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进货渠道都是一样的,国美现在在全国最先推出了诚久保障9天内不满意无质量问题也可退货19天内相同商品国美降价可补差价19天风其他商场的价格若低于国美，凭发票，报广，或对方的宣传单页即可补差价39天内如商品出现质量问题可退货99天内如商品出现质量问题可换货远远超出国家的三包规定更有利于消费者国美侧重企业扩张，大大小小的国美店到处都是。
不是还要并购永乐和大中吗？黄光裕的妻子经常说：“国美的理念就是‘商者无域、相融共生’，她很善于做企业并购的事!苏宁重在效率和质量,大手笔签约潘玮柏与孙俪出任其代言人.代言人策略不但使苏宁的广告传播更具有吸引力,消费受众从传统家庭用户向年轻人群延伸，受众群体全面立体化,有效带动了3C产品的销售提升，同时据一份专业调查机构的品牌调研数据显示，苏宁目前的品牌年龄与三年前“40岁左右的中年白领形象”相比至少年轻了10岁，品牌年轻化趋势明显.苏宁与国美战略选择比较研究一、苏宁电器集团与国美电器集团的背景比较（一）苏宁电器集团1、简介苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团"之一。
截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米，员工12万名,年销售规模突破1000亿元.品牌价值455。
38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一.2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2、发展规模围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
比较分析：盈利模式：（国美在线）国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。
代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。
（苏宁易购）第一，薄利多销、以规模赢得利润的经营方式。
苏宁电器的净利润率不到２％，按目前电器平均１５００元／台计算，一件商品赚不到３０元。
通过低利润率、大规模从而形成总体的高利润，加之苏宁连锁发展低投入、高周转轻资产运营，最终形成股本的高收益，为投资者带来效益的最大化。
第二，苏宁电器利润率很低，提高了行业进入的门槛，对竞争对手有很大的封杀作用。
到目前为止，国际家电连锁巨头尚未染指国内，在很大程度上也是由于苏宁电器等国内家电连锁巨头所确立的行业标准较为苛刻。
第三，苏宁电器扩张的空间巨大、发展模式不断重复复制，投资者对公司未来发展前景一目了然，对未来的预期估计有清晰的把握。
苏宁优势1服务网络完善。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统；2市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来；3直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。
因为苏宁对每一个新开的直营店的投入都比国美要多。
还有就是苏宁与供应商的关系明显要比国美与供应商的关系融洽。
苏宁劣势1企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。
2规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。
使其形成两倍于苏宁的规模优势。
3资金实力上，首先，国美选择在香港借壳上市，这与苏宁在内地A股中小企业板上市相比，具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的；国美优势1与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商；2作为我国家电零售连锁业的巨头拥有优秀的品牌形象，传承了25年企业文化，拥有良好的商业信用，积极进取的公司文化；3多元化经营，资金面宽，融资能力强，分散风险。
案例哪里有国美，哪里就有苏宁。
如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。
一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店开展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。
2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销，效劳领先，商者无域，相融共生。
〞一直是国美电器所坚持的经营开展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程〞的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人〞的用人观和“重诺守信，诚信为本〞的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原那么。
