周三多管理学第三版详细复习资料
第一章
管理的定义:
1 福莱特:“通过其他人来完成工作的艺术。”
2罗宾斯和库尔塔:“管理这一术语是指和其他人一起并通过其他人来有效完成工作的过程。”这一定义把管理视作过程，它既强调了人的因素又强调了管理的双重目标——既要完成工作，又要讲究效率。
3本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能外国早期管理思想：1亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点2小瓦特的科学管理制度3马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离1）管理成为一种职业2）横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础3）具有管理才能的雇用人员掌握了管理权，为科学管理理论的产生创造了条件
4欧文的人事管理
5巴贝奇的作业研究和报酬制度（贡献1）对工作方法的研究2）对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金）
6亨利.汤的收益分享制度1）每个职工享有“保证工资”2）每个部门按科学的方法制定工作标准，并确定生产成本，该部门超过定额时，由该部门职工和管理阶层各得一半3）定额应在3~5年维持不变以免降低工资
7哈尔西的奖金方案管理活动、管理思想和管理理论之间的关系：管理活动是管理思想的根基，管理思想来自管理活动中的经验；管理思想是管理理论的基础，管理理论是管理思想的提炼、概括和升华，是较成熟、系统化程度较高的管理思想，但并非所以管理思想都是管理理论；管理理论对管理活动有指导意义的同时又要经受管理活动的检验
古典管理理论分为科学管理理论和组织管理理论
泰罗的科学管理理论：1工作定额2标准化3能力与工作相适应4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离
组织管理理论：
1企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
2管理的14条原则：
⑴分工⑵权力与责任⑶纪律⑷统一指挥⑸统一领导⑹个人利益服从集体利益⑺报酬合理⑻集权与分权⑼等级链与跳板⑽秩序⑾公平⑿人员稳定⒀首创精神⒁集体精神
3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通
人际关系学说（梅奥的霍桑试验）①工人是社会人，而不是经济人②企业中存在着非正式组他和周围人的关系行为科学：马斯洛的需要理论、麦格雷戈的XY理论、麦克利兰、赫茨伯格的双因素理论、弗鲁姆的期望理论等
数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科学化全面质量管理的本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念，包括①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量
⑤授权于员工
20世纪90年代的管理理论新发展：1学习型组织①在对待变革的态度上（若不变革就不管用了）②在对待新观点的态度上（如果是产生于此时此刻就拒接它）③在关于谁对创新负责上（创新组织中每位成员的事）④主要担心不学习不适应⑤学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势⑥管理者的职责是调动别人、授权别人2精益思想3业务流程再造4核心能力理论企业核心能力必须满足的条件①不是单一技术或技能，而是一簇相关的技术和技能的整合②不是物理性资产③必须能创造顾客看重的关键价值④与对手相比，竞争上具有独特性⑤超越特定的产品或部门畴从而为企业提供通向新市场的通道
第二章
1企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：
1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求2)企业组织)人文力与企业精神)企业及其产品的价值观
2几种相关的道德观：1）功利主义的道德观（观点：1决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。评价：1一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面，它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。）2）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事。评价：1它保护了弱势群体的利益2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）社会契约道德观（观点：1主把实证和规两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。评价：这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的）5）推己及人道德观3道德管理的特征：1）道德管理的特征：a合乎道德的管理不仅把遵守道德规视为组织获取利益的一种手段，而且更把其实为组织的一项责任（把遵守道德规看作责任）。b合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会整体角度看问题（以社会利益为中心）。c合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工部的关系（重视利益相关者的利益）。d合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的（视人为目的）e合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织去的卓越的成就（超越法律）。f 合乎道德的管理具有自律的特征。g合乎道德的管理以组织的价值观为行为为导向。4影响管理道德的因素：1）道德发展阶段：a前惯例层次（个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断）b惯例层次（道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望）c原则层次（个人试图在社会和权威之外建立的道德准则）；有关道德发展阶段的研究表明（a人们一步一步的一次通过这六个阶段，不能跨越。b道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上，也可能倒退和堕落。c多数成年人的道德发展处在第四阶段上，也有少数人能始终坚持自己信奉的原则，出污泥而不染）2）个人特征：个人特征主要是指管理者的个人价值观包括道德观、自信心和自控力，及自我强度与控制中心（自我强度：度量一个人的信念强度。a一个人的自我强度越高、克制中东并遵守其信念的可能性越大b自我强度高的管理者道德判断和道德行为会更加一致。控制中心：度量人们在多大程度上是自己命运的主宰。a具有在控制中心的人认为他们控制着自己的命运，而具有外在控制中心的人则认为命运有运气和机会决定b具有在控制中心的人更可能对后果负责，并依赖自己资的是非标准指导行为c具有在控制中心的管理者的道德判断和道德行为更加一致。）3）组织结构：a好的组织结构有助于管理者道德行为的产生b模糊
程度最低，并时刻提醒管理者什么是“道德”的结构有可能促进道德行为的产生c正式规章制度可以降低模糊程度d组织部有无明确的规章制度e上级管理行为的示作用f 绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。4）组织文化：a组织有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响。b最有可能产生搞到的标准的组织文化是那种有效强控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化。C在弱组织文化中管理者可能以亚文化准则作为行动指南。5）问题制度：所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度（如a有多少人会受到伤害？b有多少舆论会谴责这种行为？c这种行为造成危害的概率有多大？d人们是否能直接感觉到？e潜在受害者与这种不道德行为距离有多近？f 这种行为的危害是否课能集中爆发？）5改善企业道德行为的途径：a挑选高道德素质的员工b建立道德守则和决策规则c管理者在道德方面领导员工d设定工作目标（目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题）e对员工进行道德教育f 对绩效进行全面评价g进行独立的社会审计h提供正式的保护机制6企业的社会责任：社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。7企业与现代社会：企业是现代社会的产物。现代社会基本上有四类组织所组成，即政府、企业、非营利组织、家庭。8企业的价值观发展：阶段一工业化初期：股东利润最大化。阶段二工业化中期：企业利润最大化兼顾员工利益。阶段三工业化后期：追求企业相关利益者价值最大化。阶段四后工业化时期：追求企业相关利益者价值最大化同时要保护和增进社会福利（社会责任追渐加大）9企业社会责任的体现：a办好企业，把企业做强、做大、做久。b企业一切经营管理行为应符合道德规c社会福利投资d社会慈善事业e自觉保护自然环境。
第三章全球化与管理
第一节全球化涵
一、世界层面上的全球化涵：指国家日益增长的紧急相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。
二、国家或地区层面上的全球化涵：指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。衡量某个国家或地区的经济全球化的一些关键性指标包括：进出口额占GDP得比例、国外直接投资和有价证券的进出流动额等。
三、产业层面上的全球化涵：指某一产业在全球化围的扩和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度。衡量产业全球化的关键指标包括：该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比，该产业跨国投资额在该产业实现的投资额中所占的百分比等。测量公司的全球化程度和测量国家或地区的全球化程度用跨国指数和国际化指数。
四、企业层面上的全球化涵:指公司在各国或地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国家或地区的资本、商品和信息的跨国或地区交流程度，
第二节
全球化与管理者全球化的管理者主要关心的是不同文化之间的人和对来自不同国家或地区的管理者的管理方式的比较。管理这要了解全球化管理的环境，即一般环境（主要是国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响
一全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境
1 政治与法律环境
（.1）国家政治体制：指东道国国家的国体和证券的组织形式及其有关制度。
（.2）政治的稳定性：东道国证据的稳定性以及社会的安定状况
（.3）政府对外来经营者的态度：通常反映在政府对外资政策上，主要是政府对外国企业的鼓励和限制程度，对国外经营者所提供的便利条件和优惠措施，对外国企业生产经营活动的干预程度，以及对外国企业的经营政策的连续性和稳定性
（.4）法律环境：本国和东道国颁布的各项法规，以及各国之间缔结的贸易条约，协定和国际贸易法规等。2 经济和技术环境。经济体制包括
三种类型：自由市场经济、命令经济和混合型经济。
（.1）经济体制和经济政策。价格与数量由供求关系所决定，资源由市场进行配置。（.2）经济发展水平及发展潜力
（.3）市场规模及其准入程度衡量市场规模指标：人口数量及其增长速度、人口分布状况人均国民收入水平等
（.4）技术发展水平
（.5）社会基础设施：指一个国家或地区的交通运输条件、能源供应、通信设施和商业基础设施
.3 文化环境。文化因素是指企业所在国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则等反映文化环境的指标：
（.1）权力距离
（.2）不确定性的避免
（.3）个人主义或集体主义
（.4）男性化或女性化
（.5）长期导向或短期导向
（二）全球化的任务环境
.1 供应商
.2 销售商
.3 顾客
.4 竞争对手
.5 劳动力市场及工会
二全球化管理者的关键能力
全球化管理者必须具有的四种能力：国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、创新能力。管理者如何培养全球化管理的管家能力？
一，从经历中学习。
二，从工作任务中学习
三，从关系中学习
第三节全球化与管理职能
一全球化经营的进入方式决策
（一）出口
.1 间接出口：一种与目标市场联系较为松散的进入方式是国际化经营的初级阶段，适合于中小企业和刚刚介入对外贸易活动的企业
.2 直接出口：是出口阶段的高级形式。贸易对象时海外中间商。分销商、和最终消费者（二）非股权安排：是国际化经营的第二阶段，特征：不以股权控制为目标
并且所涉及的财务风险小，包括：
