中国跨国公司面临的挑战

蛇年：跨国企业在中国走到了十字路口/ Year of the Snake: A Crossroads for International Business in ChinaYear of the Snake: A Crossroads for International Business in ChinaSince this is my 4th post in a row dealing with the challenges which international businesses face in China, readers may think am overdoing it on this subject of late.On the other hand, this is a historic moment in China’s 30-year opening and reform era. New leaders face a wide range of pressing challenges. At the same time, a younger generation of bright young Chinese are planning their career paths, facing choices which are simultaneously more numerous, more complex, and more confusing.A review of policies and regulations dealing with foreign enterprises may not be among the top priorities of the new leadership at this moment, but many aspects of financial, economic and SOE reforms will have significant impact on the foreign investment environment. The consequences are worthy of careful consideration.For younger people, the pendulum has clearly swung away from MNCs being employers of first choice, unlike five or more years ago. The competitive environment for top talent has become fierce. Like all markets, however, pendulums can and do swing in both directions, in due course.Whether as a Chinese government policy-maker, a young person thinking about career directions, or a CEO evaluating potential business deals with foreign companies in China, it’s useful to consider how foreign companies view the current challenges of the China market.Recently on The China Law Blog I came across a Youtube link to a good presentation on this subject:The Five Biggest Challenges to Doing Business in China. The presenter is a respected expert in the field, Kent Kedl, Managing Director for Greater China and North Asia, Control Risks.The five big challenges he describes ring true for me. I’ve seen foreign companies stumble in China due to getting one or more of them wrong.The first one Mr. Kedl identifies is clarifying why the company is coming to China in the first place. This seems a very simple question, but it’s actually not. If foreign companies rush into China just because it’s a big market, without a clearly considered and planned strategy, their chances of failure are high. The strategy also has to be agreed upon by a broad-based cross-section of top management, and not subject to 180-degree swings and roundabouts if things don’t go quite as planned within the short term. A longer term vision and plan is an enormous asset; the absence of one increases the risk of failure.The second challenge is the lack of transparency in many categories of business-related information which companies would normally expect to have access to in other markets. China is far more transparent than it was 30 years ago, but foreign companies still struggle with the issue of insufficient or unreliable market data. There is also a risky gray area surrounding some categories of information which would be deemed market research in other countries but may be considered state secrets in China.The third challenge Kedl identifies is related to the second, but does not concern market data per se, but rather the challenge of doing adequate due diligence on potential Chinese partner companies and individuals. As an ancient country with strong personal and family relationships which can span generations, a corporate landscape which has changed so dramatically in the past 20 years, and big differences from one region to another, China is a very complex environment. Failure to understand the nuances of the background to companies and individual relationships can lead to costly mistakes.Kedl’s fourth challenge is understanding the changing role of government in business, and how it impacts rules, regulations, market access, investment incentives, etc. Before the open door, government, business, and media were essentially one and the same. Changing this has of course been part and parcel of the reform process. The broad direction has been to get government and the military out of business, and to separate regulators from active players in the market. However, the pace has been variable from one region and industry to another, and has involved experimental stages, with room for adjustment and fine-tuning. As a foreign company, you need to be well-informed enough to minimize unexpected changes in how the government impacts your business.In Professor Ken Lieberthal’s excellent book “Managing the China Challenge”, Brookings Institution Press, 2011, he discusses the importance of foreign companies inquiring of their potential Chinese business partners or related state agencies about their reporting relationships (e.g. lingdao guanxi, yewu guanxi, etc.). This information is not considered secret, nor is it obvious, but it is openly available if you inquire about it. It is useful and important as a part of understanding the structural context in which a potential Chinese partner or regulatory organization functions.Kedl’s fifth and final challenge relates to the fact that business in China is still very local and regional, and what works in one city may backfire in another. In other words, there is no “one size fits all” solution to navigating the regional complexities and variations of the business landscape in China. This issue is relevant for more foreign investors today than it was 5 years ago due to the rapid economic growth and importance of China’s 3rd, 4th and 5th tier cities.The ancient strategist Sunzi’s dictum “Know yourself, know your enemy, and in one hundred battles you will be victorious” can also be applied to Chinese government policy makers, prospective business partners, and job seekers in this context.Understanding the challenges which foreign businesses face in China, from their own viewpoint, represents an important and timely opportunity for all these groups.The Year of the Snake will be a significant year for foreign companies to re-evaluate and fine tune their China strategies, reflecting on lessons learned as well as new policy directions.The same will be true for Chinese companies going global. Both the inbound and the outbound roads involve complex challenges and fast-changing environments.蛇年：跨国企业在中国走到了十字路口鉴于这已经是我连续第四次写博客谈论跨国公司在中国遭遇的挑战了，读者们可能会觉得我最近对这个问题的关注有点过火。

