采购与供应业务流程资料

采购与供应业务流程 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 采购与供应业务流程

第一章 采购与供应中的文件 第二节 请购单的应用 1、请购单应包括的详细信息： ➢ 序列号； ➢ 内部的部门代码，或预算代码； ➢ 请购单发起人的姓名、签字及日期； ➢ 需求的产品或服务的描述； ➢ 数量； ➢ 价格； ➢ 供应商； ➢ 送货地点； ➢ 日起要求。

2、利用计算机系统处理请购单 ➢ 当采购订单请求输入到计算机系统中，就已经进入流程，内部订单将被发送到仓储部门，持有库存的仓储部门将自动检查当前的库存。 ➢ 计算机系统中的电子物料系统保留了所有存货和过去的记录，如果仓库中没有所要采购的物料或不足，则请求采购的文件会自动发送到采购部门； ➢ 如果仓库中有所需物料，则计算机发出某个特定物料的出货申请，计算机会更新当前的结余，并将这一结余与设定的再定货点数额进行比较，如果余额介于再定货点，系统将自动发出一个请购单，以便库存保持在最佳水平。

第三节 了解请购单

1、请购单审核 当一个批准通过的请购单到达采购部后，采购部将对请购单进行评估和评价，然后执行一下采购的步骤之一： ➢ 驳回请购单到用户部门并要求解释； ➢ 为本采购项目创建一份报价邀请，以接收投标书； ➢ 根据请购单创建一个采购订单；

2、财务签字授权（批准） 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 财务签字授权用于支出和资源使用决策的批准，如请购单。举例，如果请购单少于5000美元的直接交到采购部门，如果请购单总额超过5000美元的需要部门经理的批准，才能转到采购部门。。。 3、请购的内部政策 ➢ 组织应建立一个请购政策，以阐明如何处理请购，该政策应为更广泛的采购或采购政策的一部分； ➢ 请购政策应规定请购单必须在管理框架范围内操作，管理层的职责是确保采购作业在该政策约束范围内。

第二章 接受报价单

第三节 接受供应商报价 1、评估报价 （1）一旦收到供应商的报价，买方需要对它们进行分析，看看哪一个提供最好的价值。除了直接比较不同供应商的价格，还可以考虑以下相关问题： ➢ 所有供应商都是以同样的方式来计算成本吗？ ➢ 所有的成本是否已知，还是需要更多的信息？ ➢ 不同的成本计算包含哪些内容？ ➢ 低价格的含义。 ➢ 投标价值上是否附带不同的信用期限或付款条件？

（2）即使在这种情况下，并不是所有的选择决策都是采用简单直接的价格竞

争，买方在评估供应商报价时还有一系列因素需要考虑； ➢ 供应商以往的表现，包括资金稳定性、可靠性等； ➢ 交货时间； ➢ 附加费用，运费、保险费、安装和培训费、运行成本、剩余价值和处置成本； ➢ 保修条件； ➢ 备件的可用性和维保范围； ➢ 过时的风险，以及升级到更高规格的能力； ➢ 付款条件； ➢ 海外供应商的情况下，还会涉及汇率、税收和进口关税；

2、开标后的谈判（PTN） 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 （1）开标后谈判的定义：在受到正式标书之后、合同签署之前与提交了最低可接受标价的一个供应商或承包商进行的谈判，目的在于在不讲其他投标方置于不利地位或影响其保密性或对竞争性投标系统的信息前提下，获取价格、交付或者内容方面的改进。 （2）CIPS对开标后采购者的指导意见。 ➢ 开标后谈判会议中买方至少有2人参与并保证透明和负责； ➢ 来自买方组织的谈判人员应该在开始会议之前与相关管理者明确自己谈判策略。与此同时他们还需要预先确定一系列标准以确定供应商方面的那些条件是可以接受的。 ➢ 会议内容要形成纪要以确保对谈判过程和结论有据可查； ➢ 买方应该以职业且合乎商业道德的方式进行谈判。

3、推荐供应来源

（1）是指采购评估小组推荐出认为应当授予合同的供应商或标书，并且依据合同授予标准说明如此判定的原因； （2）有时候推荐没有正规化的竞争程序，采购团队会被要求做如下工作。 ➢ 提交一份报告概括说明供应商评估和选择的过程，推荐出一份供应商源或首选供应商的短名单，以备合同授予； ➢ 提交一个商业案例，为采购政策指定者推荐特定的技术路线、战略或市场。 ➢ 批准、优选或者确认一些供应商，以供非采购部门的采购者使用。

第三章 合同条款

第一节 报价的分析和比较 1、评估供应商报价 评估报价应依据最初的RFQ（报价邀请）中设定的具体的、客观的判定标准来进行。总体原则是：中标方应当是价格最低或“最具经济优势的投标方”。 以下指导方针概括了分析标书需要考虑的主要要点： 1 设定一套接收和启封标书的规程，确保安全

2 明确相关各部门的职责

3 设定客观的合同授予标准，如同招标邀请中所说明的 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 4 组建跨职能团队对标书逐一进行评估

