某公司战略发展咨询报告.pptx

数据来源：中国统计年鉴（2002）
随着全国人民生活水平的提高，生活用电增幅较快，居民用电市场被激活。
18.12.2019
ALLPKU 北大纵横
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四川电力设计咨询有限责任公司
项目第三阶段汇报
电力行业政策仍将主导行业发展方向
改革开放以来的中国电力行业取得了巨大的成就，也发生了重大的改变。中国电力行业由一个静态的、 中央集权的、由政府管理的并且不能对电力需求做出有效回应的政府附属组织演变成为高度动态性、多 样化的并且能够对国家电力需求变化做出及时反应的复杂系统。
改革开放以来，我国各行业均得到了不同程度的发展，第二、第三产业更是长期以来保持着较高的增 长速度。从全国范围来看, 第二产业用电需求的高速增长态势得以持续,使得全社会用电需求持续攀升, 第三产业和城乡居民生活用电的增长速度也居高不下。总体上全社会的用电需求态势较旺, 在给电力 生产和供应形成较大的压力的同时，也成为电力工业发展的契机。
亿元
1992 1994 1996 1998 2000 2002
40000 35000
单位（亿千瓦/亿千瓦时）
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1998 1999 2000 2001 2005
1996-2003GDP、发电量、用电量增长速度比较
12.00% 10.00%
8.00% 6.00% 4.00% 2.00% 0.00%
• 运营模式 • 发展动力
– 在市场大环境下，电力企业最根本的变化就是，原来是让上级满意， 现在是让用户满意，所以是原来的生产主导变成了用户主导，这也是 以后管理模式调整的方向
– 改革前电力企业是根据计划被动发展，没有内在发展动力，改革后会 更多表现为主动竞争和积极发展

战略协同：三个层面的业务需要均衡发展
受困
失去竞争的资格
核心业务受到严重威胁 或由于没有新业务、长 期规划而面临业务下滑
公司面临生存危机
失去未来 盈利能力
过分重视核心业务，而 没有新业务
试图发明一个 新的未来
产生观念但 没有新业务
没有为未来
播下种子
初始缺乏核心业务和新 业务，因此无法为层面 三的原动力提供资金
到每一位员工。
集团实施“英才
战略”，并着力
以 于打造内部企业
人 家队伍，形成大
为 本
企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康
成长的氛围。
先有战略规划后
战
采取相应的行动 ，这是集团发展
略 的行为原则；同
为 时，不忽视外界
先 环境变化对原先
导 战略的影响，适
时调整战略。
持续学习能力是
集团着力打造的
直觉、个人决策方式往往与东方 的管理风格相联系，易于产生新 的战略创意，决策速度快，有利 于把握市场机遇 缺点在于，企业的战略能力取决 于个人的技能和眼光
3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培 育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。
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集团需要建立完善的多方战略决策支持体系
理性、团队往往为西方传统的战 略理论认同，优势在于，适应大 型企业的系统全面战略思考，风 险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道， 缺乏创造性与市场的灵活性
➢ 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公 司整合集团内部贸易资源；

•外部环境分析 •内部环境分析
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
杉杉集团资本经营战略 战略实施、保证与评价体系建设
4
中国•杉杉集团有限公司
杉杉集团使命
• 选择一：服务人类高尚生活 • 选择二：致力于人类高品质生活
.....
.2020/5/14
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中国•杉杉集团有限公司
2003－2010年发展战略
2020/5/14
目录
杉杉集团发展战略概述 杉杉集团发展战略环境分析
•外部环境分析 •内部环境分析
杉杉集团发展目标体系 杉杉集团产业选择与产业发展战略
•产业选择与产业架构 •服装产业发展规划 •高科技产业发展规划 •金融产业发展规划
世界工厂-国际投资与出口周期
中国制造业生产快于世界平均水平， 中国制造业的全球份额呈不断上升 之势。1980-1997年间，中国占世界 制造业增加值的份额平均每年上升 约0.26个百分点。但是，目前中国 更多地还只是扮演着非技术和创新 类组装工业中心的角色，即“世界 车间”的角色。
由于中国价廉物美的劳动力优势及 教育优势；门类齐全的工业配套优 势；潜力巨大的国内消费优势；全 国统一大市场的优势；相比于其他 发展中国家的政府效率优势等，注 定中国将成为“世界工厂” 。
– 现代化：现代化是一个动态的概念，这就要求企业有“与时俱进”的精神，创新发展。 杉杉集团的现代化，就是要有先进的企业经营管理理念、明确的发展战略、柔性的组织 与组织管理，并不断适应社会、经济的发展。
– 国际化：杉杉集团的国际化，首先是企业评价标准的国际化，要从国际发展的水平来衡 量、评价集团的发展。杉杉集团未来将实现全球化的人才、资本、技术等资源配置，在 全球市场上开展竞争与合作，树立集团“跨国公司”形象。

