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动态能力与战略管理*大卫·蒂斯加里·皮萨诺Amy Shuen【作者简介】大卫·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大学文学学士，宾夕法尼亚大学文学硕士，宾夕法尼亚大学经济学博士。
现为加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院Thomas W. Tusher 全球商务讲座教授，管理、创新与组织研究所所长。
·蒂斯教授的主要研究领域包括：公司战略与公共政策，技术创新，知识管理与知识产权，规制与反托拉斯经济学以及电信、计算机与能源问题等。
·蒂斯教授累计出版和发表的论文与著作超过200篇（部），根据Science Watch杂志的统计，他位列1995到2005十年中经济学和管理学领域文章引用率最高的前十位学者。
他还是Industrial and Corporate Change杂志的编辑与创立者之一。
加里·皮萨诺（Gary Pisano），耶鲁大学文学学士，加利福尼亚大学伯克利分校博士。
现为哈佛大学商学院Harry E. Figgie, Jr.工商管理讲座教授，技术与运作管理系系主任。
皮萨诺教授的研究兴趣主要为生物技术与制药产业的技术战略，产品与过程开发管理，组织学习，垂直整合与外包战略等问题。
皮萨诺教授在国际一流期刊中发表了超过25篇学术论文，已出版的著作有：《研发工厂》，《运作、战略与技术》和《科技企业：生物技术的前景，现实与未来》。
Amy Shuen，耶鲁大学理学学士，哈佛大学MBA，加利福尼亚大学伯克利分校博士。
现为Silicon Valley Strategy Group总裁和CEO。
在此之前，她曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院。
【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中，企业获取财富和创造财富的根源与方法。
本文认为，这些企业的竞争优势由一些独特的过程（协调和组织方式）所确定。
这些独特的过程又是由企业特定的资产状况（如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式）和其选择或继承的演化路径所确定。
企业如何竞争？企业如何赚取高于正常的回报吗？什么是需要长期保持卓越的性能呢？一个日益强大的经营策略这些基本问题的答案在于动态能力的概念。
这些的技能，程序，例程，组织结构和学科，使公司建立，聘请和协调相关的无形资产，以满足客户的需求，并不能轻易被竞争对手复制。
具有较强的动态能力是企业强烈的进取精神。
他们不仅适应商业生态系统，他们也塑造他们通过创新，协作，学习和参与。
大卫·蒂斯是动态能力的角度来看的先驱。
它植根于25年，他的研究，教学和咨询。
他的思想已经在企业战略，管理和经济学的影响力，创新，技术管理和竞争政策有关。
通过他的顾问和咨询工作，他也带来了这些想法，承担业务和政策，使周围的世界。
本书的核心思想动态能力是最清晰和最简洁的语句。
蒂斯解释其成因，应用，以及如何他们提供了一个替代的方法很多传统的战略思想，立足于简单和过时的产业组织和竞争优势的基础的理解。
通俗易懂撰写并发表了，这将是一个非常宝贵的工具，为所有那些谁想要理解这一重要的战略思想的贡献，他们的MBA学生，学者，管理人员，或顾问和刺激。
Strategic Management Journal, Vol. 18:7, 509–533 (1997)The dynamic capabilities framework analyzes the sources and methods of wealth creation and capture by private enterprise firms operating in environments of rapid technological change. The competitive advantage of firms is seen as resting on distinctive processes (ways of coordinating and combining), shaped by the firm’s (specific) asset positions (such as the firm’s portfolio of difficult-to-trade knowledge assets and complementary assets), and the evolution path(s) it has adopted