.1 特许：当事人一方将技术、商标、或专利的使用权转让给另一方，由后者按合同规定使用交易行为
.2 合同制造：指企业利用目标市场和场上现有的设备和条件生产规定产品的经营方式。与许可贸易的区别在于：该企业仍保有合同制造产品的营销权和售后服务权。
.3 管理合同：通过目标市场的某一企业提供管理技术，或负责该企业的经营管理等，介意进入海外市场的一种方式。
（三）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。包括：
1.合资进入特点：1 共同投资，股权有个方案一定比例拥有 2 共同经营自负盈亏共担风险缺点：1银投资这个投资方的动机不同，因而在经营目标、经营战略等难以协调一致2由于不能独立的掌握对企业完全的经营自主权，因此在整体的经营战略上会受到一定程度的制约
2 .独资进入特点：不存在于其他投资者利益冲突的问题，可享受完全的经营自主权2 有利于企业在跨国经营中整体战略的制定有利于企业在资源和生产配置、利益实现方面进行最佳问题调整3有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一4保证母公司转移给子公司的技术资产不易扩散
3.新建进入：至国际企业在对外投资过程中，通过建立一个新的企业进入国外市场的行为优势：有利于与跨国企业整体战略的整合 2 有利于母公司对子公司的管理和控制缺点：形成生产能力所需要的投入大、周期长。
4 ..购并进入：指国际企业通过收购投资所在国的企业的股份或购买企业产权已达到控制被收购企业、进入东道国市场的目的。实施购并战略的基本点是以占有被购并企业的股份份额，获得被购并企业的控股权，从而达到对被购并企业的实际控股。跨国购并的方式有：1横向购并2纵向并购3混合购并购并的优势1有利于企业迅速进入目标市场，购并方式可以省掉建厂时间，从而可以迅速建立起国外的产销体系。2有利于节省企业的资金投入3有利于充分利用被购并企业的现有资源。4有利于降低行业进入障碍缺点1无形资产的价值难以准确估价2国际企业对被购并企业的有效控制和管理
二全球化经营的组织模式
（一）全球化的压力
（二）当地化的压力
（三）全球化组织模式的选择有四种：
1国际组织模式：是一种有母公司开发现有的核心能力并传播到子公司的战略模式。
2多国组织模式：特点1对资产与责任都实行分权2在非正式人际协调基础上用简单财务
系统进行的管理思想3将公司海外经营是为相互独立业务所构成的投资组合的主导思想
3全球组织模式：游牧公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。适合低成本全球竞争战略的公司
4跨国组织模式：特点1将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多的适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
（三）全球化经营的领导风格
四．全球化经营的管理控制
（一）管理控制系统的制定逻辑要满足以下两个要求：1全球化企业必须通过分公司的战略实施而服务于总不协调确定的价值创造过程2管理控制系统必须帮助分公司适应其当
地环境，有利于分公司挖掘当地所有机会与潜力
（二）管理控制系统的设计分公司的管理控制系统必须同时用于解决风险、经济风险和文化差异。
第四章
1 管理科学常认为：数据经过加工处理就成了信息。
2 数据：是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。
3 信息：由数据生成，是数据经过加工处理后得到的。
4 不值得管理者获取的信息：a信息的收益较高，但其获取成本更高；b信息的获取
成本较低，但其收益更低。
5 信息评估的关键：在于对信息的收益和获取成本进行预先评估，即进行成本—收益分析。
6 管理者有用的信息特征：a必须是质量较高的；b必须是及时的，管理者一有需要
就能获得；c必须是完全的和相关的。
7 质量：是有用信息最重要的特征。
8 质量要求分：a高质量的信息必须是精确的；b清楚是高质量的信息的另一要求，
信息的含义和容对管理者来说必须是清楚的；c高质量的信息是排列有序的，而不是杂
乱无章的；d信息传递的媒介对质量有重要影响。（即要：精确、清楚、有序、媒介）
9 及时的信息要求：a管理者一有需要就能获得信息；b信息要反映当前情况；c信
息要频繁地提供给管理者。
10 信息的安全要求：a信息的围必须足够广泛，从而可以使管理者较全面的了解现
状，并采取切实有效的措施；b信息应尽可能的简洁的方式呈送给管理者；c信息应该尽可能详细的呈现给管理者，使管理者对现状有一定的深度和广度的了解；d应该提供与管理着工作有关的信息，信息提供过多反而不好。
11 信息的采集：指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜索并占有各类信息的过程。
12 衡量信息采集工作质量的唯一标准是所采集的信息是否对组织及其管理者有用。
13 管理者为采集有成效的信息应：a明确采集目的；b界定采集围；c选择信息源。
14 信息源分：a文献信息源；b口头信息源；c电子信息源；d实物信息源。
15 信息的加工：指采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条
理化、规化、标准化的过程。
16 信息的加工有：a鉴别；b筛选；c排序；d初步激活；e编写。
17 鉴别的方法：查证法；比较法；佐证法；逻辑法。
18 筛选的步骤呢：a真实性筛选；b实用性筛选；c精约性筛选；d先进性筛选。
19 信息的储存：指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
20信息存储的含义：a用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载
体上；b对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；c对数据库进行日常维护，时信息及时得到更新。
21 信息的存储工作由归档、登陆、编目、编码、排架等环节构成。
22 信息存储环节中应注意：a准确性问题；b安全性问题；c费用问题；d方便性问题（第一层含义是指使用方便，信息的存储要便于人们检索；第二层含义是指更新方便）。
23 信息传播的特点：a目的更加具体；b控制更加严密；c时效更加显著。
24 导致信息畸变的原因：a传播主体的干扰；b传播渠道的干扰；c传播的客观障碍的存在。
25 资料?编码?传播?接收?译码?反馈。
26 信息的利用过程：a管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问
题的解决；b对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在；c如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现
有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要。如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头。
27 管理者为更好利用信息应努力做到：a善于开发信息；b为信息价值的充分发挥提
供组织上的保证；c用发展的眼光看待信息的价值。
28 管理者为更好的利用信息应尽量避免：a信息孤岛；b信息过载。
29 信息系统的基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制。
30 20世纪60年代开环的物料需求计划。
31 物料需求计划MRP的基本容：编制零件的生产计划和采购计划。
32 MRP的依据：a主生产计划；b物料清单；c库存信息。
33 20世纪70年代闭环的物料需求计划。
34 20世纪80年代制造资源计划。
35 20世纪90年代企业资源计划。
第五章决策与决策方法
第一节决策与决策理论
一、决策的定义
1、洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间有关活动的方向、
容及方式的选择或调整过程。
3、本书采用路易斯古德曼和特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的
过程。①决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；②决策的本质是一个过程；③决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）；④决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。
二、决策的原则
1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。
2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。
3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；
C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策
三、决策的依据
1、决策的依据是适量的信息。
2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。
四、决策理论
（一）古典决策理论（规决策理论）
1、1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则完全理性
2、目的：为组织获取最大的经济利益（即认为应该从经济的角度来看待决策问题）
3、主要容：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关
备选方案的情况③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益6、忽略非经济因素的作用
（二）行为决策理论
1、始于1950年代满意性原则有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象
2、主要容：①人的理性介于完全理性和非理性之间②决策者在识别和发现问题中容易
受知觉上的偏差的影响③由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的④
在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作
用⑤决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案
第二节决策过程
一、识别机会或诊断问题
1、发现组织活动中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。
2、不平衡：指组织部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织部活动容和方
向的改变。
3、出现不平衡后，组织要解决以下问题：
1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？
2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？
3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和容。
二、明确目标
1、针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。
2、明确决策目标的作用：保证组织部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依
据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织部把任务分配到各个责任点上；用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。
3、识别目标要完成以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。
三、拟定备选方案
1、评估和比较方案的主要容：方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要
付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。
2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾要注意反对意见；要有决断的魄力。
四、筛选方案
五、执行方案
六、评估效果：对方案执行效果的评估是指方案实际的执行效果与管理者当初所设立的
目标进行比较，看是否出现偏差
第三节决策的影响因素
一、环境因素
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活选择具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市结构；买卖双方在市场中的地位。
3、环境的稳定性：①环境较稳定的情况下决策由组织的中低层管理者进行②而在环境；
剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行，
