组织⾏行行为学第1讲 导论组织⾏行行为学的研究⽅方法
组织⾏行行为学的理理论基础与发展管理理者的技能和职能
当今管理理者所⾯面临的挑战
第2讲 ⼼心理理契约和承诺“⼼心理理契约”的定义、重要性
违反⼼心理理契约的后果
员⼯工承诺的正⾯面作⽤用以及雇主应该如何⿎鼓励承诺
管理理⼼心理理契约的结缩模型价值观和职业价值观
第3讲 了了解⾃自我认识⼈人⼝口学变量量的差异能⼒力力和能⼒力力的培养
⽓气质的差异
性格的重要性
了了解情商
第4讲 正确理理解他⼈人知觉的概念归因理理论常⻅见的社会知觉偏差
⼯工作态度和态度的转变
第5讲 员⼯工学习和创造⼒力力成⼈人学习的特点⽹网络时代的学习创造⼒力力的概念和理理论组织环境和创造⼒力力中国⼈人的创造⼒力力创造⼒力力的⿊黑暗⾯面
第6讲 激励理理论和应⽤用激励的理理论
激励理理论的应⽤用第7讲 群体和团队群体概述团队及团队建设
第8讲 问题解决与决策问题解决决策定制模型
群体决策
群体决策的误区
第9讲 管理理沟通帮你认识管理理中的沟通帮你掌握管理理技能
沟通实战训练
正确认识冲突
第10讲 领导理理论与管理理领导理理论领导与管理理者
新型领导理理论
量量⼦子管理理思想
第11讲 组织与组织⽂文化组织的概念影响组织结构设计因素
传统的组织结构新型的组织结构现场研究、实验室研究、调查法、谈话法、个案研究模型、⾃自变量量、因变量量
技能：技术技能、⼈人际技能、概念技能基本职能：计划、组织、领导、控制全球化多元化、知识型员⼯工、终身学习、授权、刺刺激创新和变⾰革、处理理⼯工作家庭冲突定义：个⼈人和组织的互动作⽤用下所形成的信念，它关系到个⼈人和组织之间互惠的条款和条件。它代表了了员⼯工和雇主对彼此的期望。这个概念来源于社会交换理理论，即在⼈人⺠民所参与的关系中，经济因素和社会职责都扮演着重要⻆角⾊色，但交换达到平衡时⼈人们感到最舒适。⼼心理理契约的破裂：由某⼀一⽅方没有完成被预期的职责所致，包括没有兑现承诺，或员⼯工和雇主对契约的理理解不不⼀一致。产⽣生过激反应，如吃惊、⽣生⽓气、愤怒怒、怨恨、背叛和抗拒等员⼯工⼯工作满意度、绩效、承诺、出席率、⾃自愿努⼒力力程度、继续留留在组织⾥里里的意愿都减低员⼯工承诺：对组织的情感依恋、认同、投⼊入程度、对组织⽬目标和价值观的信任和接受、为组织贡献⼒力力量量的意愿、留留在组织中的强烈烈愿望。争取员⼯工承诺的有效⽅方式：阐明并交流组织的使⽤用，保障组织内的公正，创造社区氛围，⽀支持员⼯工⾃自身的发展
高效团队建设与群体决策
高效的团队建设和群体决策表明，本课程主要是基于案例分析的体验式教学、。
学习材料是支持模拟练习的相关知识。由于教学时间有限，有些内容将不在现场讲授。我希望学生们课后能独立阅读和学习。
有两种人力资源:个人实力和团队实力由个人技能、特征和动机决定；个人力量结合形成的集体力量。
团队实力并不等于个人人力资源的简单总和:明星团队的ne冠军团队的传统人力资源管理的重点，传统人力资源管理的理论和实践都是以个人为基础，以个人为中心。我们是在根据个人成就(而不是集体成就)衡量、奖励和惩罚的制度下长大的。
无论何时我们想完成某事，我们首先想到的是承担个人责任。
现代人力资源管理的重点现代组织中越来越多的任务需要团队合作。
这种团队合作不仅取决于团队成员的个人能力，还取决于他们相互合作的能力。
将团队作为一个单位来管理人力资源，可以使个人人力资源在团队中更好地发挥作用，使不同的个人人力资源相互补充，实现整体优化。
个人竞争和团队竞争未来的人才竞争不仅仅是人才个人素质的竞争，而是人才组合的竞争，不是个人竞争，而是团队竞争。没有成功的团队合作，个人才能只是一种难以变现的潜在资源，无法转化为有效的生产力和创造力，甚至成为一种破坏力。
一个突出的矛盾是，许多企业根据个人比赛的要求选择、的球员进行训练和管理，但这些球员的真正工作是参加团队比赛。概念团队是由几个具有互补技能的人组成的团队，他们愿意为共同的目标分担责任。
团队的基本要素有有意义的目的(为什么他们组成团队)、具体的绩效目标(团队具体做什么)、常用的方法(如何做)、互补的技能和共同的责任:相互投入、相互信任。
团队型梦想团队有以下七个要素:良好的理解平台、共同的梦想、创造氛围、独特的见解、对挫折的适应力、网络激活器(相互合作和支持)、从经验中学习。