员工上岗后，企业为他们开设了?提高执行力，塑造竞争力?的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训〞，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
〞鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。
此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系。
国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费。
但是，国美并不是与所有的供给商的关系都很好。
在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。
自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。
2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。
SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。
其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。
苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。
案例国美与苏宁战略分析引言国美与苏宁作为中国最大的家电零售企业，一直以来都是竞争对手。
这篇文档将对国美和苏宁的战略进行分析，探讨它们的竞争优势以及它们在竞争中采取的战略举措。
第一部分：竞争优势分析1.1 国美的竞争优势国美作为中国最大的家电零售企业之一，拥有多年的行业经验和强大的品牌影响力。
以下是国美的一些竞争优势：品牌认知度高：国美作为家电行业的领军企业，享有较高的品牌知名度和声誉。
丰富的产品线：国美拥有广泛的产品线，包括家电、数码产品、家居用品等，能够满足不同消费者的需求。
强大的供应链：国美建立了强大的供应链系统，能够保证产品的及时供应和高质量。
优质的售后服务：国美注重售后服务，提供全国范围的售后保修和维修服务，使消费者对国美的信任度更高。
1.2 苏宁的竞争优势作为国内知名的家电零售企业，苏宁也有自己的竞争优势：线上线下一体化：苏宁既有实体门店，也经营着线上电商平台，通过线上线下的一体化布局，能够提供更便捷的购物体验。
强大的供应链和物流系统：苏宁拥有强大的供应链和物流系统，能够迅速配送产品给消费者，并提供灵活的交付方式。
与其他行业的合作：苏宁积极与其他行业合作，拓展产品的范围，例如与房地产开发商合作，提供家电装修服务。
品牌形象和信誉：苏宁秉持着“诚信经营、顾客第一”的宗旨，建立起良好的品牌形象和信誉。
第二部分：战略举措分析2.1 国美的战略举措国美采取了多项战略举措来应对竞争：加强线上线下一体化：国美通过发展线上电商平台并整合线上线下资源，提供更便捷的购物体验。
提升售后服务质量：国美加大投入，提升售后服务质量，通过优质的售后服务提高消费者忠诚度。
拓展产品线：国美积极拓展产品线，进军家居用品、数码产品等领域，提供更多元化的产品选择。
加强品牌宣传：国美加大品牌宣传力度，提高品牌知名度和认知度，增强品牌竞争力。
2.2 苏宁的战略举措苏宁也采取了一系列战略举措来应对竞争：强化线上平台：苏宁加大对线上平台的投入和发展，提高线上销售的市场份额。
国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。
W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。
2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。
O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。
结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。
2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。
T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。
2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。
3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。
苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