4、市场结构：①垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想②竞争程
度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想
5、买卖双方在市场的地位：①卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以生产条件与能力为出发点②买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地
位，以市场需求为出发点
二、组织自身的因素
1、组织文化：保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神
2、组织的信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量
3、组织对环境的应变模式：这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等
4、过去决策
三、决策问题的性质
1、问题的紧迫性：时间敏感型决策、知识敏感型决策
2、问题的重要性：对决策的影响是多方面的①重要的问题可能会引起高层领导的重视从而保证决策得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高③越重要的问题越需要决策者慎重
四、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型、
2、个人能力：①对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策②获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量③沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过④组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果
3、个人价值观：通过影响决策中的价值成分来影响决策
4、决策群体的关系融洽程度：①影响较好行动方案被通过的可能性②影响决策的成本
五、决策的类型
1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策
2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策
3、从决策的主体看：集体决策和个人决策
4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策
5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策
6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策
第四节决策方法
一、定性决策方法
（一）集体决策法
1、头脑风暴法将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。
2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考
3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（10—50人）；3）拟订好意见征询表。
（二）有关活动方向的决策方法
1、经营单位组织分析法（BCG法）1）标准（指标）：A、销售增长率=[本期销售额（量）－上期销售额（量）]÷上期销售额（量），以10%为界。B、相对市场占有率=本企业某产品
在某市场的销售额（量）÷该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界2）基本思想：A、2个以上经营单位B、相互区分的产品－市场片C、为每个经营单位确定方向3）矩阵图4）应用解释：
2、政策指导矩阵：1）标准（指标）：A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、弱三种。2）矩阵图3）应用解释：
二、定量决策方法
（一）确定型决策方法
1、线性规划
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。建立数学模型的步骤：首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即最优解。例题：
2、量本利分析（盈亏平衡分析法）又称为保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量或销售量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关键是找出盈亏平衡产量。
1）基本概念
A、固定成本
B、变动成本
C、保本产量
D、安全边际（率）
2）求解方法
A、图解法
B、代数法
假设p表示产品单价，Q代表产量或销售量，F为总固定成本，v为单位产品变动成本，π为总利润，c为单位产品贡献（多生产一个单位产品给企业带来的利润增量，c=p－v）。（1）求保本产量盈亏平衡时，pQ=F+vQ→Q=F/（p－v）=F/c
（2）求保目标利润的产量设目标利润为π，则pQ=F+vQ+π→ Q=（F+π）/（p-v）=（F+π）/c
（3）求利润：π=pQ-F-vQ
（4）求安全边际和安全边际率安全边际=方案带来的产量-保本产量安全边际率=安全边际/方案带来的产量
（二）风险型决策方法
1、风险：可以预知一种行为会出现多种结果，并且每种结果出现的概率已知，但具体出现哪种结果未知的现象。
2、决策树法：是用树状图来描述各种方案在不同情况（自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而做出决策的方法。
3、期望收益E=Σ每个自然状态下的损益值×相应概率，取E最大者。
4、基本符号：□，决策点；＜，方案枝；○，状态点；－，概率枝。
5、例题
（三）不确定型决策方法
如果管理者不知道未来情况有多少种，或虽然知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率时，采用此法。
例题：
1、小中取大法（悲观决策法）
2、大中取大法（乐观决策法）
3、最小最大后悔值法。
首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值（某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益－该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。
(四)风险型决策方法：1、最大收益期望准则2、最大期望效用准则3、面对小概率事件需要注意的问题4.、多阶段决策问题与决策树
三、计算机模拟决策方法
第六章计划
第一节计划的概念及其性质
一、计划的概念：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期的行动目标和方式在时间
和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
1、名词：计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织不同部门和不同成员，在未来一定时期，关于行动方向、容和方式安排的管理文件。
2、动词：计划是确定未来目标，及其实现目标预先进行的行动安排。即在时间和空间两个维度上进一步分解任务和目标，选择任务和目标实现方式，进度规定，行动结果的检查与控制等。
3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。
4、正如哈罗德·孔茨所言，“计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。”
5、进程、时间和重要的计划编制前提计划必须清楚地确定和描述这些容（5W1H）：What——做什么？目标与容。Why——为什么做？原因。
Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。
When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。
二、计划与决策决策是对组织活动方向、容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织部不同部门和不同成员在一定时期的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期从事的活动的具体容和要求三、计划的性质（计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织部不同部门、不同成员行动的依据）
1、计划工作为实现组织目标服务
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率，
第二节计划的类型
一、计划的类型
分类标准（类型）
时间长短（长期计划、短期计划）
职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）
综合性程度：涉及时间长短和涉及的围广狭（战略性计划、战术性计划）
明确性（具体性计划、指导性计划）
程序化程度（程序性计划、非程序性计划）
二、计划的层次体系
1目的或使命：他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。
2目标：组织的目的或使命往往太抽象，则化，他需要进一步具体化为组织一定时期的
目标和各部门的目标。
3战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。
4政策：政策是知道或沟通决策思想的全面的述书或理解书。
5程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划
6规则：规则没有酌情处理的余地。
7方案（或规划）：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定行动方针所需的其他因素。，
8预算：预算是一份数字表示预期结果的报表。
第三节计划编制过程
一、确定目标
二、认清现在
三、研究过去
四、预测并有效的确定计划的重要前提条件
五、拟定和选择可行性行动计划
六、制定主要计划
七、制定派生计划
八、制定预算，用于算是计划数字化
第七章战略性计划与计划实施
第一节战略环境分析
一，外部一般环境指总体环境，是在一定时空社会中各类组织均面对的环境，即“天”。
1政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。
2经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。
3自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。
4社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、信仰、风俗习惯、价值观念、语言、
民族传统等。
5技术环境；除了考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解；a国家对技术开发投资和支持的重点。b该领域技术发展动态和研究开发费用总额。c技术转移和技术商品化速度。d专利及其保护情况，等等
二、行业环境，
一个产业的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终
利润潜力。
A现有企业间的竞争研究；①现有竞争者的数量和力量②产业增长速度③固定或库存成本④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加状态⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退出成本
b入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因
素主要有：①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。c替代品生产商研究；①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成
威胁d买方讨价还价能力研究：影响因素主要有①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本大小⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息
e供应商讨价还价能力研究：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？
三、竞争对手研究
四、企业自身
1按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:
①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动；
②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；
⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。
2辅助活动主要包括：
①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动；
④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。
五、顾客1总体市场分析。2市场细分
3目标市场确定
4产品定位，
第二节战略性计划选择成长战略I核心能力企业部扩
1 一体化；①前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制②后向一体化，企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制③横向一体化企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制
2多元化
①同心多元化，企业增加新的但与原有业务相关的产品与服务②横向多元化，企业向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品或服务③混合多元化企业增加新的、与原有业务不相关的产品或服务加强型④市场渗透，企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额⑤市场开发，企业将现有产品或服务打入新的区域市场
⑥产品开发，企业通过改进回改变产品或服务而提高销售成长战略
II核心能力企业外部扩①战略联盟；企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用多方资源
②虚拟运作；企业通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己优势方面，而将非专长方面外包出去
③出售核心产品；企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进一步生产加工
Ⅲ防御战略
①收缩战略；通过减少成本和资产对企业进行重组，以加强企业基本的和独特的竞争能力
②剥离战略；企业出售分部、跟公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务
③清算战略；企业为实现其有形资产价值而将资产全部或分块出售
第三节计划的组织实施
一、目标管理
（一）目标管理基本思想
①企业的任务必须转化为目标
②目标管理是一种程序
③每个企业管理人员或工人的分目标是总目标的对他的要求
④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（二）目标的性质
目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征：
(1)层次性
(2)网络性
(3)多样性
(4)可考核性
(5)可实现性
(6)富有挑战性
(7)伴随信息反馈性。
（三）目标管理的过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
(一) 制定目标
(二) 明确组织的作用
(三) 执行目标
(四) 评价成果
(五) 实行奖惩
(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环
二、滚动计划法
（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。
（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际；滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划部各阶段相互衔接；滚动计划方法大大加强了计划的弹性
三、网络计划技术
网络图①‘→’工序②‘○’事项③路线；最长的路线为关键路线，其长决定了整个计划所
需要时间，确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。
第八章组织设计
第一节组织与组织设计
一、组织与组织工作：
1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构
2、组织工作(Organizing)；
1）明确所需要的活动并加以分类；
2）对为实现目标必要的活动进行分组；
3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；
4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。
3、组织工作的逻辑过程
4、组织工作前提因素
第一，企业结构必须反映目标和计划。
第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。
第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。
第四，以事和以人为前提的统一。
5、组织工作注意的错误思想
一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。
二是组织僵化。
三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。
6、管理幅度:
任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属
数量即管理幅度。
7、决定有效管理幅度的因素
一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
①工作能力(主管与下属)
②工作性质与容(层次、计划完善程度、工作容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况)
④工作环境(变化情况)
二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目
标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且
能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。
三、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务
1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。
2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作容、职责与权力；与组织
中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所必须拥有的基本条件。
3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动围并编制职务说明书。
4、组织结构：指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技能和信息所作的制度性安排。
5、组织结构的特点：复杂性、规性和集权性。
6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式：
1）纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的
权责关系（有明确的方向性和连续性）。
2）横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关系。
3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作容、职责与权力，组织中该职务与其他职务
之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。7、理想的组织设计需完成以下工作：
1）职能与职务的分析与设计
2）部门设计
3）层级设计
（二）组织设计的原则
1、统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
2、控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。也就是管理幅度不能无限增加。
管理幅度，是一个上级直接领导与指挥下属的人数以及由此带来的需要协调的人际关系数。
3、权责对等原则，组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求
保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必须的权力。4、柔性经济原则组织的柔性：是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
组织的经济性：是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须医药设计合理，以达到管理的高效率。
5、因事设职与因人设职相结合的原则：使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能
力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。
6、命令统一原则
四、组织设计的影响因素分析
（一）经营环境对企业组织设计的影响
1、经营环境：任务环境（产业环境）；一般环境（宏观环境）
2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上：
1）对职务和部门设计的影响；
2）对各部门关系的影响；
3）对组织结构总体特征的影响。
3、组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：
1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。
2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。
3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。
4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。
5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
（二）经营战略对企业组织设计的影响
1、结构服从战略
2、经营战略：：
1）钱德勒的研究认为新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。将战略发展分为：第一阶段位数量扩大阶段；第二阶段为地区开拓阶段；第三阶段为纵向联合发展阶段；第四个阶段为产品多样化阶段。
2）梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。
（三）技术及其变化对企业组织设计的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过程。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行，因此组织的设计需要因技术的变化而变化。特别是技术规和模式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且活作用于组织活动的容、职务的设置和工作人员的素质要求；信息处理的计算机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
1、生产技术对企业组织的影响
2、信息技术对企业组织的影响
1）扁平化趋势
2）对集权化和分权化的双重影响
3）加强或改善了企业部各部门间以及部门工作人员间的协调
4）要求给下属以较大的工作自主权
5）提高专业人员比率
3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。
4、需要注意的是，现代技术在制造业中的运用。
1）拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业化程度较低、高度分权的结构特点，容易实现理想中的规模经济和围经济。
2）规模经济：是指由于规模扩大而导致长期平均成本下降的情况。
3）围经济：在相同的投入下，由一个单一的企业生产联产品比多个不同的企业分别生
产这些联产品中每一个单一产品的产出水平要高。围经济是引起企业长期平均成本下降
的重要因素，其产生于多产品生产。
5、佩罗打破了只在制造业研究技术与组织之间关系的局限性，提出了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。
1）佩罗提出，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术受到两个方面的影响，工作的多变性和可分析性。
2）工作的多变性：是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。
3）工作的可分析性：是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。
