企业管理咨询

第一章咨询原理一、企业是个有机体，不存在没有问题的企业。

二、企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。

三、一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候；（2）时间问题；（集中某一段时间解决一个问题）（3）人员问题；（企业有能力解决问题，但人员不够）通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得当。

2.对研究范式，强调集体协作和智能互补。

3.对研究过程，强调保护独立自主性，不受任何外力的干扰和左右。

4.对咨询研究的结果，强调经过专家、学者的客观论证。

四、现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业。

五、管理咨询的阶段:1.进行诊断。

（1）调查分析组织经营现状，提出问题，分析问题产生的原因。

（2）设计改进方案，提出咨询报告。

2.实施指导。

（1）对有关人员进行培训。

（2）指导设计的实施方案。

（3）帮助指导实施具体的实施方案。

六、管理咨询与管理诊断的区别：1.含义不同。

管理咨询是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。

2.来源途径不同。

管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料；而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。

七、管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。

八、咨询的类型: (范围、人员、性质、应用、系统)1.范围：（1）全局性咨询。

（总体情况；宏观性质；企业未来发展趋势咨询；经营战略；经营状况）（2）单元性咨询。

(某一职能方面进行具体咨询；微观性咨询，如：生产；产品开发；营销管理；质量管理；财务管理)2.人员分类:（1）企业内部人员咨询：①企业外部环境咨询；②企业专业领导咨询；③企业经营顾问咨询；优点：费用低；企业能自主安排咨询时间；介绍情况时间短。

缺点：企业内部人员对企业内部生产经验问题习以为常、视而不见，不易发现问题。

（2）企业外部人员咨询①需方人员咨询；②体系认证前的体系咨询；③咨询机构进行的咨询；优点：客观公正；易于发现问题。

缺点：费用高；咨询时间需要协商；介绍情况时间长；提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果。

3.性质分类：（企业管理咨询；企业经营分析）（1）企业管理咨询:导向性咨询；战略性咨询(望、闻、问、切，从定性的角度出发，应用专家的综合知识，分析、研究并解决企业经营管理中存在的问题。

)（2）企业经营分析:战术性咨询；问题性咨询(化验单、心电图、脑电图、ct )通过对管理数据、财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题。

4.应用类：（1）经营战略咨询；（2）组织机构咨询；（3）制度体系咨询；（4）管理流程咨询；（5）营销工具与营销形式咨询；（6）生产管理咨询；（7）质量管理咨询；（8）业务流程咨询；（9）薪酬绩效管理咨询；（10）人力资源管理与开发咨询；（11）企业文化咨询5.系统分类：（基础咨询；功能咨询；产业咨询）（1）基础咨询包括:领导咨询；企业咨询；财务咨询；战略咨询；均衡性咨询；生产性咨询（2）功能咨询包括:生产；购买；采购；销售；销售体系；资金；财务；人事；服务；地域咨询（3）产业咨询包括:工业；商业；金融；农业；服务咨询.九、管理咨询的特点:1.中立特性(第一特性)；2.局外特性(保证了结果的科学性和准确性)；3.综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)；4.建议性(实施权在企业手中)；5.指导性 (帮助指导实施改进方案)十、管理咨询师原则:（1）行为合法；（2）量力而行；（3）自主公正；（4）尊重隐私；（5）不谋私利；（6）结果有效；(7)尊重同业；(8)善于学习；(9)咨询中立十一、管理咨询师学会职业行为规范（IMC）：原则：1.实现客户的需求；胜任能力；咨询产品和咨询费用协议；转包；机密；无人才劝诱行为；应该付出的努力；沟通；尊重；2.廉正性；独立性和客观性。

；披露；贿赂和引诱；利益冲突；信息秘密；客观性；3.对管理咨询职业和学会负责；年度确认；职业水平的持续发展；对其他人的职业责任义务；咨询费；宣传；个人行为；十二、高品质的完成管理咨询的关键点：（1）智力创造；（2）契约关系；（3）互动过程（4）问题导向；（5）咨询报告；（6）创造价值第二章咨询定位一、管理问题：（有限参与；辅助决策；推动实施）体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）。

1.有限参与（1）管理问题（2）保持距离原则：咨询顾问应该与顾问保持距离好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。

其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。

最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。

（3）合理期望2.辅助决策：管理的本质在于决策。

本质特点：选择；决定；判断（1）方案策划。

方案策划构成了整个决策最主要内容。

（2）多元策划。

（3）整合分歧。

3.推动实施:（1）可操作性。

管理咨询是策划，而不是建议，它比建议更完备具体、更有可操作性。

方案可行性实施策略: ①选择较容易的部分来实行；②选择对方案有强烈认同感的部门先实施；③集中力量抓住核心环节（2）实施难题（3）承担风险二、管理方法1.问题分析。

管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析。

（1）调查比较（2）外部介入（3）主动思考2.理论工具:（1）市场信息；（2）知识管理；（3）协同网络3.决策实施（1）客户参与。

中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论，保证方案实施效果. （2）寻求共识（3）企业文化三、管理境界1.管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.2.管理层次:（基础管理层次；分析管理层次；共同管理层次）（1）基础管理层次(约束管理层次控制不利行为的出现，企业的根本)，以防弊查错、资产保全和督促生产为主。

基础管理层次是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准. （2）分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责、权、利相结合。

