﹕2020年4月28日至2020年4月30日审核日期﹕2020-05-11报告审批﹕根据集团办公室的安排，按照治理供应链关于商业贿赂工作要求，结合实际，进行了自查与调查，现将治理商业贿赂自查情况报告如下：一、组织领导为了加强治理商业贿赂专项工作，成立了治理商业贿赂专项工作领导小组：组长：副组长：成员：领导小组办公室设在联社稽核科技部，联系人：，联系电话：，领导小组具体负责辖区治理商业贿赂工作的组织、落实、督导、检查、统计等工作。
二、自查情况及内容（一）各项内控制度的建设及执行情况近年来，不断加大内控制度的建设和监督检查力度，紧紧围绕“以制度促规范、以规范求发展”这一目标，做到了有章可循，违章必究，查处必严，有了长足的发展。
一是各社均能制定出一些符合社内实际的规章制度并付诸实施；二是大部分社能够认真执行联社及上级部门制定的有关制度、办法和各项金融法规；三是做好了防范工作，从源头上堵塞了违章违规现象的发生；四是加大了违规查处力度，对违章违规人员所犯的事实根据性质的大小做出了经济或行政处罚。
（二）风险管理和案件查防责任制的落实情况今后在狠抓治理商业贿赂工作中，要求各信用社按照纵向到底、横向到边的原则，把治理商业贿赂工作层层落实到实处，要继续完善现有的内控制度，要坚持贷款调查、审查、贷后管理分离，让所有的业务都置于有效的监督制约之下。
（三）重要岗位和敏感环节工作人员行为排查狠抓人防工作，做好警示教育。
加强从业人员的思想道德教育和警示教育，联社及各信用社以召开例会、印发书面材料、领导小组找职工谈话等多种形式，对员工进行思想道德教育和职业道德教育，提高职工的法律意识和法制观念，对全辖范围内对员工开展8小时内外的行为排查。
具体排查了一下内容：1、排查和处理有黄、赌、毒行为的员工。
银行金融市场部主要职责金融市场又称为资金市场，包括货币市场和资本市场，是资金融通市场。
所谓资金融通，是指在经济运行过程中，资金供求双方运用各种金融工具调节资金盈余的活动，是所有金融交易活动的总称。
以下是小编整理的银行金融市场部主要职责。
中国工商银行总行市场部主要职责：1 办公室组织总行办公，负责综合协调、公文处理、督办查办、保密档案、分行行长会议和其他重要文件的起草、宣传联络、来信来访以及总行本部行政、财务管理。
2 财务会计部主要负责制订全行财务与会计基本政策，年度综合经营计划、财务计划和中间业务计划，编制财务报告，负责全行财务管理和境内外分行经营绩效考评工作。
3 资产负债管理部负责对全行资产、负债、资本的总量和结构进行计划、控制与调节，以实现全行发展战略和经营目标;负责管理全行的市场风险，全行本、外币流动性管理，全行证券业务与票据融资业务管理以及资金业务的授权。
4 管理信息部负责全行经营管理信息收集、加工、处理和发布。
制定和完善全行信息披露和报告制度，负责全行性数据信息的披露和统一管理;负责全行性信息处理平台和数据仓库的规划、建设、推广和应用;负责对国际金融组织、国际评级机构、国际权威财经媒体的市场营销、关系维护和评级评优及排名工作。
5 投资银行部负责全行投资银行业务的规划协调和经营管理，承办或牵头承办投资银行业务，策划和实施我行股份制改造与资本运作方案。
6 金融市场部负责根据全行资产负债管理目标、政策和综合经营计划，综合运用资金、债券、利率、汇率等市场工具，在国内外金融市场上进行本外币资金的投、融资运作与交易管理。
7 机构业务部主要负责全行机构类客户的市场营销、管理与指导工作，目标客户包括各类金融机构、政府机构、军队系统、中介机构以及其他非法人性质的机构。
