苏宁,国美,京东对比分析

案例哪里有国美,哪里就有苏宁.如果你在街上看到了蓝色的国美,那就意味着,你会在不远的地方看到黄色的苏宁. 一个在资本市场上长袖善舞,霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源.究竟谁是中国家电零售业的老大国美电器成立于1987年元旦,在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业.国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家,年销售总额达800亿元以上.2007年1月,国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器, 同年12月国美电器以亿元,高于苏宁出价的20%并购大中,成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业.“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生.”一直是国美电器所坚持的经营发展理念.国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训,例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干.他们始终坚持“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观.在招聘员工时本着先挑老实人,再挑聪明人的原则.员工上岗后,企业为他们开设了提高执行力,塑造竞争力的培训课程,并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”,还主张把办公室与教室联系在一起,鼓励员工随时随地的学习.公司还为员工提供了舒适的休息环境,如员工俱乐部,员工沙龙.但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底,一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训,企业文化并不浓,导致了一系列的跳槽事件.”鉴于近年来销售利润的下滑,国美开始把目光转向了卖场的购物环境上.位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局,宽阔的过道,明亮的灯光.此外国美也致力于与供销商建立良好的合作伙伴关系.国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费.但是,国美并不是与所有的供应商的关系都很好.在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销.与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬.不允许厂商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字.强控卖场使得双方关系紧张.进入苏宁,厂商在此受到的限制就比较少了,大大小小的厂家横幅满目皆是.那么在国内一直与国美并驾齐驱的苏宁又是怎样的具体境况呢比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司.其服务理念是“至真至诚,阳光服务”.苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁的最终目标.在西安苏宁总店的办公楼走廊的墙壁上,你可以看见类似“苏宁人才观：人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一.”苏宁经营理念：“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚.”的标语.苏宁推出“3C＋”模型,主动与厂商共同研发个性化产品,提供整个供应链的经营品质.而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流.为树立品牌形象,苏宁参加了许多公益性事业.其一年内捐赠善款1000万元.此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军.他们中的大多数都是农民.苏宁还不断的吸收安置下岗工人,还因此被评为“06年度全国就业与社会保障先进民营企业”.最近,苏宁向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划.然而,苏宁给员工都规定了最低的销售额,员工为了完成任务往往不得不超时工作.苏宁与国美有着类似的组织结构和相似的扩张模式,都采用快速铺网战略.以下是相关的结构模型和BCG矩阵高低国美相关产品的预期销售比例BCG 矩阵高 低苏宁相关产品的预期销售比例BCG 矩阵案例分析一、分析国美与苏宁在组织文化上的异同.所谓组织文化,是指组织成员共有的价值和信念体系.这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式.它代表了组织成员所持有的共同观念.我们用七个维度来准确的表述组织文化：1、组织结构——对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作.2、经营战略——用机会和威胁评价现在和未来的环境,用优势和劣势评价企业现状,进而选择和确定企业的总体、长远目标,制定和抉择实现目标的行动方案.3、工作人员——管理决策的结果对组织成员影响的程度.4、共同价值——围绕团队而不是个人来组织工作的程度.5、技术能力——雇员富有进取性和竞争性而不是合作型的程度.6、管理风格——授权给员工以达到最佳工作效果.7、工作程序第一、从组织结构上看,国美和苏宁都是根据自己的发展战略考虑的组织结构.因为企业组织结构设计的目的就是为了更合理的利用企业的现有资源,达到整体利用最优的目的.这样的组织结构使得组织在管理过程中,明确各部门、各职位与整体组织之间的责权关系,使每个组织成员都明确自己应该干什么,有哪些方面的权力,归属谁直接领导.责权利的明确保持了组织的稳定性和增进组织运行效果.第二、从经营战略上看,国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的.国美之所以能取得如此巨大的成功,主要靠的是国美模式即：专业连锁,五个统一,低价取胜,专业连锁就是大量发展连锁店,以量取胜；五个统一,即统一品牌和形象标识,统一采购,统一配送,统一管理,统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”.苏宁的特别模式主要体现于三个方面,一是它的明确的商品侧重——空调,二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系,三是其“一条龙”的顾客服务.