or inherited. The importance of path dependencies is amplified where conditions of increasing returns exist. Whether and how a firm’s competitive advantage is eroded depends on the stability of market demand, and the ease of replicability (expanding internally) and imitatability (replication by competitors). If correct, the framework suggests that private wealth creation in regimes of rapid technological change depends in large measure on honing internal technological, organizational, and managerial processes inside the firm. In short, identifying new opportunities and organizing effectively and efficiently to embrace them are generally more fundamental to private wealth creation than is strategizing, if by strategizing one means engaging in business conduct that keeps competitors off balance, raises rival’s costs, and excludes new entrants. (C) 1997 by John Wiley & Sons, Ltd.战略管理杂志。
动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中，企业需要灵活适应市场的变化，寻找新的竞争优势。
动态能力和战略管理是两个关键概念，可以帮助企业实现这一目标。
本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系，并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。
动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。
它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。
动态能力有以下几个特点：1.学习能力：动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。
企业需要不断调整自己的战略和运营方式，以适应新的市场需求。
2.创新能力：动态能力需要企业具备创新的能力，包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。
通过不断创新，企业可以与竞争对手保持差异化，并取得竞争优势。
3.敏捷性：动态能力要求企业能够快速响应市场变化，包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。
企业需要及时地获取市场信息，并作出相应的决策和行动。
4.协同合作：动态能力需要企业具备良好的协同合作能力，包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。
通过与外部合作伙伴的共同努力，可以实现资源共享和互补，提高企业的综合竞争力。
战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。
战略管理可以帮助企业做出正确的决策，达到更好的经营绩效。
战略管理有以下几个作用：1.确定方向：战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向，为企业的各项活动提供指导。
2.确立优势：战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的竞争策略。
通过差异化竞争，企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。
3.资源配置：战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源，以实现最大化的效益。