4）根据上述两项标准，可以将技术划分为四种类型：常规型技术；工艺型技术；工程型技术；非常规型技术。佩罗的结论：组织部技术越是常规化，组织规化、集权化程度越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织部技术越是非常规化，组织规化、集权化程度就越低，这时采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。
（四）企业发展阶段对企业组织设计的影响
1、布劳等人的贡献。
大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别：
1）规化程度
2）集权化程度
3）复杂化程度
4）人员结构比率
2、Thomas Cannon的五阶段理论
1）创业阶段
2）职能发展阶段
3）分权阶段
4）参谋激增阶段
5）再集权阶段
3、组织生命周期各阶段特点
1）创业阶段：起初，组织是小规模、非官僚制的和非规化的。
2）集合阶段：组织发展的成长期。
3）规化阶段：组织进入成熟期之后就会出现官僚制特征。
4）精细阶段：成熟的组织往往显得规模巨大和官僚化，继续演化可能会使组织步入僵化的衰退期。
（五）规模对企业组织设计的影响
1、随着企业活动规模的日渐扩大，组织愈来愈：规化；分权化；复杂化；专职管理人员数量激增。
2、Parkinson法则(1957，C. Northcote Parkinson)：工作可以延长到完成它所需要的时间；由于各种原因，管理者受到激励会增加更多的管理人员来巩固他们的地位；
第二节组织的部门化组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中的劳动分工有横向和纵向的分工，横向的分工形成不同的岗位和部门；纵向的分工形成不同的管理层次）的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人类集合在一个部门，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。
一、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则；
2、分工与协作相结合的原则；
3、精简高效的部门设计原则；
二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式
1、职能部门化
1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工，
2、产品或服务部门化
1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。
2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能
存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。3、地域部门化
1）优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险
2）缺陷：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
4、顾客部门化
1）优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域建立持久性竞争优势。
2）缺陷：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，肯能是企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。
5、流程部门化
1）优点：组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
2）缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
6、矩阵型结构
1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并付出更多的组织成本。另外，一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，着同样会影响组织效率的发挥。
7、动态网络型结构
1）优点：组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并；另外，这种组织结构简单、精炼，与组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多的靠电子商务来协调处理，组织结构可以经一部扁平化，效率也更高了。
2）缺点：可控性太差。
第三节组织的层级化组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对外环境要求做出动态反应的有效的组织结构形式。
一、组织的层级化和管理幅度
（一）管理幅度与组织层级的互动性
1、管理幅度（组织幅度）：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
2、组织规模、管理幅度和组织层级的关系。
3、两种基本的组织结构形态：
扁平式组织结构：
优点由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。
缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥型式组织结构：
优点：由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
（二）管理幅度设计的影响因素
1、工作能力
2、工作容和性质
1）主管所处的管理层次
2）下属工作的相似性
3）计划的完善程度
4）非管理事务的多少
3、工作条件
4、工作环境
二、组织设计需要解决的主要问题：集权与分权
一、权力的性质与特征
Max Webber:《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个
尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。
Peter M.Blau:《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人
的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”
C.I.Barnard:《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
职权：组织部授予的指导下属或及其行为的决定权。
职权分三种形式：直线职权、参谋职权、职能职权。
传统观念—组织顶层
巴纳德—组织的底层
现代观念—有三个方面：在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。职权的划分：直线职权、参谋职权、职能职权。（二）组织层级化中的权力来源与分配
权力：一种能够影响决策的个人能力。在一个层级化的组织中，处在某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有某种潜在或显在的影响力。职权是权力的部分集合。法兰西和雷温等人将权力分为五种：强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力。
二、分权的评价标准(下级人员或部门)
①决策的频度
②决策的幅度
③决策的重要性
欢迎阅读 周三多管理学第三版期末试卷 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 1. 在管理的基本职能中，属于首位的是（ ）。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 2. 政策指导矩阵属于（ ）。 A. 集体决策方法 B. 有关活动方向的决策方法 C. 风险型的决策方法 D. 定量决策方法 3. A. 计划 4. A. 5. A. 6. A. B. C. D. 7. A. 8. A. C. 9. 某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。（ ） A. 按职能标准划分部门 B. 按产品划分部门 C. 按地区划分部门 D. 设立矩阵组织 10. 下列不属于组织结构特性的是（ ）。
A. 复杂性 B. 分权性 C. 规范性 D.集权性 11. 如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（）。 A. 如何密切关注竞争对手的动向 B. 如何对竞争对手的行为做出快速反应 C. 如何才能不断向市场推出新产品 D. 如何降低生产成本 12. 某企业规定，员工上班迟到一次，扣发当月50%的奖金，自此规定出台之后，员工迟到现象基本消除，这是哪一种强化方式？（） A. 正强化 B. 负强化 C. 惩罚 D. 忽视 13. A. B. C. D. 14. A. 15. A. C. 16. ） A. 17. A. 18. A. 19. 团队型的领导在工作中主要表现出（）。 A. 更多地关心职工的工作与生活和较少地注意管理效率的提高 B. 既不大关心职工的工作与生活，也不注意组织管理效率的提高 C. 虽不大关心职工的工作与生活，但却非常注意管理效率的提高 D. 在更多地关心职工的工作与生活的同时，也非常注意管理效率的提高 20. 公司总经理把产品销售的责任和权力委派给一位副总经理M，但同时又要求各地经销部的经理直接向公司总会计师K汇报当天的销售指标，K可以直接向各地经销部经理下达指令。总经理的这
一，管理：特点：目的性，依存性，知识性定义：管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程内涵：A.管理是人类有意识有目的的活动B.管理应当是有效的C.管理的本质是协调D.协调时运用各种管理职能的过程。职能：计划，组织，领导，控制，创新。角色：人际，信息，决策技能：技术，人际，概念 二，思想：泰勒，泰罗—科学管理理论。法约尔管理十四原则。中国社会主义经济管理体制改革：1（1978-1986）2（1987-1991）3（1992-） 三，原理：特征：客观性，概括性，稳定性，系统性。意义：1掌握管理原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性。2研究管理原理有助于掌握管理的基本规律。3对于管理原理的掌握有助于迅速找到解决管理问题的途径和手段。 六，决策：定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。原则：满意原则，要想达到最优，要1获得与决策有关的全部信息2了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案3准确预测每个方案在未来的执行结果。依据：管理者在决策之前以及决策过程中尽可能的通过多种渠道收集信息。类型：1长期决策与短期决策2战略决策，战术决策与业务决策3集体决策与个人决策4初始决策与追踪决策5程序化决策与非程序化决策6确定型，风险型和不确定型。特点：目标性，可行性，选择性，满意性，过程性，动态性。过程：1诊断问题，识别机会2识别目标3拟定备选方案4评估备选方案5作出决定6选择实施战略7监督和评估。影响因素;1环境2过去决策3决策者对风险的态度4伦理5组织文化6时间 七，计划：概念：名词：用文字的形式表述的，在未来一定时间内组织及组织内部关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。内容：5w1h。计划和决策是相互渗透，有时是不可分割的。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。性质：1计划工作是为了实现组织目标的服务2计划工作是管理活动的基础3计划工作具有普遍性和秩序性4计划工作要追求效率，类型：长期和短期，业务财务人事，具体性指导性，程序性和非程序性，战略性计划和战术性计划。编制计划过程：1确定目标2认清现在3研究过去4预测并有效的确定计划的重要前提条件5拟定和选择可行性行动计划6制定主要计划7制定派生计划8制定预算，用预算使计划数字化 八，计划实施，目标管理思想：企业的任务必须转化为目标2目标管理是一种程序3每个管理人员的分目标就是企业总目标对他的要求4管理人员和工人是考目标来管理5企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 九，组织设计：实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。分为扁平结构和锥型结构。原则：1因事设职与因人设职相结合2权责对等3命令统一。影响因素：一，外部环境对企业组织的影响：的不确定性取决于复杂性和变动性；主要表现在对职务和部门设计的影响，对各部门关系的影响，对组织结构总体特征的影响。二，经营战略对企业组织设计的影响：分为保守型，风险型和分析型战略。三，技术及其变化对企业组织设计的影响，四，企业发展阶段对企业组织设计的影响：1创业2职能发展3分权4参谋激增5再集权。五，规模对企业组织设计的影响：1规范化2分权化3复杂性4专职管理人员的数量。部门化：职能，产品，区域。集权与分权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。 十，人员配备：任务：从组织和个人两个方面去为每个岗位配备合适的人。程序：1确定人员需要量2选配人员3制定和实施人员培训计划。原则：1因事择人2因材器使3人事动态平衡。选聘：外部招聘：1有外来优势2有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3能够为组织带来新鲜空气。1不了解情况，缺乏人事基础2组织不够深入了解此人3对于内部员工的打击。内部提升：1提高积极性2吸引外部人才3保证选聘工作的正确性4迅速展开工作。1引起同事不满2近亲繁殖。标准：1管理的欲望2正直诚信3冒险精神4决策能力5沟通技能。考评：目的：为确定管理人员的工作报酬提供依据2为人事调整提供依据3为管理人员的培训提供依据4有利于促进组织内部沟通。 十一，组织力量：正式组织：活动以成本和效率为主要标准，维系正式组织主要是理性的原则。非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准。非正式组织的影响：人们感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用。积极作用：1可以满