第三、从员工导向上看,国美与苏宁还处于低级阶段.管理者在决策时考虑的还是自身利益.如国美对新进员工的培训计划,他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺.而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工,所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作. 第四、在团队共同价值方面,苏宁就略胜一筹了.苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”,个人再优秀也不能脱离团队.据调查,国美虽然也是以团队为单位进行工作,但它还没有成为一种强势文化,还没有被多数人认可. 第五、管理风格和技术能力,国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度.可以在案例中看到,他们一方面为员工培训,鼓励员工学习,树立标杆,意在调动起大家的竞争意识和进取心.而另一方面,他们又强调员工间的合作.但是如果在这两个方面都要坚固的话,那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平.另外从创新与风险承受力上来说,国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差.也许是因为两家公司并不是制造企业,他们不涉及新产品的研发与新技术的开发.他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客.在风险承受力上,由于国美的发展稳定性性差,这就需要员工有一定的风险承受力.最后从整体来看,与世界优秀企业相比,国美与苏宁的组织文化还有许多不足.他们应该努力使员工学习并发展对公司有利的文化.如加强员工的技术能力和进取性,创新与风险承受力.二、对苏宁国美的环境分析.所谓外部环境就是指存在于企业之外的影响企业业绩的各种力量、条件因素和机构.它分为具体环境和一般环境.具体环境包括那些对管理者的决策和行为产生直接影响并实现组织目标直接相关的要素,它主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团；一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术和全球条件.同样,供应商也扮演着利益相关者的身份,利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行为影响的任何相关者.从上面的案例中我们可以看出,国美与海尔签订了战略协议国美将不再向海尔收取合同外的费用和进场费,说明国美是很看重与海尔的合作并且希望与之有良好的合作关系.国美在对待供应商的态度方面有些强硬,不允许厂商悬挂自己的横幅,强控卖场使得双方关系紧张.国美这些举措实在采用更直接的利益相关者管理.相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”,厂商在苏宁卖场受到的限制少,可以悬挂自己的横幅.苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系,卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系.国美与苏宁面对相同的供应商采取不同的管理方式是有具体原因的,国美作为国内家电连锁的老大牌,在国内占据很高的市场份额供应商的不确定性因素比较低,所以他完全可以采用强硬的管理.相比之下苏宁起步比国美晚4年门店规模尚未与国美匹敌,但发展势头却极其迅猛,需要与供应商保持更加良好的关系,他所面临的不确定性相对要高采用利益相关者伙伴关系是非常正确的.三、国美苏宁所采取的组织战略国美电器跟苏宁电器均是中国大型家电连锁企业,属于多事业公司.由于国美的升值,苏宁在大中并购案中失败.国美并购同行业的业务如永乐,大中,来扩大市场份额,属于增长型战略的横向一体化.两家在扩张的时候都采用快速铺展战略,不断的增开新店,通过内部扩张来提高销售额,属于增长型的直接扩张.但国美的扩张速度要比苏宁的快,而且国美的门面店要比苏宁的多.苏宁是稳步的发展,而国美则是急速的前进.由此可以看出,苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合.而国美战略更多的倾向于增长型战略.通过苏宁国美的BCG矩阵,可以看出各事业层的发展情况.过时的家电瘦狗呈低增长率,低销售额.小家电、数码电子产品明星呈高增长率和高销售额.国美的音像制品,苏宁的空调都呈低增长率但占较高的销售比例.小家电、数码电子产品是可以提供较高的潜在收益,暗示企业可以在这方面增加投资.BCG矩阵有助于管理者建立资源分配决策.国美苏宁都坚持薄利多销,以低成本、高质量、品种齐全、好的售后服务来吸引顾客.较其他家电销售商而言,两家规模大,融资能力强,更具低成本和高质量的竞争优势.苏宁一方面采取低成本战略,一方面采用差异化战略.如苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格升值,创造新的在位优势.同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系,成为更好的合作伙伴.苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的,公司分为行政部、信息部、人力资源部等.公司采取职能层战略来支持事业层战略,使之得到更好的实施.四、总结经过结合管理学理论的分析以及我们所作的市场调查,我们对苏宁电器和国美电器的现状得出如下结论.1、二者的组织文化、经营理念、服务理念、用人观都及其相似.区别在与国美的高层管理者是风险型而苏宁是稳定型2、财务风险是两家企业共同面临的最大问题.资金是企业运转的根本.规模如此庞大的零售企业必须要有坚实的金钱后盾.因此苏宁国美要抓紧寻求和建立稳定和长期的融资关系,以确保发展无后顾之忧.3、品牌形象是两家企业下一个要关心的问题.很多人在没有来得及比较两家的价格之前,选择的依据是感觉.感觉是什么,就是品牌在公众中的形象.4、国美低价战略不是一个长久之计.他们的低价是强迫供应商压低价格,这会使双方关系更加紧张.如果像苏宁垄断空调这样类似的事情再发生,那么国美再凭“地盘大”也难有什么胜算了.5、苏宁所作的公益事业是一件不小的法宝.这种做法在一定程度上就帮助解决了品牌形象问题.6、网络是两家企业竞争的新领域.谁能够把握好这个销售渠道,谁能够充分利用网络的快捷、简便开发出一套新的完善的低成本、高效率的销售方案,谁就会在未来的市场占有绝对优势.7、国美和苏宁在不断增加连锁的同时也应该思考一个问题：每增加一家连锁店所需要的成本是巨大的,然而顾客毕竟是有限的.有限的收入能否充分的抵减所有的成本呢。