跨国公司如何应对新挑战作者：曹晓昂来源：《汽车纵横》2013年第06期罗兰贝格管理咨询公司合伙人古默龙表示，“面对这样的市场变化，跨国公司想要保持成功态势，就必须迅速调整自身的发展模式。

”根据罗兰贝格此前的调查，在华外企有63%仍将中国视为主要投资地，多数跨国企业对中国市场持乐观态度。

然而，在逐渐转向成熟的中国市场，跨国企业维持运营所面临的劳动力成本、原材料成本、能源消费、地产支出甚至交通成本都在不断上升。

同时，全球经济低迷又给跨国公司带来巨大的节俭开支的压力。

更重要的是，本土品牌日益崛起，而他们往往比跨国公司更能适应复杂而变化多端的中国市场，从而挤占市场。

从宏观层面来看，中国经济的增速逐步放缓，市场监管逐渐规范……这些都为跨国公司在中国的下一步发展产生些许不确定因素。

古默龙认为跨国公司在考虑应对这些新挑战的时候，应重点思考：1. 如何节流。

跨国企业的运营与销售通常比本土企业要多。

通过合理的结构重组、运营优化、成本削减等手段，运用诸如“进阶零基预算法”等适当的管理工具，来控制企业的成本开支。

2. 如何开源。

企业需要重新思考自己的品牌和产品线是否适合中国市场，地理布局和渠道拓展是否能真正到达目标消费群，可否通过并购本土企业拓展自身在当地的市场规模等途径，努力发展潜在客户，以及优化物流与分销网络。

3. 双轨战略。

一些行业的跨国企业可以考虑针对中国市场的特殊性，在中国分公司或代理机构中采取不同于其他国家或地区的组织架构、品牌战略等，使企业在中国的经营更加本地化，提升本地竞争力。

欧盟中国商会发布的《中国欧盟商会商业信心调查》则显示，随着欧盟企业收入和利润的继续增长，中国对于欧盟企业的重要战略意义已经达到前所未有的高度，这也印证了中国成本日益增加和竞争日益激烈的商业环境已经普遍成熟。

有迹象表明，许多企业正在想方设法提高效率和生产力，以便能在达到高收入预期的同时保持利润增长。

中国欧盟商会主席大卫表示，中国私营企业在传统业务方面变得更加具有竞争力，国有企业被认为仍会继续加强其与政府的关系，而且不断攀升的劳动力成本正在对企业的发展计划产生影响。

完整word版跨国公司经营与管理练习考试题在这个全球化时代，跨国公司的经营与管理成为了一个重要的议题。

为了更好地适应跨国业务的需求，许多公司都进行了经营与管理练习考试。

本文将提供一套完整的跨国公司经营与管理练习考试题，供大家参考和练习。

第一部分：选择题请选择正确答案，并在选项前打“√”。

1. 跨国公司在经营过程中面临的最大挑战是：A. 文化差异B. 汇率波动C. 税务问题D. 法律法规限制2. 跨国公司扩张到海外市场时，最应该考虑的因素是：A. 人力资源B. 市场需求C. 政府政策D. 竞争对手3. 跨国公司在管理全球团队时，最重要的管理技巧是：A. 文化敏感度B. 沟通能力C. 领导能力D. 团队合作4. 跨国公司在进行全球市场调研时，应该使用的方法是：A. 问卷调查B. 访谈调研C. 网络调研D. 实地考察5. 运用合适的市场分割策略，跨国公司可以更好地满足不同市场的需求。