企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中，提高资源利用率和综合效益。
4.风险管理：战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。
企业可以制定相应的应对措施，降低风险带来的损失。
动态能力战略理论对战略管理的启示
白宇涛
【期刊名称】《市场周刊：理论研究》
【年(卷),期】2007(000)002
【摘要】面对市场经济环境、行业状况的日益变动,技术创新速度的加快,西方战略管理领域正在迅速崛起一种新型的创新战略观点——动态能力战略观,集中讨论了动态竞争环境下企业的战略管理。
首先要清楚其理论内涵,具有怎样的特点,局限性等;其次要明白其实践意义,只有应用于实践,理论才有价值。
【总页数】3页(P24-25,64)
【作者】白宇涛
【作者单位】南京供电公司;江苏南京210008
【正文语种】中文
【中图分类】F272
【相关文献】
1.用波特战略理论探讨战略管理会计
2.动态环境下企业战略理论发展的启示
3.新常态下的动态能力战略理论的价值和企业实践研究
4.战略集团、移动壁垒及其对企业战略管理的启示--对波特企业战略理论的思考
5.企业竞争战略理论的创新——80年代以来定位学派对战略管理理论的贡献
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基于动态能力的战略态势的选择研究摘要:在实际经营的过程中，战略管理者常常会进入一些战略态势选择的误区。
克服这些误区通常要求管理者学会客观地分析问题，用科学的方法来作战略分析。
本文针对如何做出合理的战略态势选择，进一步为管理者提出更具实际意义的建议，对基于动态能力的战略态势的选择做了初步的分析，提出战略态势的选择，不仅仅要综合分析企业所处的内外部环境及现有战略目标，而且要体现出战略的系统性、创新性、自发渐变性以及层次性。
关键词：动态能力、战略态势、系统性1动态能力研究的文献综述1.1动态能力的产生“动态能力”最早在马歇尔《经济学原理》一书中对经济问题进行“内部”和“外部”的划分、提出能力“协调和整合”的看法时已经在悄悄萌芽；1959年，penrose《企业成长理论》一书中的“企业内在成长论”，将企业行为分析的焦点从静态转为了动态，使人们对现实问题的解决开始有了“动态”思维的分析；随后经济学家richardson(1972)在《工业组织》一文中使用能力概念来指企业的知识、经验和技能，这一概念界定进一步为“动态能力”概念的形成奠定了基础。
随着经济的发展和外部环境的不断变化，传统的能力理论不能充分解释某些企业如何以及为什么能够在快速和不可预测的变化形势下具有持续竞争优势,动态能力的学说因此产生。
1.2动态能力的发展“动态能力”出现后，形成了诸多学派。
综合起来,最具代表性的主要有:teece、pisano和shuen(1997)的整合派,eisenhardt martin(2000)的过程学派,zollo和winter(2002)的学习学派以及最新出现的masini等人(2004)的自组织学派。
（1）整合学派整合学派强调各种能力的整合,认为动态能力是企业整合、构建和重组内外部胜任以应付快速变化环境的能力。
强调动态能力是静态和动态要素的聚合,在动态环境下,企业的竞争优势来源于企业内部运行的、由过程和位置决定的高绩效惯例,其演进的方向受路径依赖的影响。
２００６年第４期 （总第７４期） 沿海企业与科技
Ｃ０ＡＳＴＡＬ ＥＮ ＩＥＲＰＲＩＳＥＳ ＡＮＤ ＳＣＩＥＮＣＥ＆ ＩＥＣＨＮ０Ｌ０ＧＹ Ｎｏ．４，２００６
（ＣｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙＮｏ．７４）
浅谈战略性资源、核心能力与动态战略观 杨红云 （南京大学商学院工商管理系，江苏南京２１００９３）
【摘要】文章对战略性资源、核心能力与动态战略三个因素进行了分析，指出这三个因素是现令企业获取长期竞争优势的基 石。还论述了战略如何创造持续竞争优势这一问题。 【关键词】战略性资源；核心能力；动态战略 【中图分类号】Ｆ２７０ 【文献标识码】Ａ 【文章编号】１００７—７７２３（２０ｏ６）０４－００３０－０２