国美电器、苏宁电器财务报表对比分析探索两大家电连锁巨头的财务特征一、本文概述本文旨在通过对国美电器和苏宁电器这两大家电连锁巨头的财务报表进行深入对比分析，探索它们的财务特征，进而揭示各自的经营状况和财务健康状况。

财务报表是反映企业经济状况的重要工具，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的盈利能力、偿债能力、运营效率以及资产管理水平等方面的信息。

我们将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行简要介绍，包括资产负债表、利润表和现金流量表等关键报表。

然后，我们将从多个维度对两家公司的财务报表进行详细的对比分析，包括收入结构、成本控制、利润水平、资产负债率、现金流状况等方面。

在对比分析过程中，我们将运用财务比率分析、趋势分析和结构分析等方法，深入挖掘两家公司财务报表中的关键信息，揭示它们的财务特征。

我们还将结合行业背景和市场竞争情况，对两家公司的财务状况进行深入探讨。

通过对比分析，我们将总结出国美电器和苏宁电器各自的财务特征，为投资者和利益相关者提供有价值的参考信息。

本文还将为家电连锁行业的企业提供借鉴和启示，促进整个行业的健康发展。

二、国美电器与苏宁电器财务报表概述本章节将对国美电器和苏宁电器的财务报表进行概述，以揭示这两大家电连锁巨头的财务特征。

财务报表是企业财务状况的重要体现，通过对比分析两家公司的财务报表，我们可以了解它们的经营策略、盈利能力、资产状况、偿债能力以及未来发展潜力。

从资产规模来看，国美电器和苏宁电器均拥有庞大的资产总额。

两家公司的资产规模不断扩大，表明它们在家电连锁行业的市场地位日益稳固。

其中，苏宁电器的资产总额略高于国美电器，这可能与苏宁电器在多元化战略和线上线下融合方面的投入较大有关。

从营业收入来看，两家公司的营业收入均保持稳定的增长态势。

苏宁电器的营业收入略高于国美电器，这可能与苏宁电器在电商领域的领先地位以及更广泛的销售渠道有关。

同时，两家公司的毛利率和净利率水平也相对稳定，反映了它们在成本控制和盈利能力方面的优势。

国美与苏宁的连锁经营对比一．公司简介1.1.国美电器国美电器（英文：GOME）控股有限公司于1987年1月1日在百慕大注册成立，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。

2004年在香港交易所成功上市，创始人为黄光裕，现任主席陈晓。

自成立伊始，国美电器始终本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有直营门店800余家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器网上商城成立于2003年1月已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2010年，国美以4800万元并购了库巴网，2011年4月20日，国美正式推出了其旗下的电子商务网站，即国美网上商城。