以下哪种市场分割策略是错误的？A. 地理分割B. 功能分割C. 人口分割D. 产品分割第二部分：简答题请用简洁的语言回答以下问题。

1. 请解释什么是“文化差异”，以及它对跨国公司经营的影响。

2. 请列举并解释跨国公司面临的三个主要法律法规问题。

3. 请解释什么是“汇率波动”，以及它给跨国公司带来的挑战。

4. 请描述瑞典家具零售商宜家如何成功在全球范围内运营。

5. 请分析跨国公司管理全球团队时面临的三个主要挑战。

第三部分：案例分析请仔细阅读以下案例，并回答相关问题。

公司A是一家总部位于美国的跨国公司，计划进军中国市场。

然而，他们发现中国市场与美国市场存在许多差异。

请回答以下问题：1. 公司A应该如何调整他们的市场营销策略以适应中国市场的需求？2. 在管理中国团队的过程中，公司A可能面临什么挑战？3. 请提出至少三种方法，可以帮助公司A解决在中国市场遇到的问题。

总结：通过这套经营与管理练习考试题，我们对跨国公司的经营与管理有了更深入的了解。

“一带一路”新形势下中国企业走出去的挑战及应对文/ 卞永祖 王玉娟“一带一路”倡议提出以来，中国企业对外投资增长迅速。

根据商务部数据，2016年，中国企业对全球164个国家和地区进行了直接投资，累计实现投资额11300亿元人民币，折合美元1700亿，同比增长44%。

对外承包工程成全年完成营业额10589亿人民币，折合美元1594亿，同比增长3.5%。

企业海外并购项目共计742起，实际交易金额1072亿美元。

其中，与“一带一路”国家沿线国家的合作成为亮点，2016年，我国企业对一带一路沿线国家直接投资145.3亿美元，对外承包工程新签合同额1260.3亿美元，占同期我国对外承包工程新签合同额的51.6%；完成营业额759.7亿美元，占同期总额的47.7%。

可以预见的是，未来中国将会为企业“走出去”提供更加广泛的政策支持与更加丰厚的资金支持。

在不久前闭幕的“一带一路”高峰论坛上，习近平总书记表示，中国将加大对“一带一路”建设资金支持，向丝路基金新增资金1000亿元人民币，鼓励金融机构开展人民币海外基金业务，规模预计约3000亿元人民币。

中国国家开发银行、进出口银行将分别提供2500亿元和1300亿元等值人民币专项贷款，用于支持“一带一路”基础设施建设、产能、金融合作。

此外，与亚洲基础设施投资银行、金砖国家新开发银行、世界银行及其他多边开发机构合作支持“一带一路”项目，与有关各方共同制定“一带一路”融资指导原则。

对于我国企业来说，资源寻求（获取当地自然资源）与技术寻求（获取技术研发能力）是“走出去”的重要原因，此外，可以有效缓解产能过剩，与“三去一降一补”战略相配合。

对于投资东道国来说，中国企业往往有着雄厚的资金支持与成熟的基础设施建设经验，可以帮助当地发展经济，实现互利共赢。

然而，我国企业“走出去”面临的“拦路虎”与“绊脚石”众多，根据《2016年企业海外财务风险管理报告》，中企海外并购有效率仅占1/3，加权跨境跨文化整合因素，只有不到20%的海外并购能够真正成功。