不同绎济发展阶段的市场状况有不同特点，电就导致处 于其中的企业竞争规律有所不同。企业竞争优势理论正足对 企业竞争规律的总结，它大致经历了从波特产业分析理论到 资源学派理论，再从核心能力学派理论到以企业家注意力为 基础的理论的演进过程。本文通过考察任一时点的一个企业， 其资源、能力、环境及战略对其生存与发展的相对作用，来探 讨企业如何获得持续竞争优势的问题。 企业能否获得艮期竞争优势，已不再取决于是含处于有 吸引力的行业，也不单纯取决于异质性资源的储备量多少或 者是否具备核心能力，抑或战略是含成功，而是取决于企业战 略性资源的拥有状况、核心能力强弱，以及战略能否将企业资 质（即动态战略的企业内部影响因素）与企业所处环境（即动 态战略的企业外部影响因素）相匹配，并对企业战略性资源的 积累和核心能力的升级产生积极影响。企业要获得长期成功， 不但必须拥有所涉足行业的战略行业要素和核心能力，这是 使企业能够与众不同的物质基础，同时更为关键的是通过成 功的动态战略的实施，来使企业的资质与环境相匹配，使企业 眼前利益与长远发展之间达到平衡，并在动态战略的实施和 深化过程中，加速战略性资源的积累和企业核 Ｌ，Ｉｆ力的升级。 图１企业持续竞争优势产生机制 如图１所示，企业持续竞争优势来源于企业的战略性资 源、企业核心能力以及成功的动态战略，其中战略性资源和核 心能力是物质基础，动态战略则是最具能动性的因素。制定动 态战略时须考虑企业的资源、能力和文化等内部因素，也要考 虑企业所处的宏观环境和行业竞争状况等外部因素，还必须 将动态战略的实施对企业战略性资源的存量和核心能力将会 产生的影响考虑在内。
《Towards a Dynamic Theory of Strategy》部分翻译战略动态理论为构建一个战略动态理论，本文回顾了战略理论领域的发展过程。
它将战略理论分为特定时间内形成高绩效的原因（称为横截面的问题）和形成竞争地位的动态过程（称为纵向问题）。
在理论上，横截面问题是动态考虑和进一步理解的前提。
同时，本文回顾了三个最有前景的侧重于纵向问题的研究，指出这些探究在揭示竞争优势真正来源上还有很多路要走；阐述了竞争优势来源中的重要因素——企业所基于的局部环境。
但是，还有很多问题依然有待解答。
在文章最后，本文还提出了未来研究所面临的挑战。
前言公司成功或失败的原因或许是战略管理研究中的核心问题，从四十年前被提出以来就一直占据着战略研究领域的重要地位。
所有在这部文集中提到的其他问题都是公司成功或失败的原因的一部分。
公司成功与失败的原因与一系列问题，例如为什么公司间是不同的、他们怎么行动、怎么选择战略、怎么管理，都是息息相关、紧密联系的。
以往很多在这个领域的研究都是基于国内的，然而越来越明显的结论是，任何在公司成败的原因上的研究都必需正视国际竞争的现实以及基于不同国家特定行业的公司所表现出来的巨大的行为差异。
然而，企业为什么成功或失败的问题引出了一个更加宽泛的问题。
任何理解成功含义的努力都必须建立在一个关于企业的基本理论和一个相关的战略理论的基础上，虽然在构建用于解释企业在特定时点不同竞争优势的理论框架上已经取得了相当大的进展，我们对于企业觉察并最终达到更优市场地位的动态过程的了解还远远不够。
更糟糕的是，当前的一些研究倾向于分解货或割裂这个问题的各个重要部分而不是像我在下文的讨论那样将他们综合起来。
本文的目的在于勾画出一个战略的动态理论的轮廓。
借鉴当下的研究成果，一部分轮廓可以确定下来。
但是，很多悬而未决的问题依然存在，在文章中我将尽力突出其中最重要的一些。
作为建立战略的动态理论的起点，我们必须暂时放下具体的假说或模型，而广泛着眼于战略和经济方面的文献。
动态环境下企业竞争战略研究 摘 要 随着我国加入ＷＴＯ企业的经营环境正发生根本性的变化而我国的很多厂商对环境的认识仍还只是停留在静态环境之上而非一个动态的管理过程在前人对竞争战略的研究基础上有创新地提出了企业动态竞争战略研究模型 本文主要分为两部分一部分是实证研究分析并在对传统战略理论研究分析的基础上指出了目前的主流战略理论所存在的局限性其次通过介绍国外和国内企业动态竞争战略方面的研究成果案例分析部分主要是结合本人在公司实习的过程中所做的行业分析和案例研究来对该模型进行了分析介绍为竞争战略研究提供一个动态和整合的视角关键词战略战略资产RESEARCH ON FIRM’S DYNAMIC COMPETITIVESTRATEGYABSTRACTWith our country entry to WTO, the economic globalization and the acceleration of the development of science & technology, the competitive environments of the firms have been changing dramatically, from traditional static environments to dynamic environments. However many firms’ managers still focus on traditional environments in our country, still look upon the strategy management as one-to-one response