SUNING苏宁电器1.2.苏宁电器1990年创立于江苏南京苏是江苏的简称宁是南京的简称）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。

品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。

凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

比国美小四岁的苏宁在刚成立的时候也只是一家南京专营空调的小公司。

其服务理念是“至真至诚，阳光服务”。

苏宁人始终认为服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁的最终目标。

浅谈京东与苏宁的价格战摘要：京东和苏宁的价格战甚嚣尘上，成为时下最热点事件。

京东CEO刘强东发的微博“把苏宁往死里打”一夜之间成为“全国知名挑衅狠话”，起源是苏宁将首次面向社会公众发行 80 亿元的企业债券以筹集资金，以丰厚羽翼，助其加入电商领域的竞争。

众所周知，苏宁的电器线下销售实力稳居第一，但线上的苏宁易购步伐显得有些缓慢，而京东的电器销售，2012年一季度在B2C市场份额达到50.1%。

苏宁为了在电商领域与京东分一杯羹，故出此策略，京东怎会淡定？而且刘强东宣称京东遭到竞争对手非正大光明的手段打压，于是变被动为主动，拉开了价格战的序幕。

关键字：价格战原因策略正文：随着电子商务的飞速发展，各类大型电器商城也开始开拓网上市场。

今年愈演愈烈的苏宁，京东价格战正是线上电器商城这一趋于完全竞争市场中各类厂商竞争最好的缩影。

本文将就此次价格战的原因，双方的基本策略和发展做如下讨论。

一．价格战原因：一．这场战争的背后，是永不睡眠的资本。

刘强东在8月13日23点发微博称，“今晚，莫名其妙地兴奋”。

当时，苏宁刚刚发布消息，首次面向社会公众发行 80 亿元的企业债券以筹集资金，明确指出要重点投入电商领域的竞争。

而此前的7月，苏宁刚完成47亿元的定向增发，这样一来苏宁与京东的在战略层面的全面碰撞已经不可避免。

于是，刘强东立刻第二天的上午10点发布了针对苏宁主营业务——大家电的挑战书。

21世纪经济报道资深记者周斌随后做出定量分析：苏宁电器在此前增发时，将大量股票作为抵押物质押给了三家担保公司。

如果股价下跌到一定程度，担保公司会要求苏宁追加股票以保证担保物价值；否则，担保公司会强行出售被质押的股票。

这是苏宁无法想象的灾难。

刘强东发动战争的意图至此非常清晰：对自身不到20%的大家电业务降价，逼迫该业务占比超过60%的苏宁应战；价格战导致投资者看空苏宁盈利前景，股价下跌；担保机构要求苏宁追加股票，否则平仓；无论哪种情况，都会造成苏宁资金链大出血。

京东和苏宁对比(京东和苏宁对比分析)京东和苏宁是中国最大的两家电商企业，它们在互联网领域中拥有广泛的用户群体，也是国内很多消费者购买电子产品和日用品的首选网购平台。

