企业战略与财务战略

第一章 企业战略与财务战略 【考虑】 1.财务治理目标是什么？ 『正确答案』企业价值最大化（或股东财宝最大化） 2.企业价值如何计算？ 『正确答案』以后现金流量的现值

考虑：假如某企业发行债券，利率为5%，你会购买吗？ ①价值是以后现金流量的现值 ②折现率（投资人要求的酬劳率）与现金流量的风险同方向变化 三年的进展靠机遇，十年的进展靠战略 【思维导图】 第一节 战略治理概述 松下幸之助250年战略规划（战略调整--战略分析） 一、战略与战略治理的内涵 （一）战略的内涵

战略 “战略”一词来源于军事，（战略是火炮射程之外的学问）逐渐被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性、全局性、左右胜败的谋略、方案和对策。 会计：重述昨天的故事；财务治理：编织改日的梦想

战略特征

①全局性。必须从企业全局的角度动身，确定企业进展的远景目标和行动纲领。 ②长远性。战略的着眼点是企业的以后，是为了谋求企业的长远进展和长远利益。 ③纲领性。战略是一种概括性和指导性的规定，是企业行动的纲领。 ④客观性。战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 ⑤竞争性。战略的一个重要目的确实是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 ⑥风险性。战略着眼于以后，但以后充满不确定性。

（二）战略治理的内涵 战略治理

企业战略治理是在分析企业内外部环境的基础上，确定

和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施、进行操纵和评价的一个动态治理过程。

战略治理特征

①企业战略治理是关于企业整体的治理（运营治理是针对局部） ②企业战略治理需要治理和改变企业与外部的关系 ③企业战略治理具有专门大的不确定性和模糊性 ④企业战略治理涉及企业的变革---调整战略，企业随之变革

（三）战略治理的要素、体系与过程 1.战略治理的要素

①产品与市场

企业战略治理首先要确定企业的产品与市场领域，

不仅要确定企业现在要做什么，而且要考虑企业今后应该做什么

②成长方向 在明确产品与市场领域的基础上，企业经营活动应向什么方向进展成为第二个战略治理要素。如是在现有产品市场进行扩张，依旧开发新产品？是在新的市场开发觉有产品，依旧在新的市场开发新的产品？

③竞争优势 明确企业在产品与市场领域成长进展中的优势与条件，既要正确认识企业的竞争优势，还要充分利用企业的竞争优势--集中化战略。与传统木桶理论不同。

④协同效应 企业应在从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时取得1+1>2或5-3>2的效果。协同效应可表现在各个方面，如投资协同效应、治理协同效应，生产协同效应、技术协同效应，等等 2.战略治理体系 企业战略治理体系是由公司战略，事业部战略和职能战略三个层次构成的。

【案例】甲集团是国内大型粮油集团公司，近年来致力于从田间到餐桌的产业链建设，2008年收购了以非油炸方式生产“健康”牌方便面的乙公司，并全面更换了乙公司的治理团队。2009年“健康”牌方便面市场份额下降，为了从竞争激烈的方便面市场上重新赢得原有市场份额，2010年初需要制定方便面竞争战略。 要求：推断该竞争战略属于企业战略治理体系中的公司战略、经营战略依旧职能战略？ 『正确答案』 该竞争战略属于战略治理体系中的经营（事业部）战略。

【案例】某公司的战略规划书中写道：“通过5年的进展，本公司应当达到如下目标：销售总收入25亿元，净利润2亿元，跻身行业第一梯队。其中，三大业务的目标分不是：A业务实现销售收入13亿元，净利润1.1亿元；B业务实现收入7亿元，净利润5000万元；C业务实现收入5亿元，净利润4000万元。”该公司战略规划书的这段内容属于企业战略治理体系中的公司战略、经营战略依旧职能战略？ 『正确答案』 属于战略治理体系中公司战略。

3.战略治理过程

（四）企业愿景、使命和战略目标 战略治理的第一步是确定企业的愿景，在此基础上明确公司的使命，然后形成公司的 战略目标。 战略目标反映企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，如业绩水平、进展速度等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征与时刻界限。 战略目标是企业制定战略的差不多依据和动身点，是战略实施的指导方针和战略操纵的评价标准。 【确定战略目标的SMART原则】 （1）S（Specific）——具体——不模糊 （2）M（Measurable）——可计量——能够量化 （3）A（Attainable）——可行——能够达到 （4）R（Relevant）——相关——与使命一致 （5）T（Time-Based）——定时——有完成期限 【案例】甲公司董事会在审议总经理团队提出的以后三年目标时，关于其中的一个目标——“两年内使职员客户意识有专门大提高”提出了异议。 要求：从确定战略目标的SMART角度分析董事会对该目标提出异议的缘故，你认为应如何修改该目标？ 『正确答案』 该目标不符合SMART原则中的“目标要具体”原则，太过模糊，不便于衡量和评价。应当引入能够反映客户意识的 指标，比如客户投诉率或客户中意度等，并需要指出具体的指标（具体数据）变动情况，比如“三年内将客户投诉率由3%降为1.5%”等。