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印刷行业－中国印刷业的现状－我国印刷业增长率预测
60000
57000
50000 40000 30000 20000
39000
出版物 包装装潢 其他印刷
10000 6000
0 出版物 包装装潢 其他印刷
12
10
10
8
6
4
3
3
2
0
物
潢
刷
版
装
印
出
装
他
包
其
企业增长速度
中国印刷企业今后的 三年里，预计平均每年增 长速度不低于国民经济发 展速度7.7％，到2005年 底，我国印刷企业年工业 总产值预计为2500亿元， 印刷企业预计共为106000 家。
(1)、行业地位与成长关键 (2) 、企业优势与核心能力 (3) 、xx成为烟标强势企业标准 (4) 、与强势企业的主要差距 (5) 、近期要解决的几个关键因素
8
(1) 行业地位与成长关键
9
(2) 企业优势与核心能力
10
(3) xx成为烟标强势企业的基本标准
11
(4) 与强势企业的差距
12
(5) 近期要注意解决的几个问题
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目录
第一章：项目咨询回顾 第二章：外部环境分析 第三章：内部资源分析
第二章：外部环境分析
1、企业外部环境分析 经济因素分析 社会文化及人口因素分析 政治、法律及政府因素分析 技术因素分析
2、行业及相关产业分析
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外部环境分析
外部环境分析主要对企业所处的经济、技术 、法律、文化等方面的变化 对烟标行业所造成的影响作研究。
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印刷行业－中国印刷业的现状－印刷业的业务分类

对组织结构的基本考虑
组织结构的主要类型
环境适应性的考虑
企业内部人员的考虑
建立最合适的组织结构
北京南洋林德投资顾问有限公司
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长春长影影视科技股份有限公司
企业发展战略咨询研究报告
进行组织结构设计时的基本考虑
组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构
组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构
北京南洋林德投资顾问有限公司 Page3
长春长影影视科技股份有限公司
企业发展战略咨询研究报告
长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题
长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了《公司章程》，2001年度临时
股东大会又对《公司章程》进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份
长春长影影视科技股份有限公司
企业发展战略咨询研究报告
企业业务性质对组织结构的影响
业务性质 单一业务 产品范围从单一业务扩张开来 可能的组织结构 职能型 职能型，但是运用独立的承担利润与损失的 方式来监控各个产品部门
公司业务互相独立而且有限相关
公司业务互相独立而且具有强相关性 思想性企业 不相关业务 业务相关，但是系合资方式且只占少 量的股份 北京南洋林德投资顾问有限公司
环境类型 变革速度 复杂程度 市场复杂性 竞争环境 静止的 简单的 单一的 消极的 范围 动态的 复杂的 多元化的 敌对的 对组织结构影响 当速度上升时，组织需要更大灵活性 复杂程度增大时，需要更正式的合作 多元化时，以产品划分更有效一些 敌对性越强，可能越需要集权
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第一章 法人治理结构与组织架构

中国
正在迅速崛起的世界原料药的生产中心，2001年化学原料药出口额在22亿美元， 占中国原料药产量的42%左右。
印度
正在迅速崛起的世界原料药的生产中心。产量及进出口额与中国相当。
• 从世界范围分析看，化学原料药主要集中在四大生产区域：西欧、北美、日本、中印
朴智管理咨询公司
化学原料药业发展趋势
化学药分析—发展趋势（1）
化学制药业
化学药品 制剂药业
– 我国化学制剂企业数量多，规模小，产业集中度低。销售额 前50名的企业集中度为60%，而美国的数字为97%；
– 企业重复生产，恶性竞争现象严重。我国能够生产的化学制 剂药品有4500种，美国为15万中，日本为4.4万，企业多， 品种少，容易造成恶性竞争；
– 我国化学药品制剂水平低。一种化学原料药只能有3、4种剂 型，发达国家可开发出十几种；
医药产业研究开发的成本相当高
•医药产业的研发费用一般占销售额的10%-20%； •开发一种新药所需的费用一般在5亿美元左右； •从开始开发到临床研究结束，一般需花10年～15年。有关数据来自《中国医药报》
医药产业研究开发的压力很大，突现创新价值的工作面临挑战
•2001-2006年之间，大约销售额达到340亿美元的药品专利到期，对于 大型制药公司而言，形成了新药开发的巨大压力。 •美国颁布了一项新法案：限制制药公司以各种方式延长其专利的保护期 的行为，使消费者尽快获得廉价的通用名药，对专利名药公司影响颇大 •医药产业因为没能让公众了解在治疗疾病方面所取得的真正进步，说服 人们相信创新药物的努力变得越来越困难 。
山德士公司
诺华
华纳－兰伯特公司
辉瑞
史克公司
葛兰素史克
法玛西亚普强公司
辉瑞