8 个人金融业务部负责全行个人金融业务的统一营销管理，包括本外币储蓄业务、个人中间代理业务、个人理财业务、消费信贷业务的客户需求挖掘、市场调研规划、客户关系管理、客户服务以及市场推广。
用友实习心得总结5篇用友实习心得总结篇1经过这个学期的对ERP的学习，我拓宽了知识面，也提高了认识。
认识的提高主要表现在两方面：一方面是对自我的认识。
学习用友ERP，我认为是熟悉会计工作最好的途径。
跟着书本做用友ERP模拟财务工作，也就是跟着规范的企业管理流程走了一遍在这个过程中要多去思考，多去想想每走一步的理由，把学过的会计知识尽量串起来。
需要知道不同时期，会计需要干些什么事情，会计在不同时期的工作任务是什么。
然后才是熟悉软件，在学习过程中，不需要担心错误而不敢做，也不能太过于随意而错漏百出，这并不符合会计谨慎精神。
遇到了困难，先尝试自己寻找原因，尝试用不同的办法解决问题。
当认为自己的遇到的问题远在能力水平之外，询问老师或者别的同学，确实有种茅塞顿开的感觉。
最后，我想到了一句话：“书山有路勤为径”关键是在个“勤”字。
平时有时间，多去机房练习，课堂的时间远远不够自己去熟悉、掌握这个软件，多到书店、图书馆找相关方面书籍进行提高，一本入门教材，不足以支撑日后复杂的会计工作。
平时多上网查找相关问题的解决方法，也会有恍然大悟之感。
学习的事情是需要一点一滴的积累的，循序渐进，求知似渴，一定会有收获的。
另一方面是对ERP形成正确的观念。
ERP的核心能力在整合，企业在它的协助下可以使交易和数据管理都上轨道，提高执行速度，降低信息处理的`成本，大幅度提升竞争力；之后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力。
在执行方面，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处。
ERP将许多“事后”的管理工作提前为“事前”的管理，因而强化了事前稽核的功能。
据此，ERP的实施是一项系统工程，是一个总体规划、突出重点、分步实施的过程，企业通过ERP项目可以帮助规范管理，加强执行能力，更充分地利用现有资源提高工作效率。
用友实习心得总结篇2三周的实习时间转眼即过，虽然在三周的时间并不能把这一套财务软件全部摸透，不过我对用友ERP—U8软件有了一个系统的了解，并掌握用友软件的基本操作方法，学到了不少的新知识，这种学习和实践的过程也是对我们的锻炼。
资产管理培训计划表一、培训背景资产管理是企业管理的重要组成部分，对于企业的持续经营和发展至关重要。
有效的资产管理可以提高企业的运营效率和盈利能力，降低风险，增强竞争力。
因此，对于企业中的资产管理人员来说，不断学习和提高资产管理的知识和能力是至关重要的。
二、培训目标1. 了解资产管理的基本概念和原理；2. 掌握资产管理方法和工具；3. 提高资产管理规划和执行能力；4. 加强资产管理风险控制和监测；5. 提升资产管理的综合能力。
三、培训内容1. 资产管理基础知识（1）资产管理的定义和范围；（2）资产管理的原则和方法；（3）资产管理的重要性和作用。
2. 资产管理方法和工具（1）资产分类和评估方法；（2）资产负债表管理和稽核；（3）资产配置和投资组合管理。
3. 资产管理规划和执行（1）资产管理目标和计划；（2）资产采购和保养；（3）资产处置和清算。
4. 资产管理风险控制和监测（1）资产风险评估和预警系统；（2）资产管理政策和控制措施；（3）资产监测和评估。
5. 资产管理综合能力提升（1）团队协作和沟通能力；（2）问题解决和决策能力；（3）创新和改进能力。
四、培训方法1. 理论讲授通过课堂教学，系统地学习和掌握资产管理的基本概念、原则、方法和工具。