国际贸易中国企业国际化经营面临的挑战与对策苏楠(对外经济贸易大学国际经济贸易学院，北京100029)摘要：近些年来，随着我国社会经济的快速发展，我国企业的整体实力也在不断提升。

在经济全球化背景下，我国越来越多的企业开始拓展国际市场，进行国际化经营。

本文将深入分析当前阶段我国企业国际化经营面临的挑战，在此基础上有针对性的提出相应的对策，希望可以为我国企业开辟国际市场提供一定的助力，促进我国经济实力的进一步提升。

关键词：国际化经营；挑战；对策中图分类号:F279.2文献识别码：A文章编号：2096-3157(2019)34-0023-02随着经济全球化的持续深入，发展中国家参与国际化程度持续提高。

经过40多年的改革发展之后，我国已经成为世界第二大经济体，我国企业在国际市场上的参与度也变得越来越高。

中国企业国际化经营对于企业的意义在于拓展国际市场，在国家层面，则进一步确立了中国经济在国际上的重要地位，因此探讨推动中国企业国际化经营的对策具有重要意义。

一、国际化经营相关概述1.国际化经营的相关概念从字面意思上理解，国际化经营是指企业的经营范围突破本国，国际化经营不限于生产、经营和服务等各种行为。

在探讨国际化经营时我们需要弄清楚几个关键的概念：其一，国际化企业，其内涵包括两个部分,一是企业试图发展国际业务，二是企业发展国际业务成功。

企业在一个国家内部经营发展到一定程度，则会试图开展跨国经营,其结果有二，成功则成为国际化企业，失败则退回国内。

其二，跨国公司，关于这一概念目前尚未形成统一定论,现如今几个比较主流的观点如下:英国学者邓宁将在一个以上国家绝对拥有或是控制生产设施的企业称为跨国公司；联合国跨国公司中心提出跨国公司应具备的三项要素分别为,在两个及其以上国家拥有实体、各实体通过股权或是其他方式相互联系形成整体、能够通过一个或是几个决策中心采取一致对策或是共同战略。

2.企业国际化经营的定义随着全球经济的不断发展,企业经营方式和范畴不断扩大，许多企业已经超越了国界的限制，对世界贸易和经济发展形态产生了极大的影响。

联想集团跨国并购案例分析摘要随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、国企业之后,他们都相继开始了国际化扩和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。

但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。

本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。

这两个案例是本文论述的主要事实依据。

关键词:中国企业跨国并购国际化战略AbstractUnder the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .FollowingafterJapan and South Korea,they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target.Some of them typically are Lenovo,TCL,Haier ,Huaweiect.However,during the process of going out of the country in a M&A way,the Chinese enterprises have e across a variety of challenges and difficulities.This essay from Lenovo Group,the world-famous technology pany,with its two M&A case studies,penetrated deeply into the topic,expatiated the process of M&A,by means of analysis,parison and induction,so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure,as well as the universally applicable experiences.Through spreading the mentions above,other Chinese enterprises can draw a lesson from it,so as to improve the way of M&A,as well as the development of economy.These two cases are the main basis of this essay.Key Words：Chineseenterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy目录一、绪论1（一）研究背景及意义1（二）文献综述1（三）中国企业跨国并购情况2二、案例介绍3（一）联想集团企业概况3（二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍3（三）联想收购摩托罗拉案例介绍4三、案例分析4（一）案例分析的目的意义和基本思路4（二）联想收购IBM个人电脑业务案例分析5（三）联想收购摩托罗拉案例分析10四、结论11（一）联想集团跨国并购给我国制造业企业的启示11 （二）我国制造业企业跨国并购中存在的问题12（三）解决我国制造业企业跨国并购中问题的对策13 参考文献16联想集团跨国并购案例分析一、绪论（一）研究背景及意义跨国公司的兼并与收购是全球经济一体化的产生和发展的基本表现。