国美、苏宁，既耳熟能详又非常陌生的两大家电连锁巨头，一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足;一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
他们的出现改写了家电零售市场的格局，他们的发展历程既让人艳羡，又让人怀疑。
他们崛起的本源在哪里?他们的未来走向又将如何?相似的发展轨迹与差异点1987年1月1日，广东人黄光裕以北京珠市口一家100平方米左右的小门店，成立了国美电器，单纯经营进口合资品牌彩电。
1990年，张近东成立苏宁电器，当时也只是一家位于南京的专营空调的小公司。
谁也没有想到，这两家毫不起眼的小企业，会在以后的十几年时间里，改写了中国家电零售市场的格局，掀起了中国零售市场的一轮又一轮惊涛骇浪。
在中国家电零售市场发展的初期阶段，除了传统百货公司之外，单类电器经营几乎是惟一业态。
最初的家电连锁企业雏形，从严格意义上说甚至不能称之为家电连锁，但正是这些雏形，加上张近东、黄光裕等人的艰辛努力和历史机遇的眷顾，家电市场孕育出了苏宁、国美、永乐、五星、三联和大中们。
家电零售连锁的巨大发展始于世纪之交，国美与苏宁真正意义上的飞速发展也正是在那个特殊的时段。
1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，此举反而成就了国美，使国美的知名度极大提高;1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪三点一线的家电连锁构架，从此开始了迅速扩张之路。
2000年，苏宁确立以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划;2003年在南京山西路开设1.8万平方米的旗舰店，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的再一次腾飞。
接下来的几年里，面对日益激烈的内部竞争和零售市场全面开放的外部威胁，国美、苏宁等家电连锁企业开始寻求资本支持以扩大规模和实力，在客观上进一步提升家电连锁业态及整个国内家电零售市场的实力，最终形成了现在的家电连锁格局。
2004年6月，国美电器通过借壳鹏润实现香港上市。
国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。
国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。
苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。
从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。
国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。
苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。
从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。
管理者在决策时考虑的还是自身利益。
如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。
而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。
在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。
苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。
在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。
他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。
而另一方面，他们又强调员工间的合作。
但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。
从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。
也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。
他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。
在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。
今天，国际社会上的“美苏争霸”早已成为历史，而当前的中国商界，正在上演着另一场“美苏争霸”！这场争霸的主角分别是两个家电连锁“帝国”———国美和苏宁。
双方几乎同时在上世纪90年代末踏上了全国家电连锁经营的扩张道路，由此拉开了“美苏争霸”的序幕。
到2007年，在兼并“大中电器”一案中，“美苏争霸”达到了白热化的程度。