本文将对京东和苏宁进行对比分析，以了解它们的优缺点和不同之处。

一、产品选择京东和苏宁都是综合性电商平台，它们的产品种类非常丰富，包括家电、手机、服装、家居用品、食品等等。

京东的产品选择更加广泛，特别是在日用品领域，它的平台上有很多不同品牌的产品可以选择。

苏宁的产品选择也很广泛，但是它的重点是家电和手机等电子产品，这些产品的品质和价格都比较优秀。

因此，如果你需要购买家电或手机等产品，那么苏宁是你的不二选择。

二、价格比较在价格方面，京东和苏宁都有竞争力。

它们经常推出促销活动，例如打折、满减等等，以吸引消费者购买。

此外，京东和苏宁都有自己的会员制度，会员可以享受更多的折扣和特殊优惠。

在价格方面，京东和苏宁并没有太大的区别，但是京东的价格更有竞争力。

三、物流服务京东和苏宁的物流服务都非常出色，它们都有自己的物流体系，可以确保商品在最短时间内送达客户。

京东和苏宁都提供免费送货服务，但是京东的送货速度更快，而且京东的物流服务更加可靠。

四、售后服务在售后服务方面，京东和苏宁都十分重视客户的体验。

如果顾客购买的商品存在问题，京东和苏宁都会提供退换货服务。

但是京东的售后服务更加完善，它的客服人员反应迅速，处理问题的效率更高。

五、用户体验在用户体验方面，京东和苏宁都非常注重。

它们的网站和APP都很容易使用，而且提供了多种支付方式，例如信用卡、支付宝、微信等等。

此外，京东和苏宁都有自己的积分系统和会员制度，会员可以享受更多的优惠和服务。

总的来说，京东和苏宁都是非常优秀的电商企业，它们在产品选择、价格比较、物流服务、售后服务和用户体验等方面都有自己的优势。

如果你需要购买家电或手机等电子产品，那么苏宁是你的不二选择。

如果你需要购买日用品或其他品类的产品，那么京东是你的最佳选择。

国美SWOT分析S优势（Strength）1、国美合并永乐后，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，总部在北京，其销售规模大；2，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；3、国美在香港上市，有较大的资金调拨能力。

W劣势（Weakness）1、低成本低价格的战略使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。

2、国美的疯狂扩张，对国美企业形象，以及品牌形象带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

O机会（Opportunity）1、大规模的扩张给国美带来了更多的优势与机遇，从国美在并购与门面的扩张，和在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。

结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

2、国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

T威胁（Threat）1、企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。

2、竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

3、如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

苏宁SWOT分析S：1、坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；2、有战略眼光，坚持发展思路不动摇；3、主要财务指标优于竞争对手；W：1、执行力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落地；2、品牌及服务无明显优势；3、自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强；O:1、国美出事给了苏宁发展以良好机遇；2、家电下乡给了新的市场扩张空间；3、以沃尔玛为目标，可能扩展到其他连锁零售市场，发展潜力大；4、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。

国美与苏宁比较分析（精选5篇）第一篇：国美与苏宁比较分析国美与苏宁比较分析在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。

国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。

苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。

从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。

国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。

苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。

从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。

管理者在决策时考虑的还是自身利益。

如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。

而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。

苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。

在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。

他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。

而另一方面，他们又强调员工间的合作。

但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。

从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。

也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。

他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。

在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

国美苏宁财务状况对比分析1、行业及企业概况1.1家电连锁行业概况数据显示，在家电连锁市场份额中，大部分的份额由国美和苏宁两大巨头垄断。

国美、苏宁快速扩张的同时又保持强劲盈利能力的根本原因在于其核心竞争力，即国美、苏宁的两大赢利模式——“类金融”模式和非主营业务盈利模式。

A“类金融”盈利模式在中国内地电器零售商中所处的市场地位使得国美、苏宁与供应商交易时的议价能力处于主动位置。

通常情况下，国美、苏宁可以延期6个月支付上游供应商货款，这样的拖欠行为令其账面上长期存有大量浮存现金，占用供应商资金用于规模扩张是国美、苏宁长期以来的重要赢利手段。

B非主营业务赢利模式国美、苏宁“吃”供应商的非主营业务赢利模式指以低价销售的策略吸引消费者从而扩大销售规模。

但是低价带来的赢利损失并非由国美、苏宁独自承担，相反地，国美、苏宁将其巧妙地转嫁给了供应商，以信道费、返利等方式获得其他业务利润以弥补消费损失。

当前居民消费能力不断增强，“家电下乡”和“以旧换新"等政策使中国家电消费市场面临较好的发展机遇。

但是，这两种盈利模式也带来了一系列问题和隐患：债务结构不合理，流动债务比例过高；企业与供应商关系紧张；国家相关政策的限制等。

因此有必要对国美电器和苏宁电器的财务特征进行深入的分析和探讨，通过详细的比较分析找出两者的共性和存在的差异，从而为相关决策者提供有价值的参考。

1.2国美、苏宁公司简介及近期发展重点1.2.1国美简介及近期发展重点国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国的第一家连锁型家电销售企业。

2019年6月国美电器在香港成功上市(港交所股票代码：0493)，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