分析重点在于影响、激发员工产生对企业有利的生产经营行为。

建立健全企业的激励机制：权、责、利相结合。

（3）共同管理层次（协作主动管理层次；最高层次）是一种自发管理。

自发管理：是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造、开发的欲望和信心。

3.管理原则：（基础管理；三流企业；与时俱进）（1）时髦基础管理的特征：①玩的是慨念。

（不从实际出发学习管理经验）②直接玩慨念。

（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化盲目追求时髦。

影响：①对企业家的影响：搞乱了企业家的思想；②对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。

（2）三流企业我国二流企业比例小的原因：①企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。

②当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续认真对待；（2）缺乏追求卓越的强烈信念；（3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度；（4）个人价值观、人生观和世界观等精神理念狭义或病态。

③没有优秀的管理体系科借鉴。

（3）与时俱进四、管理促进管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。

1.方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。

只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观臆断，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。

2.走向容弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想、知识、个人修养。

3.优势复制：是打破思维局限常用的方法。

优点：能够快速提升质量、生产力、竞争力；缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。

第三章咨询产业管理咨询起源：欧美一、产业发展1.特质演变：（谋士咨询；企业咨询；专业咨询）（1）谋士咨询：希伯来人-亚斯罗-世界第一位著名管理顾问-例外原则（十个夫长；五十个）（2）企业咨询：典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验2.业务重点：（科学管理；战略管理；知识管理）（1）科学管理：泰勒（2）战略管理（3）知识管理3.发展依托（1）理论发展（2）实践需要（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。

(由“大鱼吃小鱼”转变为“快鱼吃慢鱼”，全球范围吞并，最终全球垄断)二、产业比较1.美国咨询：管理咨询起源于美国。

（1）特点：领域拓展；管理专家；产品推销2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。

（1）规模巨大（2）行业规范（3）人才竞争:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键，对咨询业的管理主要采取开放式管理方式。

德国咨询公司分类: ①政府决策咨询机构；②兼有投资功能的咨询机构；③技术转让为主的咨询机构；④纯盈利性的咨询机构；信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域，德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.3.日本的咨询:公共咨询；政府扶植；组织依赖三、产业实践1.市场成长(2002年中国咨询业的春天)2.客户稳定(成熟客户群制造业；造纸业；电子制造业；交通仓储；建筑行业；核心客户群是机械仪表和医药生物；特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产；综合；采掘；社会服务；农林牧渔；食品饮料；电力煤气.潜力客户群是石油化塑；批发零售；信息技术；金属非金属)3.定位鲜明4.区域差别四、产业现状1.产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段)（1）咨询公司数量多，但规模小（2）咨询业在国内生产总值中所占比例小（3）利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.2.人员素质3.行业规范（政府；咨询公司；社会）五．咨询品质1.经验缺乏2.文字报告(纸上谈兵)3.数据有限第四章咨询抉择一、咨询流程:(接洽咨询阶段；预备咨询阶段；正式咨询阶段；方案实施阶段；追踪改进阶段)1.接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨询双方是否有合作的意向。

（1）初步接洽；（2）研究恢复；（3）收入商谈2.预备咨询:目标和任务是通过快速、全面的调查，明确客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。

（1）预备调查（2）确定课题（3）签署协议3.正式咨询:目标和任务是通过收入的调查分析，判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案，并为方案的实施作必要的思想和组织准备。

（1）深入调查研究①综合，弄清楚问题的细节及原因；②专题调查，探讨解决问题的可能性；③向企业提交中间报告；（2）分析问题①重点分析与机能层有关的问题②深入分析与管理职能层或运行机制有关问题（3）拟定改善方案；（4）形成总体思路，由咨询组长提出；（5）提交咨询报告；4.方案实施（1）工作步骤（实施是管理咨询成功的关键）：①指导实施；②总结工作（2）咨询帮助5、后续服务（1）服务价值；（2）服务选择；（3）组织领导二、项目沟通1.服务沟通；2.客户信息三、项目规划(首先要考虑咨询模式)1.战略分析（1）财务管理；（2）市场营销；（3）人力资源管理；（4）信息技术2.常规分析：（1）活动分析；（2）信息分析四、研究方法1.学科交叉；2.系统研究；（1）系统分析流程限定问题—确定目标—调查研究；收集数据—提出备选方案和评价标准—备选方案评估—提交最可行方案；3.征兆分析；4.生态分析；5.定性研究；6.具体分析；7.因果分析(5w1h)；五、项目建议1.相关问题2.团队介绍：经验能力；专业人员3.分析方法：分析工具；计量模型4，期望结果5.阶段安排：项目周期；阶段划分；阶段内容；开始时机6.工作方法：团队职责；客户职责7.资料提纲：资料类别；资料来源8.质量评估：评估标准；评估方法9.标准条款：费率开支；支付协定；标准条款六、咨询工具1.咨询工具重要:（1）咨询工具的内涵与方法（核心）；（2）咨询工具的起源与发展；（3）咨询工具的适用性与修正；2.工具选择：（1）知己知彼；（2）假说显化；（假设来源：客户的直觉；标杆企业的经验；科学研究的成果；智力激荡的产物）；（3）专有方法；3.工具形成模型：概念模型；实证模型；修正模型；工具模型；关系机理；运行机理；扩展机理；分析机理4.原创工具5.开发方法：（1）方法起源；（2）方法内涵；（3）应用阶段；第五章咨询问题企业的三大系统：层次；功能；时间一、企业结构上层结构；五大支柱；底层基础（个人能效）1.上层结构：企业背景文化；企业战略与组织；管理平台（操作性）；2.在中国现实中，与企业上层结构有关问题的类型:（1）战略制度；（2）制度约束(企业产权问题)；（3）集团管理；（4）组织支撑；（5）竞争优势；二、问题功能1.企业的五大支柱:生产；营销；人力资源；研发；财务2.企业能力：（1）企业的成长与衰退的重要因素：弹性；控制力①企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。