中国家电零售业最早在以国美为主要力量的推动下，形成了“诸侯割据”，到21世纪初成“三国鼎立”，再到现在“两强争霸”的竞争格局。
我们从四个方面点评双方的差异。
领导差异国美和苏宁之所以有今天这样大的发展，与它们的创始人黄光裕、张近东的领导风格密不可分。
国美和苏宁在发展战略上形成差异的最根本原因，就是黄光裕与张近东两人领导风格不同。
改革开放初期，17岁的黄光裕就和其兄黄俊钦外出经商，走南闯北，经受过许多挫折。
虽然他不曾受过正规的高等教育，但是他在“社会大学”中学到了很多东西，逐渐成长为一名“社会大学生”。
从黄光裕的人生经历来看，他很像金庸小说里的大侠。
在武侠小说里，大侠通常被描写成“侠骨柔情”，“黄大侠”当然有侠骨，但并不柔情，媒体、对手、职员总结他的性格特征是“强硬、霸气”，“何炬事件”和“鹏润的资本运作”就是最好的写照。
如果要用一个字来形容他的性格，“斗”字是非常合适的。
黄光裕与供应商斗、与竞争对手斗，今天的国美可以说是“斗”出来的。
可惜，黄光裕就在自己快要步入“不惑之年”的时候却“斗”出了问题，这正验证了孔子说的“血气方刚，戒之在斗”。
作为苏宁的“掌门人”，张近东与黄光裕的性格差异很大。
张近东虽然没有黄光裕早年“闯荡江湖”的历练，却有四年“象牙塔”的熏陶。
他当年在南京师范大学就读的是“中文系”，毕业之后很可能成为一名语文老师。
不过，张近东毕业后并没有去学校当老师，而是在政府部门当了公务员。
从张近东的这段经历看，他很像古代的“秀才”。
而且，他为人低调内敛，这种行为取向与他的经历非常吻合。
媒体、对手、职员总结他的性格特征是“仁义、大气”。
张近东对孙为民的信任及他的股权转让充分证明了这一点。
如果用“领导行为”理论来分析黄光裕和张近东的话，那么黄光裕是独裁型、定规维度、生产导向的领导者，而张近东是民主型、关怀维度、员工导向的领导者。
战略差异国美和苏宁在发展战略方面有很大的差异。
虽然两者同是采取增长型战略，但是在具体的实施过程中所表现出的风格是迥然不同的。
国美于1999年开始从北京向全国扩张，在短短的10年里，从北到南开设了1300多家门店。
在此期间，黄光裕仍觉得国美扩张的速度不快，于是采取资本运作的手段相继兼并了永乐、大中和三联，收编了这三家最强的地方“诸侯”。
国美扩张的过程可分为两个阶段：从自主开店到资本购并。
当国美自主开店达到一定规模的时候，就具备了一定的实力，走上了资本购并的道路。
通过资本购并，国美实现了“外生性扩张”，扩张的速度更快了，远远超过了苏宁。
由此可见，国美在市场份额的争夺中对付苏宁的主要策略就是“以快制慢”。
■广西桂林/林西周永生“美苏争霸”的战略猜想———国美与苏宁竞争差异点评【前沿观察】11苏宁在全国扩张的时间与国美差不多，于1996年走出南京在扬州开了第一家连锁店。
苏宁采取了“内生性扩张”战略，主要通过“自主开店”来铺设网络，很少采用资本运作的手段进行兼并。
它在开设一家新店后，要投入大量精力先把这家新店做实，然后再着手开设下一家新店。
在扩张的过程中，苏宁的速度虽然远远慢于国美，但是并不处于下风。
从近两年的销售业绩来看，无论是全国销售总额、单店销售额还是全国销售净利润、单店销售净利润，苏宁都比国美强。
苏宁追求的是质量加速度，它是采取“以强治快”的策略来抗衡国美。
管理差异国美和苏宁在企业管理中的差异更是多种多样，具体表现在：1.公司治理国美在公司治理方面有两个主要特点：“个人决策”和“用人唯亲”。
先说个人决策。
国美主要是随着黄光裕个人想法的变化而变化。
黄光裕觉得国美的运营制度需要调整了，他就会立即作出调整。
自2002年黄光裕重新担任国美电器CEO以来，公司的组织结构发生了五次大变化：第一次调整发生在2002年下半年，主要是将采购、销售部门分离，同时将国美拆分成北区、南区，形成两套相对独立运作的经营体系。
此次调整目的是在企业内部形成竞争，提高效率。
2003年第二次调整，合并了北区、南区，但依然保留了购销分离体系。
2004年8月第三次调整，把组织结构原有的七大中心整合为五大中心，五大中心负责人直接向黄光裕本人汇报。
2005年10月第四次进行组织结构调整，成立了15个中心进行专业化管理。
最近的第五次调整是实行6级垂直管理，实行董事长、8人决策委员会、总经理（CEO）、常务副总、5个副总、15个中心的总监的6级垂直管理模式。
黄光裕近乎每年一次的频繁调整引起了很多管理人员的不满，先后有100多人离职。
再说用人唯亲。
黄光裕一边驱逐异己一边提拔家族成员。
前面提到的“何炬事件”中的何炬是一起与黄光裕“打江山”的功臣，后来黄光裕认为他不忠于自己，就把他排挤出了国美。
黄光裕有三个兄妹，大哥黄俊钦有自己的公司，三妹黄秀虹现在是国美采销中心的副总监，黄光裕原来的司机张志铭娶了四妹黄燕虹之后先后成为国美、鹏泰投资、鹏润房地产的负责人。
黄光裕的母亲也在管理着鹏润旗下一个名为国美投资的公司，负责采购鹏润集团的办公物资，他的父亲有时也在鹏润集团做些事情。
苏宁在公司治理方面的两个主要特点是：“群体决策”和“用人重贤”。
苏宁在公司治理方面提出了“四化”：简单化、标准化、制度化和信息化。
“四化”这个总体目标体现了苏宁公司治理的系统性、规范性和先进性，它不是张近东一个人拍拍脑袋就作出来的个人决策，而是由以他为领导核心的公司高级管理层群体决策的产物。