管理学 第一章 1.管理的概念 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 理解： –管理的载体是组织 –管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程 –管理的对象是相关资源 –管理的职能活动包括决策计划组织领导控制和创新 –管理的目的是为了实现既定的目标。 2.管理者的技能（3） 技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力 3.全面质量管理（5） ①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工 （本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。） 4.学习型组织 指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。 5.业务流程再造 对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。 6.核心能力理论 组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 7.影响管理道德的因素（5）P27 （1）道德发展阶段 （2）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等） （3）结构变量 （4）组织文化 （5）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。） 8.企业社会责任 指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应该符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境。
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性） １：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性--反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变 提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷：适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，他的科学管理所涉及的问
周三多管理学第四版考 试试题 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#
周三多管理学第三版期末试卷 一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分） 1. 在管理的基本职能中，属于首位的是（）。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 2. 政策指导矩阵属于（）。 A. 集体决策方法 B. 有关活动方向的决策方法 C. 风险型的决策方法 D. 定量决策方法 3. 要确保“事有人做，人有事做；事得其人，人得其事”，需做好管理中的（）工作。 A. 计划 B. 组织 C. 领导 D. 控制 4. 根据明茨伯格的“十角色理论”，管理者在人际关系方面主要扮演（）角色。 A. 监听者 B. 传播者 C. 联络者 D. 发言人 5. 企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额，这是（）战略。 A. 市场开发 B. 产品开发 C.市场渗透 D. 成本领先 6. 乐观决策原则的理论基础是（）。 A. 假定未来状态中的最有利情况必然发生 B. 假定未来状态中的最不利情况必然发生
C. 假定未来状态中的最有利情况肯定不发生 D. 假定未来状态中的各种情况以同等可能发生 7. 要明确企业计划的外部条件，关键是（）。 A. 定量预测 B. 定性预测 C. 环境预测 D. 销售预测 8. 考察一个组织分权程度的关键在于（）。 A. 按地域设立部门 B. 按职能设立部门 C. 按顾客设立部门 D. 决策权或命令权是保留还是下放 9. 某企业在成立之时根据业务活动的相似性设立了生产、营销、财力等各个管理部门，近年来，随着企业的发展壮大，产品由原来的单一品种发展出三个大的品种，它们的制造工艺和用户特点有很大不同，因此各个部门的主管都感觉到管理上有诸多不便。在这种情况下，企业应当进行如下组织结构调整。（） A. 按职能标准划分部门 B. 按产品划分部门 C. 按地区划分部门 D. 设立矩阵组织 10. 下列不属于组织结构特性的是（）。 A. 复杂性 B. 分权性 C. 规范性 D.集权性 11. 如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（）。 A. 如何密切关注竞争对手的动向 B. 如何对竞争对手的行为做出快速反应 C. 如何才能不断向市场推出新产品 D. 如何降低生产成本
《管理学-原理与方法》 第一篇总论 第一章管理与管理学 第一节人类的管理活动 一．人类活动的特点：目的性依存性知识性——管理实践悠久历史原因 二．管理的必要性 1．作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象，特别是资金、能源、原材料往往成为企业和社会经济发展的桎梏。 2．作为发展中国家，科学技术落后是阻碍生产发展的重要因素之一。 3．高度专业化的社会分工是现代国家的企业建立的基础。 4．实现社会发展和企业或任何社会组织的发展的预期目标，都要靠全体成员长期的共同努力。 5．近几年来，以计算机技术为基础，信息网络、互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。 三．管理的定义 管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行的协调的过程。 （一）管理是人类有意识有目的的活动 管理不再单纯是为了实现组织目标，同时也要十分关注实现组织中每个人的发展和实现组织的社会责任。 （二）管理应当是有效的 不仅要有较高的效率，同时还要有较好的效果。 （三）管理的本质是协调 协调包括两方面内容。一是组织内部各种有形和无形资源之间的协调；二是组织与外部环境的协调。 （四）协调是运用各种管理职能的过程 第二节管理的职能与性质 一．管理的职能 计划、组织、领导、控制、创新这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 （一）决策 组织中所有层次的管理者，都必须从事计划活动。 （二）组织 计划的执行要靠他人的合作。 组织目标决定着组织结构的具体形式和特点。 组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。 （三）领导 需要有权威的领导者进行领导，指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一
1.以指定教材为中心，重视基础，善于总结 2.在理解的基础上记忆，并能联系实际 3.答题要有逻辑，条理要清楚 讲义分为两部分：宋体部分是教材内容的结构和要点，应以此为复习框架； 楷体部分是对教材内容的补充，对于完善答题内容，充实知识结构有帮助； 讲义最后另附有重要理论的补充，这是教材上没有详述但是作为管理类 学生必须掌握的知识。 祝学员金榜题名，马到成功！
目录 第一章管理与管理学................................................................................................................ - 1 - 第一节人类的管理活动.................................................................................................... - 1 - 第二节管理的职能与性质................................................................................................ - 2 - 第三节管理者的角色与职能............................................................................................ - 2 - 第四节管理学的对象与方法............................................................................................ - 3 - 第二章管理思想的发展............................................................................................................ - 4 - 一、管理实践、管理思想与管理理论三者之间的关系.......................................................... - 4 - 二、管理学形成的阶段划分...................................................................................................... - 4 - 三、美国出现“管理运动”的必然性 ...................................................................................... - 5 - 第一节中国传统管理思想................................................................................................ - 5 - 第二节西方传统管理思想................................................................................................ - 5 - 第三节西方现代管理思想的发展.................................................................................... - 7 - 第三节中国现代管理思想的发展.................................................................................. - 12 - 第三章管理的基本原理.......................................................................................................... - 13 - 第一节管理原理的特征.................................................................................................. - 13 - 第二节系统原理.............................................................................................................. - 13 - 第三节人本原理.............................................................................................................. - 13 - 第四节责任原理............................................................................................................. - 