中国麦可斯研究报告中国麦可斯研究报告一、引言麦可斯是一家位于中国的跨国公司，专注于生物科技研究和产品开发。

本次研究报告旨在全面分析该公司的发展现状、市场潜力以及面临的挑战，并给出相应的建议。

二、发展现状麦可斯成立于2005年，起初只是一家小型实验室，但随着研究技术和产品质量的不断提高，公司逐渐获得了更多的客户。

目前，麦可斯已经成为中国生物科技行业的领军企业之一，产品销售遍布国内外多个市场。

三、市场潜力当前，全球生物科技行业正处于快速发展阶段，消费者对生物科技产品的需求越来越高。

尤其是一些新兴市场，目前尚未充分开发。

麦可斯可以加大对这些市场的开拓力度，提供更多适应当地需求的产品，从而获得更多的市场份额。

四、挑战与对策1.竞争激烈麦可斯所在的生物科技领域竞争激烈，面临来自国内外众多竞争对手的挑战。

为了在市场上取得优势，麦可斯需要加强自身的研究实力和技术创新能力，并不断提高产品质量，为客户提供更好的解决方案。

2.安全问题生物科技涉及到一些敏感领域，例如基因编辑和生物材料研究。

因此，麦可斯需要加强对研究过程和产品的安全管理，确保不会造成任何潜在的风险和危害。

同时，与相关机构建立良好的合作关系，加强监管，以提高公众的信任度。

3.人才短缺中国的生物科技人才相对匮乏，尤其是对高水平人才的需求更为突出。

麦可斯需要通过提供良好的福利待遇和发展机会，吸引更多的优秀人才加入公司，并加强对内部人才的培养和发展，提高公司的整体竞争力。

五、发展建议1.加强技术创新作为生物科技公司，麦可斯需要保持技术创新的能力，在研发过程中加强与高校和研究机构的合作，吸纳更多的科研人员参与到公司的项目中，推动技术革新。