2. 实际操作通过案例分析和实际操作，加深对资产管理理论知识的理解和运用能力。
3. 讨论交流通过小组讨论和角色扮演等形式，促进学员之间的交流和思维碰撞，提高综合能力。
4. 考核评估通过笔试、实际操作和综合考核，对学员的学习成果进行评估，激励学员并巩固知识。
五、培训计划本次资产管理培训共分为5个阶段，具体计划如下：阶段一：资产管理基础知识时间：2天内容：资产管理的定义和范围、原则和方法、重要性和作用等。
阶段二：资产管理方法和工具时间：3天内容：资产分类和评估方法、资产负债表管理和稽核、资产配置和投资组合管理等。
阶段三：资产管理规划和执行时间：2天内容：资产管理目标和计划、资产采购和保养、资产处置和清算等。
银行信贷风险管控措施心得银行信贷风险管控措施心得（通用6篇）银行信贷风险管控措施心得120xx年11月18日上午我参加了**支行组织的"合规操作，按规矩办事，严控风险，从我做起"宣讲大会，大会上李科长讲述了二十五起发生在我们身边的案件，它们大多都是因为操作失误不按规矩办理、制度执行不到位，以及从业人员丧失职业道德等原因发生的。
合规是一种责任，是一种意识，是代表一些很小的行为和事，是由许许多多，点点滴滴的有序环节和规定组成。
其实，他还是一种习惯，一种在日常工作中慢慢养成的习惯。
每周我们都会学习柜面操作十不准，上面的十条内容就是规矩，是我们作为一名柜面操作人员每天必须严格遵守的规矩。
可能有的人抱着事不关己的心态，对一些繁杂制度设置视而不见，对细小的违规操作不以为然，心存侥幸，认为只要工作中无差错，应付下检查就万事大吉了，但是任何细小的事件都可能成为案件突发的导火线。
我们任何的一次看似细小的违规都可能是一次案件发生的开始，每一次漫不经心，每一次麻痹大意，每一次看似轻微的违规都有可能造成严重的后果，跌入万丈深渊！回想听到的种种案件，让我们触目惊心，一桩桩案件警示着我们。
柜员私自挪用尾箱现金，伪造客户印鉴挪用客户资金，只是为了满足自己一时利益而葬送职业生涯甚至人身自由；柜员对支付凭证审核不严，未保管好柜员卡操作密码被他人盗用，只是那1%的操作疏忽却导致客户及银行资金损失；柜员与社会人员勾结骗取客户资金，不法分子伪造银行票据实施诈骗，社会风险的存在考验着我们每一个人，稍有疏忽就会酿成大祸。
这些案件有些就是发生在我们身边，作为农商行基层的一名柜员，就要严格执行制度规定，从小事做起、从自身做起、从遵章守规做起，检查每一笔业务是否到位，检查每一张会计凭证是否合规；每次离柜是否都签退收章，每次下班前是否做到收好印章款项无遗漏，保管好自己的重要物品及密码，不给他人可乘之机。
"万金手中过，合规心中留"。
从“小案例”分析企业货币资金内控制度“大环境”□高军丽【摘要】货币资金是企业流动资产的重要组成部分。
由于企业货币资金的收付频繁，业务量大，出现记账错误的可能性相对较大，很容易被经管人员非法挪用、侵吞。
现实生活中的大多数贪污、诈骗、挪用公款等违法乱纪的行为往往都与货币资金有关。
笔者结合案例总结了企业货币资金内控制度的现状并就产生的原因进行了浅析。
【关键词】企业；货币资金；内部控制【作者单位】高军丽，邢台市气象局计财科货币资金是指企业在生产经营过程中停留的货币形态的那部分资金，它是企业流动资产的重要组成部分。
企业货币资金按存放地点和用途的不同，可分为现金、银行存款和其他货币资金。
在企业的全部资产中，货币资金是流动性最强、控制风险最高的资产，它是企业生存与发展的基础，也是企业经营活动的“血液”。
企业应如何加强货币资金的管理，提高资金的使用效益，减少资金沉淀、占用和挪用，使货币资金得到充分利用，提高资金的使用效益，有效防范违法意识和行为，建立与完善货币资金内控制度是重要手段，也是现代企业会计管理职能的综合体现。
