中国移动社会渠道管理工作指导意见
中国移动通信有限公司
2007年4月
1 社会渠道当前存在的问题 (1)
1.1 存在的问题 (1)
1.2 解决思路 (2)
2 社会渠道的定义和分类 (3)
2.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义 (3)
2.2 社会渠道的分类 (4)
2.2.1 指定专营店 (4)
2.2.2 特约代理点 (5)
3 社会渠道的分层分级管理 (6)
3.1 网点分级 (6)
3.2 渠道经销商分层 (7)
3.2.1 经销商分层 (7)
3.2.2 连锁渠道经销商 (9)
3.3 分层分级管理 (9)
4 酬金制度 (9)
4.1 酬金制度的总体原则 (9)
4.2 酬金分类 (10)
4.2.1 基础酬金 (10)
4.2.2 激励酬金 (13)
4.2.3 门店补贴 (14)
4.3 渠道考核和酬金发放 (15)
5 渠道直供管理 (15)
5.1 直供管理要求 (15)
5.2 直供管理推进的关键点 (16)
5.3 转化非授权渠道 (17)
5.4 直供模式推进和社会渠道VI的规范化 (17)
6 渠道经销商满意度管理 (17)
6.1 推行经销商非酬金满意度管理 (17)
6.2 具体措施 (17)
6.3 执行要求 (18)
6.4 考核 (19)
7 系统支撑 (19)
7.1 渠道运营管理分析监控系统 (19)
7.2 推广空中选号 (20)
8 指导意见的实施 (20)
为加强社会渠道管理，提高社会渠道掌控力和应对市场竞争的能力，提升渠道精细化管理水平，服务于“一个中国移动”卓越工程实施，有限公司在充分调研和讨论的基础上，制定了《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。(下称《指导意见》)
《指导意见》包括了社会渠道的定义、分类、分层分级管理、酬金制度、直供管理、满意度管理和支撑系统建设等方面内容，是今后开展社会渠道管理工作的重要依据。
《指导意见》由有限公司市场经营部起草并负责解释。
1社会渠道当前存在的问题
1.1 存在的问题
作为承载市场营销的基石，渠道的规范化和统一化日益重要。而目前我司在社会渠道的管理和运营等方面还存在不少问题。具体体现在以下几个方面：
第一：结构问题：
1、界定不清：社会渠道没有统一和明确的定义。在2004年下发的《中国移动营销服务网
（渠道）整合与建设指导意见》中，将实体渠道和代理渠道并列为营销服务网(渠道)的组成形态，并明确自建自办和自建他办的实体渠道为自有实体渠道，但并未明确定义社会实体渠道的标准和范围。同时，自建他办渠道(合作营业厅)属于自有渠道范围，但几乎全部是我司租赁后转包，或渠道经销商租赁但由我司出面签署租赁协议，经营控制权很大程度上掌握在经销商手中，从管理上具有社会渠道的属性。社会渠道缺乏明确的定义和范围造成了管理上的盲区。
2、分类不明：各省对社会渠道的分类、命名和管理标准均不统一，甚至各地市之间也不一
致。带来管理、信息共享等多方面的问题。
3、形象杂乱：社会渠道缺乏统一的VI形象。相对自办渠道来说，社会渠道在VI方面缺乏
统一的管理和指导，导致社会渠道形象混乱；同时，自办渠道和社会渠道之间也没有明确的形象区分，容易给用户带来混淆和误解
第二：管理问题：
1、统一管理，没有重点：较多省没有对渠道进行细分，过于强调管理的一致性，使得对高
价值渠道网点的关注不足，优势资源没有向优势网点倾斜，降低了酬金的激励效用。
2、酬金繁杂，难以呈现：社会渠道酬金没有统一的标准，导致各省酬金设置和使用方式不
一致；部分省在营销活动期间随意调整酬金标准，增加了渠道成本支出；酬金标准的透明度不高，影响了经销商的积极性。
3、依赖分销，直控不足：除了授权社会渠道以外，还存在数量众多的批发商和非授权渠道
(无门头店)。批发商向各类授权渠道和非授权渠道进行分销，并存在着大量窜货和囤货
现象，扰乱了正常的价格体系；同时，营销政策和优惠活动很难体现到用户层面，影响了营销活动效果
，并造成了酬金沉淀在中间环节，营销成本没有直接到达渠道末端。
4、管理粗放，服务不足：渠道经销商缺乏长期维系手段，对经销商的管理过于依赖物质手
段，不重视与经销商的情感沟通，缺乏服务经销商的意识。单一的利益驱动无法实现较强的渠道掌控，应对竞争风险能力有待提升。
第三：其他问题：
1、系统支撑薄弱：还有部分省公司没有建立起全省统一的渠道运营管理系统，数据无法快
速的收集、展现。酬金的计算还依赖手工进行，差错率、工作效率有待提升。支撑系统对渠道末端的直控管理支撑不足，缺乏卡品供应、酬金支付和窜货管控的相关系统支撑，制约了渠道管理的进一步精细化。
2、管理职能分散：较多省公司还没有形成以省为中心的渠道集中管理体系，渠道管理分散
到各地市公司，影响了渠道管理的统一性和一致性。
3、法律意识不强：与经销商和代理点之间的代理协议存在一定的法律风险，缺乏对品牌使
用授权、经营责任界定等方面的统一描述，存在一定的经营风险；部分省自建他办营业厅的营业执照由我司出面登记，但实际经营主体为渠道经销商，我司将承担不必要的法律风险。
1.2 解决思路
基于以上问题，有限公司在整合了省公司经验的基础上，制定了本指导意见。总体思路为：优化结构、提升管理、做好支撑：
优化结构：明确社会渠道的定义和范围；明确社会渠道的分类；明确社会渠道的VI使用
提升管理：明确社会渠道的分层分级和精细化管理；理顺酬金结构，并在分层分级的基础上提高酬金的使用效率；推行直供和直控管理，加强对渠道末端的掌控，逐步压缩和消除分销；改善服务，通过经销商满意度管理提升我司对经销商的管理能力和服务质量，加强软实力；强调应建立以省为中心的渠道集中管理体系，提升渠道管理统一性；后续推行统一代理协议合同文本，规避法律风险。