2.开拓新市场麦可斯应该进一步加大新兴市场的开拓力度，例如发展国际市场和农业科技市场，通过提供高品质的产品和专业的技术支持，赢得更多客户的信任和支持。

3.加强品牌推广麦可斯作为中国生物科技行业的领军企业，应该加强对自身品牌的宣传和推广力度，提升品牌影响力和行业地位。

跨国公司的文化冲突分析与处理随着全球化不断加深，越来越多的企业开始走向跨国化。

在跨国化过程中，企业遇到的文化差异，成为企业面临的重要挑战。

跨国公司的文化冲突分析与处理，是跨国公司成功落地的重要保障。

一、跨国公司文化冲突的原因分析1. 价值观的差异跨国文化冲突最根本的原因是价值观的差异。

不同的文化背景，注定了人们的思考方式、价值观和人际交往模式的不同。

跨国公司在不同的国度和地区开展业务，必须遵守当地的法律法规，同时也要符合当地的文化价值观。

例如，语言因素、饮食习惯、礼仪习惯等，都会对企业的经营和文化交流产生影响。

2. 传统与现代的差异在跨国公司的文化背景下，文化差异也表现出“传统与现代的差异”。

传统文化一方面具有独特的历史背景和文化特色，另一方面也是影响当地人们价值观的源头。

而现代文化则将传统文化转化为现代化价值观，是一种崭新的文化背景。

文化差异带来的文化冲突在跨国公司中，也可以表现为传统与现代的差异。

跨国企业在具有浓厚传统文化特色的国家市场中，需要注意的是尊重传统文化、与当地市场的文化价值观相结合，以此来适应市场环境，推进业务。

3. 企业规模和结构的差异在跨国公司的经营过程中，规模和结构的差异也会导致文化差异的加剧。

在小规模的跨国公司中，公司结构简单、层级少，与其他公司的典型东方公司相比，管理模式相对单一。

而在大型跨国企业中，公司结构复杂、层级较多，高效的沟通是文化冲突中关键的解决手段。

二、跨国公司文化冲突的应对策略在国际贸易和企业境外投资的过程中，不同文化的碰撞会不可避免地产生。

如何正确地应对文化冲突，是企业跨国化经营中的重要问题。

1. 尊重不同文化文化是每个民族的独特标志和文明遗产。

在跨国公司经营中，尊重各个国家和地区不同的文化背景是建立良好合作关系的前置条件。

尊重当地文化，通过礼仪、语言、信仰等方面的了解和沟通，可以降低跨国公司在海外经营中遇到的文化冲突。

2. 适应当地文化适应当地文化是在尊重不同文化的基础上，对特定文化进行深入了解和应用。

外企在中国的机遇与挑战中图分类号：f125 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2012）07-000-02摘要在市场日益开放的今天，外资企业日益看到中国这个强大的消费群体，纷纷进入中国市场，在中国加入wto后，而是如雨后春笋般的急剧增加，那么在外企进入中国这这么多年以后，他们还将面临哪些机遇与挑战呢？下面我将从以宝洁为例，浅谈外企在中国的机遇与挑战。

关键词宝洁策略政策外部环境引言：宝洁作为一个外企，在中国的营销策略可以说是日化快消行业成功的典范，他有大品牌营销策略，阶段营销策略，广告营销策略，差异化营销，注重科研、持续创新。

外资企进入中国已经很有相当长的一段时间了，那么基于市场竞争激烈，品牌众多，外资在中国还有哪些机遇与挑战呢？从市场份额上看，宝洁在所涉足的七类产品中，有四类宝洁均占主导地位。

2003年，宝洁公司在中国的销售收入达18亿美元，约占其总收入的3%。

虽然宝洁在美国等主要市场增长趋缓，但在中国市场的销售量不断攀升。

2003年，中国名列宝洁第六大市场，比2000年提升了四位。

宝洁最早进入中国市场是在1988年，当时是通过合资的形式。

十几年来，宝洁一直沿袭传统手法，把营销重点放在高端产品上，瞄准中国相对富裕的沿海市场。

最近，迫于增长和盈利的压力，宝洁不得不改变策略，把目光转移到“中端消费客户群”。

所以，宝洁目前有兰蔻，ｓｋ—ⅱ等高端品牌。

下面，我先从营销来一一进行阐述。

我将从以下策略来精细分析：产品策略定价策略营销策略促销策略产品策略：由于各国的文化不同，人们的生活习惯不同，会对产品有不同的需求，所以跨国公司一般采用两种策略，产品的标准化，与产品的差异化。

产品的标准化顾名思义就是在全球提供统一标准同一质量的的产品。

而差异化就是根据不同的目标市场，不同的消费者群体，生产他们所需要的产品。

因为我对宝洁比较了解（在学校是曾对宝洁做过系统的分析），所以我以宝洁为例，我个人认为宝洁是将这两个特点相结合来使用。

浅析FDI在中国发展现状及发展趋势引言概述：外商直接投资（Foreign Direct Investment，简称FDI）是指跨国公司或者个人在一个国家的企业中进行的投资活动。