（二）性格抑郁。
抑郁指显著而持久的情绪低落。
在互联网中缺乏面对面沟通的交流，可以让抑郁水平高的使用者借助匿名或虚构角色的方式和他人进行交谈，这样可以有效克服他们在日常生活中和他人交往时的困难，减少负向事件，并且避免触发抑郁感。
抑郁者可能在真实生活的社交活动中常有失败感，再加上在网络中交友所形成的成功经验，使得抑郁者对虚拟的网络更加依赖。
这与Whang的研究一致，网络成瘾者的抑郁量表得分较非网络成瘾者有差异。
（三）孤独感。
孤独是指由于缺少亲密的人际关系而产生的空虚、不安的感觉。
研究显示，孤独感则主要和社交因素相关。
当社交质量下降，原有的人际关系网受损（失去或离开亲人）或社交技能不足（个性因素）时，就会产生孤独感。
具有孤独感、缺乏社会支持、爱与归属感不被满足者，容易在网络上寻求情感的寄托。
网络成瘾者由于过度依赖网络上的虚拟友谊，而对日常生活中的社交活动造成排挤。
我国内部控制的起源与发展摘要：本文从内部控制的组织结构、会计核算、内部牵制与内部稽核去探究它的起源，通过对内部控制的古代到现代发展情况的探究，提出了一些改善内部控制的建议和措施，完善我国内部控制的发展。
关键字：内部控制起源发展制度一、内部控制的概念内部控制是为合理保证单位经营活动效益性、财务报告的可靠性与法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。
它贯穿于经营活动的全部过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通，监督等要素，并受企业董事会、管理阶层及其他人员影响。
内部控制制度即指各级管理部门在本单位、本部门内部因分工而产生的相互制约、相互联系的基础上，采取一系列具有控制作用的方法、措施和程序，并即时以规范化、系统化、制度化，而所形成的一整套严密的控制机制。
二、内部控制的意义随着生产力的迅速发展，企业经营方式和制度的巨大变化，内部控制在企业的管理中地位是非常重要的，已经逐渐地成为企业防范和抵御风险的有效屏障和保障企业实现健康、科学、可持续发展的保护伞，内部控制有助于提升企业管理水平，提高企业的风险防御能力，内部控制制度在一定程度上约束管理层侵犯中小股东利益的行为，有助于维护社会公众的利益。
三、内部控制的起源内部控制，作为一个专用名词和完整概念，直到本世纪三十年代才被人们提出、认识和接受。
而在此前的人类社会发展史中，早已存在着内部控制的基本思想和初级形式。
在我国，内部控制制度起源于在西周时期，我国社会经济发展没有经历过工业革命，所以内部控制制度没有体现在企业的制度中，而我国古代的内部控制制度体现在统治者对政权的控制中，我国西周时期内部控制的最初产生空间、手段和雏形已经具备。
1、组织结构我国在西周时期，官厅组织结构就已经比较完善。
《周礼》中有记载，西周王朝的时候，最高统治者周王，在下设有天官冢宰、地官司徒、春官宗伯、夏官司马、秋官司寇和冬官考工等六大官职。
秦朝建立的三公九卿组织，结构更为完备。
2013年10月全国高等教育自学考试销售团队管理试卷一、单项选择题(本大题共15小题，每小题2分，共30分)1.一个成功销售团队必须具备的要素中最核心的力量是（B ）A．一个特定的销售目标 B.销售成员 C.领导者的权限大小 D.销售团队的定位2.适用于热点职业的大部分中高级人才招聘的主要途径是（ D ）A.人才交流会B.职业介绍所C.各种媒体广告.D.猎头公司3.能体会他人并与他人具有相同感受的能力是（C ）A.同情心B.体谅C.同感心D.耐心4.