企业战略管理培训课件(PPT32页)

［案例］ GE 的 “数一数二”战略和 “三环”战略
通用电气公司 美国通用电气公司(General Electric Company简称GE)是一家由摩根财
团控制的、世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美 国电工行业全部产值的1/4左右。通用公司是全球最大的一家集技术、 制造和服务业为一体的多元化公司，产品品种达25万多种品种规格， 它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包 商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹 系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的 阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是它生产的。其产品还包括金融服务、 医疗造影、电视节目、工程塑料等。目前，通用在全世界100多个国 家开展业务，在全球拥有员工30多万人。 多年来，GE坚持走多元化发展道路。通用电气下设11大业务集团 （消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设 施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产 品集团、设备服务集团、保险集团）。如果单独排名，至少有9个业 务集团可名列全球500强。 GE是道·琼斯工业指数1896年设立以来至今唯一仍在指数榜上的公 司。
外部 竞争地位 宏观经济趋势 顾客需求变化 供应商状况 新技术 社会发展趋势 政治环境 竞争者行为 法规变化
SWOT 分析的主要方面
资源优势
资源劣势
机遇
• 有力的战略 • 雄厚的财务条 件 •良好的品牌形象 /商誉 • 市场领导者 • 专有性技术 • 成本优势 • 营销能力强 • 产品创新技能 • 良好的顾客服 务 • 良好的产品质 量 •联盟或合资企业
SWOT分析与大战略
宝贵的优势
ห้องสมุดไป่ตู้
公司增长 战略

“全球规模”购并国际化
• TCL 从2002年起，TCL连续三年收购了四家国外 企业。TCL合并法国汤姆逊彩电业务，成立合 资公司TTE； 2003年底，TCL整体收购的法国 阿尔卡特手机。
• 联想 2004年底，收购美国IBM全球PC业务。
李东生总裁
“2005年是TCL历史上最艰难也 是最具挑战性的一年。但如果再 给一次机会，我们还会坚定不移 地选择走国际化并购道路。不经 历风雨怎么能见到彩虹，TCL正 逐步走出低谷，并且今年一定会 更好。”
• 企业的资源投入要素：资源丰裕度；投入愿望
外部因素
目标国家 环境因素
目标国家 生产因素
目标国家 市场因素
本国因素
进入国际市场方式
内部因素
企业 资源/投入 因素 进入国际市场方式决策要素
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企业产品 因素
企业向国际化经营演变的阶段
• 第一阶段：非直接出口或特殊项目出口； • 第二阶段：积极出口或(和)许可证贸易； • 第三阶段：积极出口、许可证贸易和在国外投资经营； • 第四阶段：全方位的跨国生产和销售。
海尔在世界各地建立12家海外工厂，56个贸易中心，15个设计中 心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往160多 个国家和地区，并均成为当地认同的知名品牌
中国企业的国际化:“自我扩张型”
• 传统国有外贸企业“贸易公司型”，如五矿、中粮和中化等。
• 传统国有国际化运营业务企业“国际运营型”，如中远、国航和 招商局。 • 以海尔为代表的一批家电企业的“营销网络+生产基地型”，其 中也包括这次并购前的TCL。 • 以华为代表的一批中国IT企业的“自建销售网络+研发基地型”， 还包括中兴等。 • 以远大空调为代表的“专业代理经销商网络型”。 • 以用友为代表的“研发基地型”，也包括中联重科这样的企业在 国外购买技术含量高的小公司。

业 战
重要的任务和事业。
使命：说明企业的根本性质与存在的理由，说明企业 的宗旨、哲学、信念、原则。它根据企业服务对象的
略
性质提示企业长远发展的前景，为企业战略目标的确 定与战略制定提供依据。
管 目的：企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、
理
长期的、无限的属性，他可以在持续不断的基础上增
加新的内容。
注重企业的 社会责任
建设优秀 企业文化
章目录
2.2.2.1 确定企业经营领域 上一页
下一页
企 业 战 略 管 理
要用市场导向来确定 企业经营领域
➢企业经营必须看成一 个顾客满足的过程而不 是一个产品生产的过程 。
间的竞争范围不断扩大，激烈程度不断升级，节奏也
日益加快。竞争的巨大压力迫使企业从各个方向上寻
章目录
上一页 案例-新旧“7S”理论概述
下一页
在这样的大背景下，新的管理理论不断产生，以适应
和指导新时期的企业行为。其中达维尼提出的新7S分
企
析方法颇有新意，对于企业的战略实践有着很强的启
业 战
发意义。
达维尼（Richard A. D′Aveni）是在研究竞争环境变化 过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出
战 思考题：
略
对比新“7S”模式与原“7S”模式，并分析两者之
管
间的区别和联系？
理
章目录
第二章 组织的愿景、使命和战
上一页
略目标
下一页
组织的愿景
企 业主要内容 战 略 管 理
组织的使命 组织的战略目标
章目录
上一页 2.1 .1组织愿景的概念
下一页
企业愿景（shared vision ）是指组织成