14 - 第五节效益原理.............................................................................................................. - 14 - 第六节伦理原理.............................................................................................................. - 15 - 第四章管理的基本方法.......................................................................................................... - 16 - 第一节管理的方法论...................................................................................................... - 16 - 第二节管理的法律方法.................................................................................................. - 16 - 第三节管理的行政方法.................................................................................................. - 16 - 第四节管理的经济方法.................................................................................................. - 17 - 第五节管理的教育方法.................................................................................................. - 17 - 第六节管理的技术方法.................................................................................................. - 18 - 第五章管理伦理...................................................................................................................... - 19 - 第一节有关伦理的几种观点.......................................................................................... - 19 - 第二节伦理管理的特征和影响伦理的因素.................................................................. - 19 - 第三节改善伦理行为的途经........................................................................................ - 20 - 第四节伦理行为的具体表现.......................................................................................... - 20 - 第六章组织文化...................................................................................................................... - 22 - 第一节组织文化的概念和基本特征.............................................................................. - 22 - 第二节组织文化的基本要素.......................................................................................... - 22 - 第三节组织文化的功能.................................................................................................. - 22 - 第四节塑造组织文化的主要途经.................................................................................. - 23 - 2：全面归纳.............................................................................................................................. - 23 - 补充：企业文化的四种类型............................................................................................ - 23 - 第七章管理信息...................................................................................................................... - 25 - 第一节信息概述.............................................................................................................. - 25 -
管理学原理总复习资料与参考答案、判断题： 0 ） 1、管理是任何组织集体劳动所必需的活动，因此任何社会的管理性质都是相同的。 1 ） 2、泰罗是科学管理学派的杰出代表人物。 0 ） 3、我们将管理层次少而管理幅度大的组织结构称作直式结构，它可以密切上下级之间的关系（0） 4、根据菲德勒的权变理论，在情境较好的情况下，采用高LPC领导，效果较好。 1） 5、计划工作之所以是一项普遍的工作，是因为一个组织无论大小，它的管理过程都是完整的0） 6、根据公平理论，当获得相同结果时，员工会感到他们是被公平对待的。 0） 7、当重要细节必须被传递时，非语言沟通是最适宜的方式。 0） 8、衡量绩效是控制活动的最终目的。 1、（ 0 ）科学管理对人性的假设是“社会人”的假设。 2、（ 1 ）经验管理学派认为学生和管理者通过研究各种成功与失败的管理案例，就能理 解管理问题，但并不能因此学会有效地进行管理。 3、（1 ）目标并不决定未来，但它们是动员企业中各种资源和力量去创造未来的手段。 4、（1 ）在计划中体现的灵活性越大，则所制定的计划越实际，越能保证得到切实完成。 5、（0 ）决策就是要选择一个最好的方案去实现组织的目标。 6、（1 ）当组织处于不稳定的环境之中，较宽的管理幅度能确保更有效的管理。 7、（ 1 ）赫茨伯格认为企业政策、工资水平、人际关系都属于保健因素。 1.管理既是一门科学，又是一门艺术 . （ 1 ） 2.管理者权力比权威更重要。（0 ） 3.未来企业竞争将主要是企业文化的竞争。（ 1 ） 4.霍桑实验证明：人是“经济人”，不是“社会人”。（ 0 ） 5.管理效益原理认为现代管理的核心是使人性得到最完美的发展。（ 0 ） 6.管理原理和管理原则基本没什么区别，可以等同。（0 ） 7.按决策的重要程度可将决策分为高层决策、中层决策和基层决策。（ 0 ） 8.头脑风暴法、德尔菲法和哥顿法属于集体决策方法。（ 1 ） 9.运用期望值法进行决策时，期望值大的方案较优。（0 ） 10.经济批量模型中库存费用与订货费用是成反比的。（ 1 ） 11.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。（ 1 ） 12.边际分析法是制订计划时经常采用的一种方法。（ 0 ） 13.力求维持最少部门是部门划分的原则之一。（ 1 ） 14.领导者不一定是管理者，但管理者一定是领导者。（ 0 ） 1.管理的双重性是指不确定性和复杂性。（ 0 ） 2.管理者权力比权威更重要。（0 ） 3.企业文化源于美国，发展于日本。（ 1 ） 4.科学管理理论的产生源于霍桑实验。（ 0 ） 5.管理责任原理认为服务于人是管理的根本目的。（0 ） 6.管理原理是具有普遍指导意义的结论，因此不用因时、因地、因事而变。（ 0 ） 7.按决策所处的层次可将决策分为战略决策、战术决策和业务决策。（ 0 ） 8.法律方法的缺点是横向沟通困难。（0） 9.运用决策树法进行决策时，期望值大的方案较优。（ 0 ） 10.经济批量模型中库存费用与订货费用相等时，总费用最低。（1 ）
总论 1.何谓管理?如何理解管理的具体含义? 答:管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 对这一定义可作进一步解释： (1)管理的载体是组织。 (2)管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其它。 (3)管理的对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源。 (4)管理的职能是信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 (5)管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭个人的力量是无法实现的。 2.组织中的管理通常包括哪些职能活动？ 计划、组织、领导、控制和创新 3.简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价。 4．请解释伦理、道德的内涵 伦理最初的自然形态是风俗习惯。道德是指在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质。伦理的真谛是个人的单一性与共同体的普遍性的统一，但它不是借助外在的强制（如法律规范的形式上）达到的统一，而是透过精神所达到的统一。因
而精神是伦理的文化内核，。而所谓“德”就是个体将共同体的普遍性、普遍品质或普遍要求加以内化，“内得于己”并“外施于人”，形成个体内在的伦理普遍性，获得“伦理上的造诣”，造就精神同一性，从而使共同体成员达到“同心同德”。因此，伦理与道德作为人类文明的基本因子，是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。 5．解释功利主义、权利至上、公平公正、社会契约和推己及人五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果。 答：五种道德观的具体内涵，以及它们可能产生的社会结果主要表现为： （1）功利主义道德观 ①内涵。功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。 ②社会结果。一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它没有考虑手段，如果采取了不公平、不道德甚至损害了他人或社会利益的手段，则会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，所以很可能产生利益分配不公，形成贫富两极分化的现象。 （2）权利至上道德观