常规团队=地狱团队le影响团队效能的因素领导者因素:团队意识、团队技能、领导风格:教条、辅助、领导成员因素:角色关系:(发起者追随者、反对者、旁观者)、价值关系、非正式沟通系统规范因素:如薪酬机制(个人薪酬、团队绩效薪酬)团队建设内容、团队目标的确定:有共同的目标可以建立团队的认同感和归属感。人们会认为我们是一个整体。这是团队氛围的心理基础。团队成员的选择:技能的多样性和建立具有良好互补性的合作团队规范:形成限制团队建设的基本规则或内容。团队意识的核心是团队精神和成员关系的发展。沟通、理解、对团队管理、指导和领导的信任。高级经理应该放手让团队继续前进。 外部力量的干预:聘请管理顾问是加强团队建设的重要措施。
团队建设与冲突解决技术
在任何组织中，团队建设和冲突解决技术都是至关重要的方面。一个强大的团队可以更好地实现组织的目标，而有效解决冲突则可以避免团队内部的紧张关系，并提高团队的效率和凝聚力。
团队建设是一个持续的过程，需要领导者不断投入时间和精力来发展团队的凝聚力和效率。首先，建立一个积极的团队文化是至关重要的。领导者需要确保团队成员之间能够充分信任和尊重彼此，鼓励他们展示自己的观点和想法，同时激励他们积极参与团队活动。其次，明确团队目标和角色分工也是团队建设过程中的重要环节。每个团队成员都应清楚自己的角色和责任，并明白团队的整体目标是什么，只有团队成员都朝着同一个方向努力，团队才能取得成功。
此外，有效的沟通也是团队建设中不可或缺的一环。领导者需要确保团队成员之间可以畅快地交流信息和意见，及时沟通团队目标和进展情况，以便团队成员能够共同协作，化解任何潜在的冲突。另外，建立团队间的合作关系也是团队建设的重要方面。团队成员之间需要相互支持，相互帮助，只有相互之间建立了良好的关系，团队才能更好地协同合作，实现组织目标。
然而，在团队建设的过程中，冲突是不可避免的。当团队成员之间出现分歧和意见不合时，冲突就可能发生。在这种情况下，领导者需要具备解决冲突的技能，以避免冲突升级影响团队的正常运转。首先，有效的冲突管理需要领导者能够沉着冷静地应对冲突的发生，不要激化矛盾，而是寻求解决问题的方法。此外，领导者还需要充分倾听双方的意见，了解冲突背后的原因，以便找到合适的解决方案。另外，适时的调解和引导也是冲突解决技术中必不可少的一环。领导者可以采取中立的态度，引导双方找到解决问题的途径，并帮助他们达成共识，从而和谐地解决冲突。
总的来说，团队建设和冲突解决技术是组织管理中至关重要的一环。通过有效的团队建设，领导者可以打造一个高效、凝聚力强的团队，从而更好地实现组织目标；而通过有效的冲突解决技术，领导者可以应对团队内部的分歧和矛盾，确保团队的和谐运转。因此，领导者需要不断学习和提升自己的团队建设和冲突解决技术，以更好地带领团队走向成功。
群体决策中的冲突与管理
群体决策是一个群体成员交互作用的过程。在群体决策中,各决策者常会意见分歧, 从而产生冲突。如何通过有效的冲突管理,来实现更高的群体绩效和高质量的群体决策,成为组织管理者和研究者共同关注的课题。
标签： 群体决策 群体内冲突 决策绩效 冲突管理
一、群体决策与群体内冲突
群体决策是一个群体成员交互作用的过程。群体为了完成一定的任务,就必须进行高质量的决策,并且通过执行决策的结果来完成任务。有些情况下群体面临的主要任务就是决策,例如企业中的高层管理团队的主要职责就是决策。面对复杂快变的管理环境,组织者往往采用群体的形式来进行重大、复杂问题的决策。如何通过有效的冲突管理,来实现更高的群体绩效和高质量的群体决策,成为组织管理者和研究者共同关注的课题。
冲突被广泛定义为感知到的不相容,或者参与者感知到他们有观点上的分歧，以及人与人之间的不相容。按照冲突发生的主体和范围,冲突可分为自我冲突、人际冲突、群体间冲突、组织冲突、社会冲突等。本文研究的对象为群体内冲突。从冲突类型对组织绩效的影响来讲,最普通的冲突类型是将冲突划分为认知(或任务) 冲突和情绪(或关系) 冲突两个方面。
1.所谓认知冲突,也称任务冲突,是一种与任务有关的冲突,由决策时的不同意见或分歧所引起
在决策过程中,由于决策群体在成员构成、成员所处位置、考虑问题的角度等方面的差异性，团队成员意见不一致是肯定存在的。研究证明,任务冲突对决策质量及团队成员对决策的理解、承诺和相互间的接受程度都具有积极的影响。因为这些冲突能够集聚于问题的讨论,避免做出冒险的决策,促进创新思考,改善团队绩效。
2.关系冲突,也称为情绪冲突
这类冲突是决策群体内部的聚焦于个人化的愤怒和憎恨,通常针对具体的个人而不是具体的问题。如人的个性与人际关系方面的摩擦,恶意的攻击和中伤等引起的冲突。这些冲突远远超出了工作的范围,表现为冲突双方的不相容性,这种冲突会导致小团体意识、人际关系方面的不相容和不信任,妨碍了开放的交流和协作,从而降低了团队绩效。