战略管理
授课大纲
南开大学经济与社会发展研究院 王迎军
wyingjun@
1
南开大学经济与社会发展研究院简介
南开大学经济与社会发展研究院成立四年来，以改革 开放中出现的重大问题、热点问题为研究对象，完成 了国家经贸委、天津市政府和一些大中型企业委托的 课题。其中，我院承担的天津市现代物流发展纲要课 题得到了李岚清副总理和天津市长的表扬。
PENNEY公司发展的几个阶段
创业阶段：黄金准则商店 快速扩张阶段：二十年代中期以前 连锁经营阶段：二、三十年代 建立赊销体制阶段：五十年代后期 发展自有品牌阶段：八十年代
组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态， 两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不 相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑， 收益减少，甚至陷入财务危机。
战略竞争力与可持续竞争优势
当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战 略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。 可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理 论界共同关注的问题，是指企业在实施价值创 造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战 略。
Байду номын сангаас习中应注意的事项
成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以 为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可 资借鉴。 错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误 的理论无法对成功给出系统的说明。 战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的 理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。 注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管 理学的理论观点对这些资料进行系统分析。

为世界推动变化
每年都改变战略就等于没有战略
• 2011年8月，回归A股两个月后，比亚迪 2011年上半年财报爆出净利润率从2009年 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ0%降至2011年上半年的1.22%；与此 同时，其到期债务达到113.63亿元。是什 么造成如此糟糕的局面？
重释战略
为世界推动变化
• 企业常犯的一个错误就是他们想做的事情 太多，他们不愿意舍弃。如果你有取舍， 对手学了就会伤害他自己，这就迫使对手 做出取舍：或者彻底放弃自己已有的核心 优势，或者放弃抄袭，或者至少不会有效 地抄袭你。
• 波特认为有效的战略——要有一个独特的价值诉 求。要有一个不同的、为客户精心设计的价值链 。而且在价值链上的各项活动，必须是相互匹配 并彼此促进的。“西南航空的低成本模式、戴尔的 直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他 们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起 作用。”另外，有效的战略要有连续性，“任何一 个战略必须要实施三至四年，如果经常对战略进 行改变的话，就等于没有战略，而是赶时髦.
为世界推动变化
战术实现：完善企业的价值链
• 如果企业在战略上明确了要从OEM转型到 ODM，那么接下来就要在操作层面上去变革， 因为所有的组织架构、人力资源和流程再造 都是为战略服务的。这里就涉及如何把一个 “加工制造工厂”变成“全职能的公司”， 即企业要完善自己的价值链，形成市场营销研发设计-生产加工-销售渠道-售后服务这5个 大的体系，唯有这样才能实现跨越。
为世界推动变化
战略不只求“先进”
• 竞争优势方面的出色表现可以有两种非常 不同的方式表现，第一是运营效率，第二 是战略定位。二者是不同的，但是很多管 理者实际上混淆了二者。
为世界推动变化
五种常见的战略错误

理解三种竞争战略的优势和风险以及实 现途径
掌握三种竞争战略的误区及避让方法。 了解产业结构、市场占有率与竞争战略
的关系。
基本概念
业务层战略：运用公司的资源和能力， 在一个市场或行业比对手获得竞争优势 的行动方案
SBU：战略经营单位（Strategic Business Unit）。大型企业内部的单 位，是从事经营活动最基本的独立事业 单位，它为同一市场或不同市场提供某 种产品或服务。
春秋航空以“让更多的普通大众坐得起 飞机”为目标，打造了“三多”新市场： 旅客第一次乘飞机的多，周边来乘飞机 的多，自费掏腰包客人多。
春秋航空定位廉价航空公司，与追求 豪华消费和高票价的现有国内航空公 司“异类”
票价差异：春秋航空推出99元、199元、 299元、399元等“99系列特价机票”， 通过降低运营成本使票价下降，以对价 格比较敏感的商务客和旅游观光客为主 要客源市场，让更多的乘坐火车和汽车 等地面交通工具和从未坐过飞机的人， 尤其是自费客人乘坐飞机旅行。
➢ 服务差异化： ➢ 人员差异化：通过降低员工的流动率和提高
激励使人力资源的利用最大化 ➢ 渠道、形象（品牌）差异化
四、差异化战略的实施途径
①使用具有独特性能的原材料和其他投入 要素
②开展技术开发活动 ③严格的生产作业活动 ④特别的营销活动
五、差异化战略的优劣势
1、优势： ①差异化战略产生的高边际收益增强了企
特点：独特性，为用户创造价值，最终 表现为降低用户成本和（或）提高用户 绩效
二、差异化战略的主要评价标准
与众不同的特征 更高的价格 优质的顾客服务 高质量 独一无二的声誉和地位 快速的创新
三、差异化战略的类型
➢ 产品差异化：
开发新的系统和生产过程 通过广告形成特定的感知 重视质量、重视研发能力