5 建立一套标准化的标书记录和报告格式

6 检查收到的标书是否符合合同授予标准。对非价格标准的评判要尤为谨慎（必要时

索取更多的具体信息 7 检查所有标书的数字计算是否准确

8 将总报价比最低的二或三个报价高出一定百分比（如20%）的供应商去除

9 根据预先确定的技术、合同、和财务细节审核表对标书进行评估

10 为每份标书写一份报告呈交给项目或采购经理（据此给落选投标方提出反馈，如果

有此需要。

2、报价和投标评估框架 ➢ 一个标题或者备忘录形式的页眉； ➢ 需求 ➢ 背景 ➢ 供应商报价或标书的评估和比较 ➢ 逐一对各个供应商做出简短评价或分析 ➢ 逐一对各条关键标准做出简要评价或分析 ➢ 建议和说明

第四节 条款的变更

合同条款的变更也被称为合同修订。变更合同条款和条件，要求与签署原合同的正式程度相同。变更有效必须附和如下条件： ➢ 有效的协议必须是由双方当事人之间共同达成的，如果仅仅是一方通知另一方，则是无效的； ➢ 具有支持该协议的某种形式的对价。

第四章 采购订单

第一节 采购订单的格式 1、采购订单的形式： ➢ 低值采购（Low-alue Purchases）：适用于单独的经济重要性较低的交易。针对这类产品，采购部门应花费更多的精力简化采购程序，使物品采购成本最小化。例如电灯泡、卷纸的每笔交易话费很低，可使用采购卡和电子商务。 ➢ 总括订单（Blanket Orders）：是一种向供应商提出一个特定范围或类别的商品订单，据此一些单个需求将在一段时间内落实下来。例如，大多数公司都有一年中反复出现的小物品的需求，使用总括订单可以快速、便捷、高效的采购这些低值品； ➢ 单个采购订单（Individual purchase orders）:仅用于一次采购且采购订单号不是预先定义的订单。

2、采购卡的好处 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 ➢ 减少采购订单和发票的纸张处理，并由此减少相关成本，提高效率； ➢ 控制支出的增加，即使消费是分散的， ➢ 与使用纸质系统相比，使用采购卡可以获得更多和更好的支出管理信息； ➢ 可改善供应商关系； ➢ 建立和熟悉技术，以作为走向电子采购世界的第一步； ➢ 减少员工的付现支出。

第二节 填写采购订单

1、采购订单的内容 ➢ 文档的标题（如“采购订单”） ➢ 买方的名称、地址和详细联系方式； ➢ 文档的序列号和日期； ➢ 供应商的名称和地址； ➢ 需求品项的描述，以及供应商的产品代码（如果已知的话） ➢ 需求品项的数量 ➢ 需求品项的单价和总价 ➢ 需求的交货日期和地点 ➢ 运送说明 ➢ 付款条款 ➢ 相关的成本中心

2、采购订单的发送程序

要求将填写好的订单副本给到公司内部的其他部门； ➢ 提出请购单的人需要一个副本； ➢ 副本需要发送给财务部。 ➢ 其他各方也有可能感兴趣，如为了参考或统计的目的，这取决于不同公司的情况。

第三节 成本中心和预算

1、成本中心的概念、优势、劣势 （1）成本中心的概念：是指组织能够对管理运行产生的一定费用负责的一个产品、一个有形场所或一个人。大型组织通过建立成本中心来确定支出责任和控制成本。 （2）应用成本中心的优势： ➢ 激励员工，让他们感到需要对成本中心负责； ➢ 改进成本和支出的监控； ➢ 提高盈利能力信息的管理； ➢ 提高投资汇报的监控； 精品文档 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除 （3）成本中心的劣势： ➢ 如果成本分配不正确，可能会导致低估或高估盈利能力； ➢ 增加了行政及文书工作

2、预算、预算领域，指定预算的好处

（1）预算：是指翻译成数字的商业计划，也是未来收入和支出的详细计划。 （2）预算的业务领域有： ➢ 销售预算：通常是产品或服务的预期销售额乘以预期销售价格。 ➢ 生产预算：将由建议的库存流量来拟定，使用单位数字，而不是财务数据。 ➢ 材料采购预算：将使用生产预算所建议的必要生产数量所需的原材料或零部件的数量。 ➢ 员工预算：决定了业务经营需要多少个员工，需要向这些员工支付多少。 ➢ 资本支出预算：涵盖了土地或建筑物的购买、设备租用等；

（3）制定业务预算有许多好处： ➢ 有效的资金管理； ➢ 适当分配项目资源； ➢ 监控绩效； ➢ 满足目标； ➢ 改善决策； ➢ 问题出现前提早发现，例如需要筹集资金或缓解现金流困难； ➢ 规划未来； ➢ 提高员工的工作积极性；

第六章 商品的和服务的定价

第一节 成本分析 1、直接成本和间接成本 直接成本是可以从经济上随着特定销售单位的产出而确定的支出。例如直接材料、直接人工、直接费用。是企业的主要成本。例如，纸张、油墨、印刷工人的工资、专利费。 间接成本，又叫一般管理费用，是花费在人工、材料及其他项目等，在经济上不能随着特定的销售单位产出而确定的支出。例如，润滑油、机油。