二、战略分析 （一）外部环境分析 1.宏观环境分析（PEST分析） 目的：确定宏观环境中阻碍行业和企业的关键因素，预测这些关键因素以后的变化，以及这些变化对企业阻碍的程度和性质、机遇与威胁。 （1）政治与法律环境因素 （2）经济环境因素 （3）社会和文化环境因素 （4）技术环境 【案例】某国际快餐连锁公司宣布在中东开设连锁店，通过对宏观环境的分析，该公司决定在该地区只出售牛肉汉堡、鸡肉汉堡和鱼肉汉堡，不出售猪肉汉堡。 要求：指出宏观环境分析中需要考虑的关键因素有哪些？该公司的决定是基于关于哪一个因素的考虑？ 『正确答案』 宏观环境分析中关键因素包括：政治和法律因素、经济因素、社会和文化因素和技术因素。 该公司的决定是基于对社会和文化因素的考虑。

2.行业环境分析（五力模型） 目的：分析行业的盈利能力和盈利潜力。 （1）行业竞争程度分析 ①现有企业竞争程度分析 关系 竞争程度越高，盈利水平越低

阻碍因素 行业增长速度 增长速度越快，竞争越弱；增长越慢，竞争越强。 行业集中程度 集中度（垄断）高，竞争度低。 差异程度与替代成本 产品差异程度越大，竞争程度越低。 替代成本（转换成本）低，竞争程度高。 Windows-苹果操作系统

规模经济 具有规模经济行业，竞争比较激烈。因为只有规模大才能成本低，规模大，投入大。 退出成本 退出成本高，竞争激烈。

②新加入企业竞争威胁分析 关系 进入壁垒越低，竞争越激烈，盈利能力越低

阻碍因素

规模经济因素 规模（投入大）经济程度越高，新企业进入难度越大。

先进入优势因素

①行业标准和规则制定偏向于现有企业；

---专门多行业规则差不多上现有企业制定 ②现有企业通常具有成本优势。 销售网与关系网因素 现有企业销售网和关系网的规模与程度，将阻碍新企业进入的难易程度。 法律限制因素 许多行业对新进入企业在法律上有所规定和限制，如许可证、专利权等。--简政放权

③替代产品或服务威胁分析 替代产品多——竞争程度高 替代产品少——竞争程度低 消费者在选择替代产品或服务时，通常考虑产品或服务的效用和价格两个因素，假如替代品效用相同或相似，价格竞争就会激烈。 （2）市场议价能力分析 ①供应商量价能力分析 ①供应商数量 数量少，供应商的议价能力强。如吸血鬼--银行

②供应商的重要程度 假如供应商的产品是企业产品的核心部件，而替代产品少，则供应商的议价能力强。 ③单个供应商的供应量 单个供应商的供应量越大，往往对企业的阻碍与制约程度越大，其议价能力也越强。

【网络恶搞银行简称】 招商银行--CMBC--"存吗？白痴？" 中国工商银行--ICBC--"爱存不存！" ②客户的议价能力分析 阻碍因素专门多，如替代成本、产品差异、成本和质量的重要性、客户数量等。归纳起来要紧体现在两个方面： 第一，价格敏感程度。价格敏感程度取决于产品差不程度及替代成本水平。产品差不越小，替代成本越低，价格敏感度越高，客户的议价能力越强。 第二，相对议价能力。价格敏感程度尽管会对价格产生阻碍，但实际价格取决于客户相对议价能力。比如单个客户的购买量，可供选择的替代产品的数量等。 3.经营环境分析

竞争对手分析 （敌人） 要紧作用在于关心企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。 竞争性定位分竞争对手会有许多不同的分组，每个群组在相似 析 产品、市场类不中遵循相似战略。这些群组被称为“战略群组”。只有处在同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。 消费者分析 （朋友） 可从三个战略问题进行分析：消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。

融资者分析 融资者能否提供足够支持是决定企业战略实施过程中能否顺利猎取所需资源的关键因素。 劳动力市场状况分析 方便快捷地雇佣到优秀人才是决定企业经营能否成功的关键因素。

（二）内部环境分析 企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会并消除可能的威胁，从而猎取持久的竞争优势。在战略分析中，企业应全面分析和评估内部资源的构成、数量和特点，识不企业在资源禀赋方面的优势和劣势。 1.企业资源分析

有形资源分析 有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资源，要紧包括物质资源和财务资源。 【提示】有形资源一般都反映在企业的资产中。然而，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资产的战略价值。

无形资源分析 无形资源，是指企业长期积存的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。 【提示】 ①由于无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。 ③由于会计核算的缘故，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源。