张近东自创立苏宁之始，就一直“用人重贤”而不“用人唯亲”。
苏宁电器现任总经理孙为民与国美何炬的早年经历相似，也是和企业创始人一同“打天下”的功臣。
何炬已与黄光裕分道扬镳，而孙为民却依然得到张近东的信任和重用。
另外，张近东不重用家族成员，在苏宁的高层管理者中没有一个是张近东的亲戚。
总的来看，国美的公司治理主要是依靠黄光裕的个人力量并带有浓郁家族式的管理色彩；而苏宁的公司治理主要是依靠张近东打造的团队力量并带有职业化的管理色彩。
2.供应商管理俗话说：店大欺客，客大欺店。
家电生产商与零售商就是店与客的关系。
几年前，国美和苏宁的实力就已达到“店大欺客”的程度了。
国美一贯对家电供应商实施“高压政策”，盛气凌人。
不经过供应商的同意就擅自降价，这种做法导致联想差点儿把国美告上法庭、格力与国美反目成仇，至今未能和解。
国美还占用供应商的货款长达半年之久，用来为自己进行资本运作。
面对国美的霸道和蛮横，除了像联想、格力等大供应商敢说“不”，其他中小供应商则是“敢怒不敢言”。
国美与供应商之间的积怨较深，一旦它经营出现问题，供应商就可能立即“断供”。
苏宁对供应商奉行的则是“怀柔政策”，绵里藏针。
它能与供应商较好地形成“双赢”，因此在苏宁与供应商之间没有发生过影响较大的“供应商要上诉”、“反目成仇”等事件，倒是出现了苏宁有难，供应商雪中送炭的情况，像前几年苏宁与春兰之间的“亲密合作”，就是一段佳话。
3.资本运营在资本运营方面，从表面上看，国美完全占据了上风。
比如2007年的“大中收购案”，国美硬是把大中从苏宁的手中抢了过来。
这充分体现了黄光裕的霸气：“一件事情只要有30%的把握，我就敢干！”黄光裕在资本市场上“长袖善舞”。
1999年他从国美电器总经理的位置上退下来，刚开始大家还以为他退居二线了，后来才明白他这样做是为了专心打造他的“鹏润集团”。
2004年鹏润集团在国美电器香港上市的运作中发挥了决定性的作用。
黄光裕打造鹏润集团的主要目的就是为了国美电器的资本运作。
苏宁虽然在“大中收购案”中败给了国美，但那次失败对苏宁的整个发展战略没有什么重要的影响。
苏宁在那次较量中是量力而行，一旦事情超12出了计划控制的范围，它就选择放弃，并不跟国美硬拼到底，这充分体现了苏宁“稳健经营”的方针，倒是国美为了从苏宁手里夺过大中花了血本。
2004年，苏宁在深交所成功上市，融资人民币四亿元。
两家上市的选择截然不同：国美在香港借壳上市，虽然没有融资，但是获得了一个宽松的资本运作环境，这也正是黄光裕所希望的；苏宁在深交所一上市就融资四亿元，增加了它的发展资金，但今后再融资就困难了。
综合对比双方在资本市场上的表现：国美大气磅礴、炫耀夺目，苏宁则中规中矩、朴实无华。
4.物流管理2002年国美成立了物流部，重新调整物流战略规划。
国美的物流发展战略是以“物流外包”为主，它不组建运输车队、修建仓库，而是将物流业务外包给专业的车队和仓储公司。
国美为了更好地挖掘物流这座“金矿”，还打算利用自己的资源优势，组建一个现代化、一体化的第三方物流公司，涉足物流规划等高端物流管理服务，吸引有实力的传统物流企业加盟。
苏宁也在积极进行物流战略规划。
从现阶段看，苏宁的物流发展战略是以“自建物流”为主，已组建了自己的运输车队。
苏宁向北京福田购买了200辆奥铃轻卡汽车投入北京所有门店的商品配送中。
对比国美和苏宁的物流管理，国美是“物流外包”，更符合当前企业所推崇的“外包”趋势。
“外包”的优势是明显的，最重要的两点是提高效率和节省成本，但也有缺点，主要是对外包业务的控制能力弱化。
苏宁是“自建物流”，虽然不尽符合潮流，但也有它的优势，最大的优势就是苏宁对于自己的物流业务有完全的控制能力，可应对任何突发情况。
国美和苏宁的物流管理没有孰优孰劣之分，关键要看哪种模式更适合自己。
文化差异国美的企业文化是什么？我们可从国美的企业愿景、价值观、企业象征等管中窥豹。
国美的象征是“鹰”，它的愿景和价值观充分体现了“鹰”的精神。
国美的企业愿景表述为“在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一”。
黄光裕从1987年创建国美电器，到2015年还不到40年的时间。
在这短短的40年时间里，国美就雄心勃勃要成为世界第一。
黄光裕在接受记者采访时曾说“国美要做中国的沃尔玛”！国美的愿景正好折射出他的这种理想。
国美的价值观表现在“企业的利益高于一切”，在企业与消费者、供应商、公众、政府等利益相关者中，企业是其中的核心。
国美价值最大化取向的重心在企业内部，体现了“个人主义”，强调竞争。
可以说，国美的价值观更多地体现了美国著名经济学家米尔顿·弗里德曼主张的古典社会责任观。
那么，苏宁的企业文化又是什么样子？虽然苏宁未明确提出自己的企业象征，但据笔者观察，如果用另一种飞禽来形容的话，“雁”是非常合适的。
苏宁的价值观和人才观体现了“大雁”精神。
价值观表述为“做百年苏宁，国家、企业、员工利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助责任共当”。