成本
没有合格的会计， 库房盘点管理失控，
类不清，技术支持不
无成本核算，无法
到位导致成本过高
严格控制库存
4
销售管理、客户服务、库存管理及成本是公司目前应该重点解决的四类突出问题
销售管理混乱，市场开拓不力，业务人员出工不出力， 客户、对手、市场等信息不能及时准确回馈，老客户
流失，新客户开拓率低下销售完成率低
商品开发 采购
技术支持 流程管理
＊市场细分不到位导致客户 需求不明确。 ＊产品没有根据市场需求做 及时性 调整
＊采购流程不明确，周期不清， 采购不能及时供应，影响交付
＊客户分类不明确，没有统一协 调指挥部门，使服务的协同 性差，客户得不到相应服务。 ＊管理制度、服务程序及内容 不够清晰，人员素质欠缺，且 调配不得当，服务标准不明确。
四类 突出问题
商品开发 管理
营销管理
人力资源 管理
财务管理
组织管理
企业文化
战略管理
在经过了前期详细的资料收集与分析后，我认为华泰有四类突出问题是当前直接影响 到企业发展的，分别提销售管理，客户服务、库存管理及成本控制等，这四类问题在企业 的运营中，相互牵扯连的影响着企业的发展。
3
（一）影响企业生存的重要环节的诊断分析
四类突出问题相互作用，彼此影响
组织结构不适应,
新客户、新市场开拓不
职能、职责不明确， 流程混乱导致不能
销售管理
力，业务吃老本，促销 政策执行不下去，市场
有效的提供客户服
等信息不能正常回馈，
务
无销售成本、费用分析， 缺乏销售预测 导致货品
无市场细分，客户服务 标准、流程不明确，人
制定目标经常达不成，致 缺货、滞销品积压 使成本过高

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第一部分 中青旅的历史与现状
和君创业
H&J VANGUARD
五、中青旅的竞争基础－－中青旅经过这些年艰苦卓越的努力，尤其在不断深化内部改革过程中， 获得了诸多优势条件，确立起相应的竞争基础，包括制度优势、企业家精神、创新精神，以及企 业文化等等。可以说，这是中青旅成功走向未来最重要的基础条件。
首先是制度优势，法人治理结构的完善与现代企业制度的建立，是中青旅保持稳定发展的有效支撑。 由于历史原因，中青旅股权较为分散，大股东开明，避免了国有上市公司的“资本陷阱”的危险。 而作为一家公众公司，管理透明化的要求，使得中青旅公司控制力切实提升，成为整个旅游行业管 理最为规范的公司之一。
青旅控股股份有限公司（简称中青旅），是1997年底在国内主板上市的一家旅游行业企业，是我国 三大骨干旅行社之一，前身为共青团中央国际联络部、青联等单位创办成立的中国青年旅行社总社。
建国以后很长一段时间，我国的旅游业只是作为国家外交事业的补充，不鼓励国内旅游。于1980年 才成立的青旅总社，抓住了鼓励国际青年交流的契机，在共青团的支持下，打破了原“国、中”两 家垄断市场的局面，以INBOUND旅游为特征招揽、组团和接待境外旅游者。
然而，中国加入WTO ，以及中国政府为了应对WTO所推出的一系列政策法规与举措，引起了旅游 产业一系列连锁反应，可谓“一石激起千层浪”。原来相对稳定的旅游市场竞争格局，一夜之间 “真的狼来了”，加之国内公民市场的迅速发展等等，中国旅游产业的自然演进路径被客观地中断 了，形势发生了逆转。面对这种突变，原本没有“领袖企业”的中国旅游产业，谁也不能单纯地依 靠已经获得的竞争资源与条件，谁也不能依靠以往的成功与经验去应对WTO背景下的“突变”。借 用一句行话“机会与挑战并存”，旅游行业任何企业都必须重新审视以往的一切，弄清楚在现实变 局面前，能否依靠过去的成功获得继续更大的成功；必须重新回到“大变局”的起点，必须回到现 实的“转折点”。