其销售网络已经覆盖了很多中国大中城市，截至2019年底，拥有门店数量1643家。

目前国美除加大网络覆盖，门店改造及信息系统建设以外，重点还包括深耕二级市场，二级市场门店网络快速扩张，持续优化供应链及物流配送链；大力发展电子商务，提升多渠道经营能力；强化3C业务（电脑相机及通讯设备等数码产品）。

杜邦分析法实例：京东vs.国美凡企业者，皆可以营收作为判断企业发展状态的条件，亦或用收益一以贯之。

工欲善其事，必先利其器。

在分析企业资产收益率时，杜邦分析法（Du Pont Analysis）便是一种准确得当、鲜活直观的分析工具。

作者在下文中运用杜邦分析法对京东和国美所做的实例分析，即为明证。

文‖郑永强，现任三井住友海上火灾保险（中国）有限公司执行董事、副总经理兼CFO，负责中国地区的财务管理、投资、精算以及风险管理事务。

之前曾经在多家知名保险公司担任财务及风险管理职务，有丰富的财务管理经验。

英国皇家特许管理会计师协会理事，FGMA 英国皇家特许管理会计师协会会员（CIMA），CGMA 全球特许管理会计师，香港大学MBA。

2014年5月22日，京东商城正式登陆美国纳斯达克。

即使其每股19美元的定价超出了市场预期，但此番IPO仍募集了17.8亿美元，成为中国互联网企业赴美IPO规模最大的公司（抢在阿里巴巴之前）。

按照京东257亿美元的估值，电商巨头京东商城的创始人刘强东身价超过59亿美元。

根据京东披露的财报，2013年公司总营收已达1255亿元人民币，净亏损缩小到5000万元人民币，较两年前大大改善，同时现金流也出现极大好转。

而腾讯在此次IPO中出资13.1亿美元认购5%股份，成为京东的第二大股东，其重要意义在于作为腾讯布局移动互联网重要产品的微信，将向京东开放专属入口，京东可以借助微信庞大的用户量提升移动电子商务交易。

京东IPO的成功意味着国内的电商行业正式进入“二分天下”的局面，阿里巴巴的淘宝和天猫与京东瓜分大部分市场。

根据统计，2013年天猫商城市场份额为49.1%，京东为18.2%，腾讯为5.8%。

通过牵手腾讯，京东获得了易迅网，腾讯QQ网购和拍拍网的优质资产，将市场占有率提升至24%，进一步向阿里巴巴逼近。

根据2014年第二季度中国B2C购物网站市场规模排名，国美在线在一个季度内排名即蹿升4位，市场份额升至第5位。

据中国电子商务研究中心监测数据显示，截至2014年下半年中国网络购物市场上，天猫依靠其影响力牢牢占据第一位子，占%；京东紧随其后名列第二，占据%；较2013年下半年略有提高；位于第三位的是苏宁易购达到%，与2012年上半年相比提高了54%。

后续4-10位排名依次为：腾讯电商%)、唯品会%)、亚马逊中国%)、当当网%)、国美电商%)、1号店%)、微店网%)。

在此对各自优劣势一一进行分析：1、天猫商城：天猫是B2C领域的老大，是纯开放平台，利润来自于流量、广告和技术服务费。

优势：①规模大②商品种类多③流量大④纯平台成本低⑤知名度高⑥有阿里巴巴各方面的支持劣势：①对商品控制能力有限②物流依靠第三方2、京东商城京东是开放平台，刘强东宣称90%的品类，京东永远不会自己做。

但是现在京东销售额的80%左右都是来自于自营，要做开放平台任重而道远。

优势：①自建物流服务好且可控②3C类产品③有自建第三方支付系统虽然体量较小④商家入驻费用低⑤自营商品有厂商返利⑥可以通过货款账期获利⑦家电规模大对供货商议价能力强劣势：①商品种类不够多②入驻商家较天猫要少③毛利率低只有%④自营商品成本较高，牵制了资金⑤没有其他领域业务支持3、苏宁易购苏宁和京东一样宣称要做开放平台，但是平台不是谁都能做的，尤其是在已经有天猫存在的情况下。