strategy, not a dynamic management process when they meet crises or troubles. So this paper based on previous research of dynamic competitive strategy creatively presents a dynamic competitive strategy model, and explains the model by a case.There are two p arts in this paper. One is theory, the other is case study. Firstly, the p aper starts from environment analysis, and points out the deficiencies of prevail strategy theories by the traditional strategy study, and brings forward the dynamic competitive strategy. Secondly, this paper integrates the research achievements of dynamic competitive strategy with traditional strategy theories and presents a dynamic competitive strategy model. The case study discusses the use of the model by having accomplished industries analysis and cases study in my part-time consulting company. I hope that this paper will provide the scholars and entrepreneurs with an idea and methodology on the study of dynamic competitive strategy, provide the competitive strategy with a dynamic and integrated view, provide the scholars specialized in the study of strategy and entrepreneurs of our country with some inspiration and help.KEY WORDS: Dynamic competitive strategy, Interaction,Strategic asset, Strategic industry factor 上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
动态战略 ——竞争动态化的战略新思维 文/ 蓝海林 在手机实现商用20年后的今天，手机行业已经变得面目全非。半路杀出的苹果成为行业的龙头，曾经的行业巨头摩托罗拉已经消失，看似毫不相干的Google通过收购摩托罗拉参与博弈。微软也没有闲着，致力于开发windows手机操作系统，并与另一巨头诺基亚公司结成战略联盟。手机行业传统竞争格局的巨变，以及苹果、Google和微软在智能手机领域的持续博弈和竞争，为我们展现出一种企业竞争的新趋势：动态战略即动态竞争与动态整合战略。
趋势：竞争动态化
企业经营环境的动态化 企业的经营环境本来就是动态的，但是企业经营环境的动态化则是一个特定的概念。它是竞争动态化的逻辑起点，专指企业经营环境的变化速度越来越快，变化方向越来越难以预测的趋势。这种趋势在电脑市场、手机市场以及互联网市场都得到充分体现。即使行业的专家，也很少有人在三年前预测到苹果手机的崛起，今天还有一些专家忽视iPad对个人电脑的冲击，而团购网站和各种电商模式的起起落落，也令业界目不暇接。产业竞争环境的动态化往往是由技术进步加快引起的。但现在，在网络时代，技术革命的同时也引起需求的互动革命，从而导致经营环境更大的动荡。这一点在与互联网相关的产业中表现最为明显。而在未来，极少有产业能够避免互联网的渗透和改造，因此环境动态化成为一个常态。 中国虽然是一个发展中国家，市场和需求相对不成熟。但中国的经济发展过程，同时也包括市场的对外开放和经济体制的改革过程，这种特点导致中国的经营环境比其他处于此阶段的国家更为复杂多变，中国企业经营环境动态化趋势相对更加明显。 企业竞争环境的动态化可能从根本上动摇企业竞争优势可保持性的外部基础，包括行业边界、市场边界、技术基础和制度基础。