假装或模仿一种销售情况，让受训者在一定时间内做一系列决定的培训方法是（C ）A.角色扮演法B.案例研讨法C.销售模仿法D.示范法5.对于产品销售量大的企业来说，成本最低的一种薪酬形式是（ A ）A.固定工资制B.奖金制C.佣金制D.股票期权6.销售团队的指挥棒是（ A ）A.薪酬考核B.销售目标设计C.市场划分D.销售流程确定7.销售预测方法中的德尔菲法又称（A ）A.专家意见法B.情景法C.预测法D.调查法8.在会议中，会议主持人发问的主要目的是（D ）A.控制场面B.为难他人C.表达意愿D.利于沟通9.从销售人员的日常工作分析的角度出发，监控销售活动的管理表格包括工作过程类表格和（D ）A.学习类表格B.实践类表格C.工资类表格D.市场信息类表格10.通过与对方一起寻求解决问题，进行互惠互利的双赢谈判来解决冲突的处理方法是（C ）A.迁就法B.回避法C.合作法D.妥协法11.无论在任何时候，只要销售人员出现一些错误，团队领导者就一味地批评，这属于（B ）A.正面反馈B.负面反馈C.修正反馈D.没有反馈12.天生的执行者，乐于从事简单重复性的工作，守纪律，清楚自己职责的销售人员属于（D ）A.善于指挥他人的销售人员B.善于思考业务的销售人员C.善于处理关系的销售人员D.“老黄牛”型销售人员13.销售经理的评价一定要和销售人员的表现真正符合的原则是（ A ）A.公正原则B.制度化原则C.可靠性原则D.实用性原则14.通过团队内部某一流程的输人端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式管理评估方法是（ D ）A.积分法B.对照表法C.考评尺度法D.关键绩效法15.团队成员为了团队的利益和目标而相互配合、竭尽全力的意愿和作风，称为（A ）A.团队精神B.团队凝聚力C.团队士气D.团队目标二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)16.销售培训的方式主要有（ACE ）A.集中培训B.会议培训C.分开培训D.单独培训E.现场培训17.销售目标的稽核对象包括（ABCDE ）A.产品的稽核B.部门的稽核C.销售人员的稽核D.销售目标的稽核E.经销店的稽核18.有效的销售会议具有以下作用（ABCDE ）A.辅导作用B.提升归属感C.增强参与者的士气D.建立团队精神E.提供舒缓压力的机会19.销售经理与销售人员沟通前要做的准备工作包括（ABCDE ）A.关注销售人员的思想倾向B.设定陈述目标C.注意开场白的效果D.指出要点E.简要回顾与结尾20.处于成功阶段的团队具备创造力，勇于冒险，并且能够虚心学习他人的长处。
《企业精细化管理-六大管理方法》《三要素法、限制选择法、分段控制法、稽核控制法、横向制约法、数据流动法》----向富士康学习生产管理系统系列课程【课程背景】1、沈老师带着咨询团队走过了近300家各类型企事业单位，发现他们并不缺管理人员甚至管理精英，也不缺流程及制度，但通过深入调研及分析，发现很多单位存在以下共性：标准不统一、无标准支撑、标准不落实文件一大堆锁在柜子里、文件应付检查实际与规定两张皮导入ERP等软件，发现效率并没有提升、甚至曾加了人手和不必要的动作效率低下找不到原因、原因不深刻找不到方法、找了方法但不能持续“标准、动作、数据”三者断层，导入绩效考核，却停留在“发表、打分、扣钱”模式企业各管理单元零散、缺乏系统性管理模式、管理干部救火、老板不满意人员流动率奇高\奇低，人才留不住、方法缺失……..2、以上问题是管理人员错了吗？好像也不是，因为不可能全员错误，那问题出在哪呢？3、结论：管理系统或控制系统存在问题，管理系统无法让全员为企业的最终价值（产品或服务）实现为核心进行工作或全员缺少对整个管理系统从接单到出货一系列流程控制点的整体了解和掌握，导致了工作中冲突不断，各自为政，企业处於低效状态，影响了企业效益。