战略一词出自军事术语： 孙子《谋攻篇》——“上兵伐谋”，谋即
战 略。 意为：“基于对战争的全面分析、判断而 作出的总体规划和安排”。
战略与企业经营管理联系在一起并得到广泛 应用的时间并不长。
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１、早期战略思想阶段 （２０世纪初～５０’Ｓ）
• 最初出现在西方经营学名著，1938出 版的《经理职能》一书中，作者巴纳 德把战略概念引入管理领域，认为管 理和战略是与领导人有关的工作。
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五、远景和使命陈述（组织的梦）
德鲁克：
“一个企业不是由它的名字、 章程和条例来定义的，而是由它的 使命来定义的。企业只有具备了明 确的使命和目的，才可能制定明确 而现实的战略目标。”
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企业使命
远景和使命陈述回答的是：我们想成为 什么和我们的使命是什么？
要求:生动活泼，言简意赅，易于记诵， 富有意义和鼓舞性。
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特点
6、资源有限性
资源的有限性要求我们必须有所取舍， 有所为，有所不为。 ①应把有限的资源有重点地使用在建立某些 方面的优势上。分散资源追求全面优势， 就会有丧失优势的危险。 ②集中使用资源的诸多重点中，还应制定出 优先顺序。
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四、企业经营战略的作用
1、提高了生产经营的目的性
总的发展纲领，能使企业从长远利益和 整体利益出发，进行资源配置，活动组织 与协调。
1、全局性
①必须以全局分析为基础 ②必须针对全局性问题提出 ③对各项具体工作都具有指导意义 ④使局部最优组合
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特点
2、长期性
着眼于企业长远发展，目的不在于 维持企业现状，而在于创造企业的未 来。通常指3-5年或更长时间的发展蓝 图，而非眼前利益，因此必须学会放 弃无助于企业长期发展的短期利益， 克服急功近利的短期行为。

市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达， 并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资 源和管理变革。
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”， 如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战 略）、集中化战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”， 如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研发战略
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情 的方式、方法、规范等。
2
战略管理概述
新进入者威胁 替代品威胁
现有同行 间竞争Leabharlann 供应商谈判能力 客户砍价能力
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势， 从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以 模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争 力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的 核心竞争力或者进入相关行业。
外部环境分析（宏观环境、微观环境）
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未 来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
政治&法律（Political） ①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应 的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活 动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切 注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；

•产品战略 •市场定位 •竞争战略 •扩张战略
•发展方向 •业绩目标
参与人员： CEO，事业部经理, 业绩目标责任人, BD，Marketing部门
销售部门
财务部门
CEO
公司最高层
各部门制定销 售/定单计划
汇总得到初步 业绩目标
销售成本预算
初步业绩目标 审核：
并确定既定目 标
初步业绩目标 审核
人力资源配置 计划
5.2.5 企业战略评价
企业战略评价的标准 战略评价中的关键问题 战略实施后的企业绩效评价
（一）企业战略评价的标准
鲁梅特的四条战略评价标准 一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略
必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。 可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的
普通市场
资料来源：柯林斯、波拉斯著 《基业长青》$415
5.1 企业战略与战略管理
5.1.1 企业战略的概念 5.1.2 企业战略的发展及其特征 5.1.3 企业战略的层次
“战略”的涵意
《辞海》：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。 《中国大百科全书、军事卷》：指导战争全局的
方略。 《韦氏新国际英语大词典》：军事指挥官克敌制
1938年《经营者的职能》，首先使用战略这一概念
企业战略基本框架的初步构成
美国学者钱德勒，《战略与结构、美国工业史的考证》， 1962年
美国学者安索夫，《企业战略论》，1965年 美国学者安东尼，《经营管理学基础》， 1965年
企业战略理论的发展
企业战略理论的实践
美国的弗雷德·博尔奇（Fred Borch）在通用电 气公司的实践。

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战略管理过程
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