也就是说，企业在现有行业、市场、技术和制度基础上的任何竞争优势，都可能因为行业、市场边界变化、技术进步和体制改革而丧失可保持性。 在过去一个时期里，家电零售连锁企业的主要竞争优势，来源于连锁店面的数量、质量和整合的程度。因此，家电连锁销售行业的两大巨头——苏宁和国美电器，它们的竞争重点是连锁销售网点的扩张与整合。苏宁经过20年的努力，目前的连锁店数量已经超过国美。但是，中国电子商务发展的速度实在是超出苏宁的预期，线上商店正在逐步取代线下商店，网上销售的增长速度远远超过了实体店。这就导致苏宁在刚刚追赶成功的一刻，就不得不重新思考自己的战略：行业边界、竞争对手以及竞争领域和手段。 在经营环境越来越动态的条件下，企业的战略管理者必须高度重视企业外部经营环境的变化，善于把握各种环境变化对企业可能产生的影响。苏宁在2011年确定自己的未来十年发展战略时，将网上销售放在最为突出的位置。新战略确立苏宁易购高速增长期、行业领先期、跨越转型期的三阶段发展规划，是苏宁为应对企业经营环境变化所做出的动态竞争反应和战略更新。 企业竞争互动的动态化 企业间的竞争本质上就是互动的，但是竞争互动的动态化则是特指企业间竞争越来越明显表现出的对抗性、连续性和动态博弈的特点，是竞争动态化的核心内容。 在这种竞争环境下，竞争战略越来越明显地表现出动态互动和博弈的特点，即战略的有效性并不完全取决于自身优势的发挥，更主要的是取决于竞争对手的反应。 经过十几年的发展，苏宁与国美电器已经在全国各个地区的1500多个点上形成了明显和直接的多区域、多产品竞争互动的格局。苏宁非常清楚地意识到，今后谁在全国的商业网点多，谁就更具有多点竞争的优势；谁的整合能力强，谁就更有可能在多点竞争中有效抑制竞争对手；谁的控制、信息、物流能力强，谁就更有可能在多点竞争中在速度上超越竞争对手。在准确预测了竞争对手国美电器各种可能反应的基础上，苏宁未来十年新战略的重点将不再是简单地增加连锁商店的数量，而是调整商业模式、提升信息能力、发展物流平台，从而在连锁商店的资源共享、竞争协同和动态竞争上超越竞争对手。 竞争内容的变化 竞争内容的变化是指速度和创新正在代替规模成为企业竞争优势的主要来源，这是竞争动态化的内在动力。在相对静态的竞争环境下，质量是企业介入竞争互动的基本前提，规模才是竞争优势的主要来源。而在相对动态竞争环境下，质量的作用没有改变，速度和创新则成为更重要的制胜因素，规模则因为限制速度和创新表现出更大负面的作用。 例如软件、制药等动态竞争环境非常明显的行业，其领导型企业不仅要看到市场规模的重要性，更应该重视速度和创新的重要性。不能够简单地固守原有优势和既得利益，应该在关键时点上以“自灭自新”的态度，创造性地颠覆自己原有的竞争优势，从而通过一系列的先动和创新甩开现有的竞争对手。 在家电连锁零售行业现有的竞争格局中，苏宁已经取得了相对于国美的竞争优势，在可以预见的未来，这种竞争优势仍然会继续扩大。但是，苏宁未来的战略核心是在以下三个核心领域“创造性颠覆”自己原有的战略和竞争优势，力求以连续先动取得更大的竞争优势：率先改变现有的商业模式，即从做产品批发、零售转向依托渠道做服务、进一步提供增值服务转变，从而提高自己的战略控制能力；率先改变资源配置的重点，提升信息和物流平台；率先发展苏宁易购，对消费方式的变化做出战略性反应。在此基础上，苏宁的竞争对手将会主要转变成天猫和京东商城。这种竞争对手的突然转变，最为考验企业的应对能力。摩托罗拉和诺基亚的衰落就是因为他们没有适时转变自己的竞争内容，忽视快速崛起的全新对手——苹果。
竞争动态化的战略管理
在竞争动态化的趋势和环境中，需要一种新的、更加动态的战略思维模式，来更新对战略性质和特点的认识，制定积极、有效的动态战略。一般来说，动态战略包括动态竞争战略和动态整合战略。 动态竞争战略 动态竞争战略是一种新的战略思维模式。动态环境下，战略不仅是一种事前的主动决策，也是一种事中的反应或者创新性决策；不仅是某个时间点上的一次性静态决策，而且还是竞争互动过程中连续性动态决策；不仅是一种具有充分时间和信息的理性决策，而且也可能表现为时间和信息不充分条件下的非理性决策。事前和主动的战略决策相对比较宏观，主要是企业经营范围、经营定位、投资重点和管理模式，从而给过程和反应性决策留下一定的空间。保证过程和反应性战略有效性不能完全依靠目标、计划和奖惩管理，还要依靠公司治理、组织结构、管理机制和企业文化的优化。 苏宁的新战略更关注的是解决公司未来发展过程中面临的重大问题，这些问题的回答将决定十年后的苏宁是一个什么样的公司。例如，面对电子商务对家电连锁行业的挑战，苏宁未来的商业模式是线上还是线下？或是两种商业模式兼营？面对现有对手（例如国美电器）和未来对手（例如京东商城），苏宁应该建立什么样的共享平台和商业模式才能够分别创造和扩大自己的竞争优势？在保证推进公司新战略有效性方面，苏宁战略实施的重点是公司治理、组织结构、管理机制和企业文化改变。