名词解释 1、管理：组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 （1）管理的载体是组织。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。 （2）管理的本质是合理分配、协调相关资源。所谓“合理”，是从管理者的角度来看的，因为具有局限性和相对的合理性。 （3）管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可调用的资源，包括原材料、人员、资金、土地、设备、顾客和信息，其中人员是最重要的，所以管理要以人为中心。 （4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。 （5）管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标是个人力量无法完成的，这也是组织设立的原因。 2、技术技能：管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 3、人际技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。 4、概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 5、运筹学：是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定物质条件下，为达到一定目的，如果最经济、最有效地使用人、财和物等资源。P20 6、决策科学化：决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。P21 7、全面质量管理：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。P22 8、学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。P22 9、精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。P23 10、精益思想：根据客户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，是要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。P23 11、核心资源：有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。P24 12、核心能力：组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。P24 13、决策：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。P84 （1）决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以做个体决策，也可以做群体决策。（2）决策的本质是一个过程，这一过程有多个步骤组成。 （3）决策的目的是解决问题或利用机会。
第一编导论 第一章 1、组织及其要素 组织是指一群人为了实现某个共同目标而结合起来协调行动的集合体 要素：成员、目标、活动、资源、环境 2、管理的必要性（6） 管理即是整合组织的各种要素 3、企业特征 商品性、经济性、联合性 4、企业的任务，为完成这些任务要进行哪些活动 任务：满足社会需要、获取利润 活动：资源的筹措、资源的转换、产品销售 5、我国经济体制改革给企业带来了哪些变化 6、企业管理的性质和特征 管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。 特征： 管理的任务是有效地实现组织预定的目标 管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段进行专门活动的管理者 管理的客体是组织活动及其参与要素 管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程 7、企业管理的内容 （1）横向分析 经营管理 生产管理：生产条件、生产过程、生产成果的管理 技术管理 人事管理 财务管理：资金筹措、资金使用的管理 （2）纵向分析 计划：研究经营条件、制定经营决策、编制行动计划 组织：设计组织、人员配备、开动组织、监视组织运行，分析企业活动及其环境特点，研究并实施组织机构与结构的调整和变革 领导 控制 8、作为管理方法论基础的系统论的基本观点以及这些观点对我们的启示 系统基本元素：物质、信息、能量 系统分类：自然系统、人造系统；封闭系统、开放系统；静态系统、动态系统 系统是要素、结构与功能的统一体 系统的特征：整体性、相关性、有序性、与外部环境的相互适应性 启示：企业管理必须有整体、层次观点；管理工作必须有开发观点 第二章 1、中国古代管理思想 顺道、重人、求和、法治（明法、一法、常法）、守信、预谋 2、工厂制度早期的企业家和经济学家对管理的探索和思考 小詹姆斯·瓦特、马修·巴尔顿 欧文：现代人事管理的创始人 亚当·斯密：劳动分工 查理·巴贝奇：计算机之父 3、泰罗的科学管理为什么会在美国产生和迅速推广（29、30）
管理学周三多第四版
管理学 第一章 1.管理的概念 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 理解： –管理的载体是组织 –管理的本质是合理分配和协调各种资源 的过程 –管理的对象是相关资源 –管理的职能活动包括决策计划组织领导 控制和创新 –管理的目的是为了实现既定的目标。 2.管理者的技能（3） 技术技能：掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功的与别人打交道并与别人沟通的能力 概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力
3.全面质量管理（5） ①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工 （本质：由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。） 4.学习型组织 指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。 五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。 5.业务流程再造 对经营流程彻底进行再思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。 6.核心能力理论 组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。 7.影响管理道德的因素（5）P27
（1）道德发展阶段 （2）个人特征（包括价值准则、自我强度、控制中心等） （3）结构变量 （4）组织文化 （5）问题强度（指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。） 8.企业社会责任 指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。 体现：①办好企业，把企业做强、做大、做久②企业一切经营管理行为应该符合道德规范③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境。 第二章 1.决策概念 决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。 2.头脑风暴法 特点：针对解决的问题，相关专家或人员聚
一：管理 1、管理的定义：管理是为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。 ①法约尔----管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程 ②福莱特----管理是通过其他人来完成工作 ③比得·德鲁克----管理是一种实践，其本质不在于知而在于行 ④赫伯特·西蒙----管理就是决策 ⑤哈罗德·孔茨----管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程 ⑥加雷思·琼斯----管理是对资源进行计划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程 ⑦斯蒂芬·P·罗宾斯----管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程 ●管理的本质是协调（管理的主体、客体、目标） ●管理的属性：（1）自然属性：人类的任何社会活动都必定具有各种管理 职能。此性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度和意识形态的不 同而有所改变，这完成是一种客观存在（2）社会属性：实际上就是“为 谁管理”的问题 2、管理的职能有五种： a.决策（计划）：指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动 b.组织：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将 适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左 右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转 c.领导：指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的认 识和活动，激励每个成员自觉地为实现组织目标共同努力。 d.控制：使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准 e.创新：在其他管理职能创新所取得的效果中表现自身的存在和价值 3、管理者的角色：人际角色（代表人、领导者、联络者）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者） 4、管理者的技能：1）技术技能：指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力2)人际技能:指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力3）概念技能：指观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力 5、科学管理理论：泰罗被称为“科学管理之父”，他的科学管理理论主要包括以下几方面： ●主要观点 管理的根本目的是提高劳动生产率 科学管理方法是提高劳动生产率的重要手段 管理的核心问题是进行一场彻底精神革命 ●管理制度 科学操作方法 实行差别计件工资制
第一章管理活动与管理理论 一、习题 (一)填充题 1.1916年，法国实业家法约尔提出，管理是由______、______、______、______及_____等职能为要素组成的活动过程。 2.根据彼得·德鲁克教授的观点，管理是一种以_____、_____为基础的专业职能。 3.许多新的管理理论和管理实践已经一再证明：_____、_____、_____、_____、_____这五种职能是一切管理活动最基本的职能。 4.所谓______，就是指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动. 5.根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，可归为______、______、______三大类。 6.1978年诺贝尔经济学奖的获得者赫伯特·西蒙提出，管理就是______。 7.管理的本质是_________,协调的中心是_______。 8.纵向看，愈是基层的管理者，控制的时效性越_____,控制的定量化程度也越______。 9.管理的_______职能通过目标的制定和行动的确定表现出来，______职能通过组织结构的设计和人员的配备表现出来，_____职能通过领导者和被领导者的关系表现出来，______职能通过偏差的识别和纠正表现出来。 10.根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：_________ , ________和________。 11.管理的目的是为了___________。 12.控制等实质就是为了使实践活动符合于_______。 13.管理二重性指的是管理既具有_______,又具有________属性。 14.管理者的决策角色包括_________，_________,__________和_________。 15.人际技能包括_____________________和___________________________。 16.管理学是以各种管理工作中普遍适用的__________和___________作为研究对象的。 (二)选择题 1.从理论概念出发建立的模型称为_____,从统计规律出发建立的模型称之为_____,建立在经济归纳法基础上的模型称之为______。 A.描述性模型 B.经济计量模型 C.解释性模型 2. _____职能本身并没有某种特有的表现形式，总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 3.为了保证目标及为此而制订的计划得以实现，就需要有_______职能。 A.计划 B.组织 C.领导 D.控制 E.创新 4.管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演_______. A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 5.在________中,管理者处理信息并得出结论。 A.人际角色 B.信息角色 C.决策角色 6.在同不合作的供应商进行谈判的时候，管理者扮演的是____________。 A.企业家角色 B.干扰应对者角色 C.资源分配者 7.对于基层管理而言，最重要的是____________。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 8.___________对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 9.__________对于所有层次管理的重要性大体相同。 A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 10.从典型到一般的研究方法是_________. A.归纳法 B.试验法 C.演绎法