4、企业内部管理人员，每个人只处在自有位置来思考自己的一亩三分地，而没有考虑企业管理全局，而这个全局掌控，才是企业管理核心导向，是公司价值实现和目标落地的指南针。
5、只有解决以上问题，让全员具有大系统思维方式，在大局为重的思维下进行团队协作，企业效益才能不断提升，在激烈竞争中立於不败之地。
【课程特色】培训方式生动有趣：采用讲师讲授、案例研讨、角色扮演、行动计划、情境模拟等多样化的方式综合实施，引导学员思考和掌握实用管理智慧。
培训成效现场转化：结合企业调研问题诊断，为需要加强企业系统管控能力给出实用解决措施，有效支持企业快速发展和综合绩效的快速实现，并帮助企业及时转化培训效果。
【课程收益】●直面管理系统实质问题，并结合80余家企业现场咨询案例给出答案●效率=标准化+ 系统化●标准化=文件化+ 动作化+ 数据化●文件化=标准+ 制约+ 责任标准：什么人在什么时间做什么事情；制约：谁监督，按什么频率和标准监督；责任：做到了、做好了得到什么，不做、做不好怎么办？●动作化=文件化×驱动×执行他律驱动：稽核控制法自律驱动：横向制约法.执行力不等于“我要执行、我们要执行....”,而等于执行率=规定方法×他律驱动×自律驱动●数据化=效率的结果数据=标准动作的记录数据链=记录、统计、审批、审批、提交数据效率=数据链+分析+改善●系统化=标准化+信息化+机制信息化=标准化+工具（计算机软件）机制=主要规则+薪酬+绩效主要规则=生产规则+管理规则+赔偿规则+培训规则薪酬=岗位分析+级别系统+薪酬结构绩效=晋升体系+目标体系+过程指标●基于2-7全过程，沈老师与客户学员共同探讨、剖析，并结合多年管理咨询项目经验深入讲述精细化管理系统的导入方法，切实帮助企业找到系统性解决方案、提升管理业绩。
在 科技 发达的今天，利用科技可以使一家公司或产品转型，但明天可能由于下一波科技的
推陈出新，而使产品过时被淘汰；今天顾客对公司的产品或服务非常满意，但是明天有可能
因为竞争者的优势，而把客户抢走；今天公司的财产充分发挥功能，达到目的，但明天你的
实体财产可能变为负担，因为在知识 经济 时代 ， 企业 最值钱的资产是无形的。因此，
企业经营者应该有昨是今非，居安思危的风险观念。
任何组织之营运，均可能因为未预期的不利事件发生而 影响 其绩效品质及目标达成。
企业经营与风险，如影随形，可努力减轻，却无法消除。因此最高经营者均应建立风险管理
机制，对风险加以有效控管，以确保下列三项目标之达成：营运活动的效率及效果；财务报
告的可靠性；相关法令的遵循。
一、风险的来源
风险是一项行动或事件发生，对组织造成不利影响的或然率。简单地说，对组织目标未
能达成的可能性，就叫做风险。风险来源一般可分为组织层级（corporate level）及作业层
级（opcrating level）。组织层级之风险又可分为外来因素造成者及内在因素造成者。
（－）组织层级风险
依照coso的 研究 报告，属于组织层级的风险，可再依其来源分别列举如下：
l、外来因素造成者：（l）科技 发展 可能影响公司研究的性质及时机，或导致原料采购
的改变。（2）顾客需要与期望改变，可能影响公司产品的开发。生产过程、顾客服务、订价
及售后保证。（3）同业竞争可能改变公司行销或服务的作业。（4）新的法令规定，例如环保、
税务及劳工等法令，可能迫使公司改变营运政策及策略。（5）天然灾害的发生可能改变公司
的作业或资讯系统，及可能须采取应变措施。（6）经营情况的改变，可能影响公司有关融资。