苏宁最新的平台战略是入驻免费，提供低成本服务，利润主要来自广告和商家与消费者使用易付宝所带来的收入。

优势：①家电类商品对供货商议价能力强，因此进货成本相对要低15%-20%②线下门店支持③品牌质量口碑较好④品牌知名度高⑤有自建易付宝⑥部分地区有自建物流劣势：①商品种类不够多②入驻商家较少③流量成本高④品牌形象仍局限在家电行业⑤电商人才不足4、腾讯电商作为中国互联网界的老大，腾讯旗下有易迅网和QQ网购两家B2C网站，但是合起来所占份额也不过才5%，这一方面是因为腾讯电商起步较晚，受到阿里等的阻击，毕竟阿里作为三巨头之一当然不希望在自身赖以发家的电子商务界有另一个巨头存在；另一方面是腾讯自身并不擅长电子商务，支持力度也有限。

苏宁与国美的对比分析1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。

而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。

2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造；国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。

苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长：1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。

而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。

所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。

但国美的覆盖范围和网络规模仍然领先。

国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。

这也是苏宁快速扩张的一个原因。

苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。

如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，而国美只有76 家。

◆产品销售结构没有本质差异：两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。

而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。

◆盈利能力：1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。

我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。

中国十大电‎商平台优劣‎势分析据中国电子‎商务研究中‎心监测数据‎显示，截至201‎4年下半年‎中国网络购‎物市场上，天猫依靠其‎影响力牢牢‎占据第一位‎子，占50.4%；京东紧随其‎后名列第二‎，占据20.7%；较2013‎年下半年略‎有提高；位于第三位‎的是苏宁易‎购达到5.7%，与2012‎年上半年相‎比提高了5‎4%。

后续4-10位排名‎依次为：腾讯电商(5.4%)、唯品会(2.6%)、亚马逊中国‎(2.3%)、当当网(1.9%)、国美电商(1.7%)、1号店(1.6%)、微店网(0.8%)。

在此对各自‎优劣势一一‎进行分析：1.天猫商城：天猫是B2‎C 领域的老‎大，是纯开放平‎台，利润来自于‎流量、广告和技术‎服务费。

2.京东商城： 京东是开放‎平台，宣称90%的品类，京东永远不‎会自己做。

但是现在京‎东销售额的‎80%左右都是来‎自于自营，要做开放平‎台任重而道‎远。

3.苏宁易购：苏宁和京东‎一样宣称要‎做开放平台‎，但是平台不‎是谁都能做‎的，尤其是在已‎经有天猫存‎在的情况下‎。

苏宁最新的‎平台战略是‎入驻免费，提供低成本‎服务，利润主要来‎自广告和商‎家与消费者‎使用易付宝‎所带来的收‎入。

4.腾讯电商：作为中国互‎联网界的老‎大，腾讯旗下有‎易迅网和Q‎Q网购两家‎B2C网站‎，但是合起来‎所占份额也‎不过才5%，这一方面是‎因为腾讯电‎商起步较晚‎，受到阿里等‎的阻击，毕竟阿里作‎为三巨头之‎一当然不希‎望在自身赖‎以发家的电‎子商务界有‎另一个巨头‎存在；另一方面是‎腾讯自身并‎不擅长电子‎商务，支持力度也‎有限。

腾讯电商发‎展得不好，但是微信的‎火热和移动‎电商的兴起‎带来了希望‎。

5.唯品会：唯品会是垂‎直B2C电‎商，它的定位是‎线上的二三‎四线品牌折‎扣零售商，换句话说就‎是为品牌商‎在线上做库‎存的清理，唯品会采取‎的是闪购模‎式，也即限时折‎扣。

虽然吸引消‎费者最重要‎的两个因素‎品牌和折扣‎唯品会都占‎了，但事实上现‎在大多数品‎牌商在天猫‎和京东的店‎铺上所做的‎事情基本上‎也是库存清‎理，而且线上还‎有很多经销‎商、代理商以及‎其他商家开‎设的B店和‎C店在销售‎品牌企业的‎商品，这就造成了‎唯品会上的‎商品相比天‎猫、京东并没有‎太大的价格‎优势，更别论淘宝‎了。