这种管理上的改变与创新，才能够保证苏宁在实施新战略的过程中，表现出应有的创新性和速度。 动态竞争战略是一种行业竞争战略转换的模式。在竞争环境动态化的过程中，越来越多的企业战略管理者意识到竞争优势的可保持性越来越低，因此企业实施动态竞争战略的目的不是为了简单地适应变化，而是要通过战略的转变主动地利用变化，甚至引领变化。 面对行业竞争阶段的演进和竞争环境的重大变化，企业不仅需要以“自灭自新”的态度去否定或者超越自己现有的竞争优势，实施战略转换升级，更重要的是要能够影响其他同行业企业，包括引导或者误导这些企业的战略选择行为。从这个意义上说，“信号”在企业动态竞争互动中越来越具有战略意义。苏宁高调发布自己未来十年的新战略，不仅向市场表明自己“自灭自新”的决心，更重要的是向自己的竞争对手——国美电器传递一种信号：中国家电连锁零售行业面临着重大环境变化的挑战，我与你再进行价格战或者寻求某种意义上的“联盟”都已经没有意义了；苏宁将在应对这些重大环境变化方面实施创新，只有创新才是这个行业的未来；国美电器已经不是苏宁未来的主要竞争对手了，除非国美电器也跟着苏宁实施相同的创新战略。苏宁发出这种信号的目的是什么？有可能因为其在推进新战略方面需要国美电器公司的配合，也有可能是想误导国美电器的战略选择。前提是，苏宁认为国美根本没有能力跟进自己。 动态竞争战略是一种竞争互动的策略。随着行业竞争的演化和企业竞争行为的成熟，很多行业中的竞争企业数量越来越少，有时甚至是两个企业之间争夺，包括一系列的多点和连续的进攻与反击行为。动态竞争战略就是指导这种动态竞争的行为，包括进攻与反击的策略模型。 中国家电连锁零售行业发展过程中，苏宁和国美电器互为竞争对手，围绕着连锁店的发展和经营进行了一系列的互动，但是他们相互竞争的结果没有导致相互削弱，而是消灭了一批中小家电连锁企业，形成了寡头垄断的市场格局。此后，两大连锁家电企业之间的动态竞争并没有进入更高水平的阶段。原因有二：第一，在现有的商业模式下，供应商的制约限制了两大家电连锁企业之间的竞争，仍然是区域性的而不是全国性的，仍然是单一产品竞争而不是多产品竞争。这种简单和针锋相对的竞争，只能导致两个企业甚至整个行业的盈利水平越来越低。第二，即使两大家电企业想在全国范围内进行多点和快速的竞争互动，他们也缺乏有效的信息和物流系统的支撑。当前，中国家电连锁行业面临着电子商务迅速发展的替代威胁，销售和盈利的增长都受到严重的影响，京东商城等电子商务企业转眼间就成了苏宁和国美电器公司未来最有威胁的竞争对手。 在这个紧要关头，苏宁比国美更先意识到，继续忽视或者抵制电子商务的发展，将给自己甚至整个行业带来杀生之祸。虽然，率先进入电子商务有可能影响自己线下的销售，但是这种主动地“自杀”远比被动地“他杀”要好。相对于原来的竞争对手国美电器来说，苏宁认为，进入电子商务领域、转换经营模式、大力发展物流，都是一种战略性和创新性进攻行为，其先动优势的大小将取决于国美电器的反应速度和方式。如果国美电器迅速跟进，那么将极大地提高家电连锁行业对京东商城等电子商务企业的竞争力，而苏宁则成为整个行业的领导型企业；如果国美电器不迅速跟进，则苏宁所获得的先动优势将非常明显。考虑到国美电器当前所面临的内部矛盾和资源限制，苏宁并不认为国美电器能够迅速跟进。相对于新的竞争对手——电子商务企业，苏宁认为家电连锁企业有资源、网点、采购、品牌方面的竞争优势，高调宣布进入电子商务有利于抑制电子商务企业的增长。改变经营模式和大力发展物流将进一步克服劣势和发挥自己的上述优势。 动态整合战略 竞争动态化，不仅导致越来越多的中国企业掌握和实施动态竞争战略，同时，也导致它们开始关注和实施动态整合战略。所谓动态整合战略，是指企业在实施整合战略的过程中，特别关注企业对外部环境变化的快速反应、竞争互动和创新能力。这种关注在很大程度上，影响企业对整合方式和管理模式的选择。 外部整合战略。中国企业经营环境的动态化，实际上反映的是企业外部各种利益相关团体，如股东、顾客、债权人、供应商、政府、竞争对手、社区以及行业协会等团体，对企业利益要求上的动态化。为了更好地应对这种动态化，越来越多的企业开始实施外部整合战略，动态地跟踪和分析其外部相关利益相关团队的需求变化，主动地考虑和整合各种利益相关团体的利益要求。为了提高企业与外部相关利益团体的整合，越来越多的企业开始以各种管理手段，尤其是战略管理、组织重组、预决算管理和文化管理等，推动企业与外部各种利益团体的整合。 长期以来，苏宁和国美两大企业所采取的经营模式更多地考虑自己的利益，尤其是节约流动资金和避免经营风险方面的利益，很少考虑到对生产厂商流动资金的占用和经营风险的增加。这种经营模式不仅使自己的营销策略很难得到有效的实施，而且客观上迫使一些生产厂商开辟自己的销售渠道，或者选择电子商务这种新型销售渠道。在十年新战略中，苏宁