资本支出及扩充的决策。
2、内在因素造成者：（1）资讯处理系统的故障或中断，可能影响组织之营运活动。（2）
所雇佣的员工的品质及训练与考核方式，可能影响员工士气，进而影响组织内部的控管意识。
（3）管理阶层人员或职责的变动，可能影响某些控管的执行成效。（4）组织个体的活动特性
及员工接近资产的机会，可能导致公司资源遭受挪用或侵占。（5）董事会由少数人把持或监
察人未发挥监督功能，可能使决策草率，或孤注一掷；或对公司的不佳业绩及重大的控管缺
失，未给予适当的关注及监督。
（二）作业层级风险
作业层级风险乃组织内各单位或事业部在其日常例行的营运活动过程，所遭受不利事件
或行动影响的可能性。一般均依企业管理机能，评估其可能之风险，例如：
l、生产风险：（1）合格供应商数量不足的风险。（2）产品品质未能符合市场需求的风险。
（2）产能调整需时太长的风险。（4）设备损坏后高维修成本的风险。（5）人工短缺的风险。
2.行销及销售风险：（1）客户取消订单的风险。（2）应收账款呆账的风险。（3）销售目
标未能达成的风险。（4）销售策略失败的风险。（5）价格高度竞争的风险。
一般企业针对作业层级风险，多系采用所谓“交易循环”（transaction cycles）的 方
法 ，设计适当之控管制度。
任何风险对企业财务损失的影响，最后都会显示在财务及 会计 资讯上。但是并不是所
有风险的不利影响都能够予以量化，而且有些影响也非短期内就会浮现。
每一种风险对企业的财务影响（包括收入、成本、盈余）之敏感性及程度，很难一概而
论。例如：丧失商机、成本提高、产品售价下滑、意外灾害损失及营业中断。
二、风险管理的规划
规划一项有效的风险控管制度，首先必须了解产业特性、公司营业性质及经营目标与策
略，辨识风险的类型及其对营运活动冲击之敏感性及程序。某些特定产业受到政府主管机关
特别的规范，例如银行、证券、保险业或上市／上柜的公司，于设计及规划风险控管制度时
也应特别考虑。
其次，最高经营者对冒险所持的态度，影响风险控管制度的建立及施行。有些经营者较
为冒进（aggressive），喜欢冒险；有些比较保守，厌恶冒险。经营任何企业不可能没有风险，
在合理可以忍受的程度内，冒点风险是必要的，但过犹不及，经营企业过分冒险及不愿冒险，
同样是不会成功的。因此，最高管理阶层对冒险的心态是否适当，影响了控管过程之设计与
规划。
第三，控管必须要付出成本，因此成本与效益之考量，不可避免。有些经营者讨厌被控
管，或认为控管代价太高或会影响经营效率，或认为倒霉的风险不会落在他的单位或公司。
对这些经营者而言，他们只看到控管的成本，而忽视控管的必要性与效益，因此他们对于控
管之设计与执行并不热衷，也不太支持，甚至于逾越既订之控管流程。
三、风险管理过程
风险管理是一种有系统的过程，包括制定经营目的及目标、辨识风险、评估风险、拟定
风险管理策略及持续监控风险管理的绩效。
（－）制定经营目的及目标
为使风险管理有效，它必须与公司的经营目的、经营策略及营运计划相连结。所谓经营
目的乃是企业所欲追求的机会，或称为使命（mission）。企业根据使命，提出愿景（vision），
然后拟订策略及计划。理想上，风险策略应与公司的其他经营策略相一致。
（二）辨识经营风险
传统上，大家谈到风险或风险管理，只是狭义的指财务风险。以制造业为例，传统的风
险把焦点放在财务事项，包括应收账款呆账、存货呆滞过时、设备效能低落及因舞弊造成的
损失。以银行业为例，传统上的风险指的是利率风险、授信风险、货币风险、资金风险及流
动性风险，其实，这只是财务风险而已，并非银行业经营的整体风险。
对任何产业及组织来说，一般可以把整体经营风险分为以下五类：财务风险；行销及产
品风险；人力资源风险；科技及其作业；创新风险。
根据上述分类，一个典型的银行业其所面临的整体经营风险如下：
l、财务风险（利率、货币、授信、流动性、资金）。
2、行销／产品风险（产品、市场、 法律 ／主管、通路、顾客、竞争）。
3、科技／作业风险（容量／弹性、成本／绩效、安全／错误）。
4.创新风险（新产品开发、过时、竞争者创举）。
5、人力资源风险（关键员工、生产力／品质、关联性）。
（三）评估风险发生的可能性及其后果
一旦关键性的风险被辨识之后，管理阶层接着衡量风险发生的可能性及其对达成公司目
标不利影响的严重性。公司的资源有限，管理阶层必须考量各种关键风险发生的可能性及严
重性，然后拟订适当的风险管理政策。
（四）对经营风险采取适当政策
风险管理政策大致可分为下列三种：
l、规避：通常一个企业对于高风险的领域，都会采取规避的回应政策。所谓规避，严格
来说，即放弃一项活动，例如某一特定的产品研发或企业购并。
2.转移：风险规避并非0与1的假设或选择。管理阶层可视情况采取共同分担的方式（例
如与同业共同研发），以分散风险。也可以购买保险的方式，转移风险。
3、接受：如果风险是公司经营模式所不可避免的，而且其冲击或严重性为公司经济能力
所能承受，则管理阶层可以选择接受该风险。可接受的风险包括二种：一种是接受以后，采
取有效控制以减少风险的程度。另一种是低可能性及低严重性的风险，公司可以忍受而不必
采取任何控制措施。
（五）持续监控风险管理的绩效
风险管理过程的最后一个步骤，是针对风险管理能否确保公司目的及目标的达成，持续
加以监控。具体做法包括；把实际绩效与预期的比较，执行标竿，或从市场取得一些反馈的
资讯。例如，事后评估导致高机会成本的决策；将风险管理的成功或失败与公司特定的能力
（包括策略、流程、人员、报告、制度）连续 分析 ；从资本市场的投资者及证券分析师如
何对公司绩效的整体看法，检讨公司执行风险管理的能力。
四、风险管理的重点
一般企业把内部稽核之焦点放在“控制”本身，而非企业经营所可能面临之风险环境，
因而忽略了对“作业流程”的评估。依照coso的内部控制模式，在控制环境下，企业的流程
控管分为下列三个步骤：（l）确定组织的目标；（2）评估风险；（3）决定所须的控制。理想
的控管制度，应从决定所须的控制，转移到风险的管理。
确立机构之目标
评估风险
管理风险
（辨识风险、衡量风险、列出风险顺序、规避风险、转移风险、接受风险）
如把风险解释为一项事件或行动，对机构成功达成其经营目标策略的威胁，则很显然地，
每一产业或经济个体所面临的风险不同。但了解个别公司相关的经营风险，却为建立有效控
管的风险的首要工作。
在一个充满风险的环境里，经理人必须关心的不仅限于内部控制，为了避免所有的或部
分风险，经理人可能选择分散风险的方式，例如透过合约、保证及保险，经理人甚至于可能
决定容忍某种程度之风险。在许多情况下，此种做法对商业流程风险之管理比来行额外之控
制，可能更具成本效益。
风险管理制度要能发挥功效，至少必须具备下列几个重点：
l、最高管理阶层必须重视与支持控管制度。各级管理阶层必须以身作则，坚持每一个单
位或事业部都需认同支持。公司目标的订定，必须基于长期竞争优势的考量，同时设有预警
制度，能够在财务损失发生前，显示 问题 的存在及严重性，以便管理阶层及时解决。
2、做好资讯与沟通。控管制度的要求应明确传达给各适当管理阶层及员工，而且应有畅
通的管道，可以让下情上达。要营造一个良好的控管环境，使员工愿意重视与遵循，并愿意
讲真话，把公司的问题当做自己的问题来处理。