中国作为全球最大的发展中国家之一，吸引了大量的FDI。

本文将浅析FDI在中国的发展现状及发展趋势。

一、FDI在中国的发展现状1.1 FDI总体规模的增长中国吸引FDI的规模不断扩大。

根据中国商务部的数据，2022年中国实际使用外资达到1415.2亿美元，同比增长5.8%。

这表明中国在全球FDI中的地位不断提升。

1.2 FDI在中国的行业分布FDI在中国的行业分布呈现多元化趋势。

创造业、金融业和信息技术等高附加值行业是吸引FDI的主要领域。

同时，中国的服务业也逐渐成为FDI的热点领域，特别是金融服务、医疗保健和旅游业。

1.3 FDI对中国经济的贡献FDI对中国经济的贡献不容忽视。

首先，FDI带来了大量的资金和技术，促进了中国经济的发展和现代化进程。

其次，FDI带来了就业机会，提高了中国人民的生活水平。

此外，FDI还促进了中国企业的国际化发展，提升了中国企业的竞争力。

二、FDI在中国的发展趋势2.1 优化投资环境中国政府将继续优化投资环境，加强知识产权保护，简化审批程序，并提供更多的投资便利。

这将进一步吸引FDI，并促进FDI的可持续发展。

2.2 促进创新驱动发展中国正在加大创新驱动发展的力度，提高科技创新能力。

这将吸引更多的高科技企业和研发中心来中国投资，推动FDI向高技术领域转移。

2.3 深化对外开放中国将继续深化对外开放，扩大市场准入，放宽外资限制。

这将吸引更多的外资进入中国市场，促进FDI的进一步增长。

三、FDI在中国发展中面临的挑战3.1 不确定的全球经济形势全球经济面临不确定性和不稳定性，这可能影响到FDI的规模和流向。

中国需要密切关注全球经济形势，采取相应的政策措施应对挑战。

3.2 地区发展不平衡中国各地区的发展不平衡也对FDI的流向产生影响。

如何做好跨国公司的管理？随着全球化的发展，越来越多的企业走向了全球化，成为了跨国公司。

跨国公司的管理面临的挑战也越来越多。

在此背景下，如何做好跨国公司的管理显得尤为重要。

本文将从以下几个方面为大家介绍如何做好跨国公司的管理。

一、制定合理的管理策略跨国公司经营的国家、市场、文化以及人员结构等因素都存在巨大的差异。

因此，跨国公司需要根据不同的条件制定不同的管理策略。

企业管理策略要能够贴合当地市场环境及文化，利用本地化的资源，在区域市场中有所发挥，提高企业的绩效和生产力。

同时，企业还需要保持一致性，保持一致性是企业管理的核心之一。

要制定一套全球范围内使用的管理模式，保持一致性，一方面是规范化的体现，另一方面也是企业文化的传播及建设。

这些策略需要跨国公司的高管和管理层共同制定，以确保策略的贯彻和实施。

二、建立有效的沟通机制跨国公司中有许多不同文化、国籍、语言的员工，他们之间需要进行频繁的沟通和交流。

有效的沟通机制能够保证员工之间的沟通流畅，及时解决员工的问题，同时也能够减少误解和误操作的发生。

跨国公司可以采用各种沟通方式，如电子邮件、视频会议、在线聊天、电话以及各种社交媒体工具等。

无论使用哪种沟通方式，跨国公司需要保持开放、透明的沟通氛围，允许员工分享想法和建议，以及对公司的诉求和反馈。

建立有效的沟通机制一方面可以促进管理之间的互动，进而提高效率，另一方面也可以激发员工的积极性，提高员工的满意度和忠诚度。

三、建立跨国的人员培训体系跨国公司的员工需要具备专业的知识和技能，并且拥有良好的跨文化视野。

因此，跨国公司需要建立完善的人员培训体系，以便为员工提供所需的培训和支持，帮助员工适应不同的文化环境和业务操作。

培训计划应该根据公司、业务和员工的特点定制，以确保适合当地的文化和市场环境。

此外，培训的质量应该得到严格的控制和监管，便于监督和反馈。

四、建立有效的企业风险控制机制跨国公司的业务范围广泛，越来越多的企业受到全球政治、金融、经济和环境等因素的影响，可能面临多重风险和未知风险。

跨国公司对全球经济的影响与治理随着全球化的进程加快，跨国公司在全球经济中发挥着日益重要的作用。

它们不仅推动着经济的发展和繁荣，还带来了许多挑战和问题。

本文将探讨跨国公司对全球经济的影响以及相应的治理措施。

一、跨国公司对全球经济的积极影响1. 促进贸易与投资自由化跨国公司通过促进贸易和投资自由化，极大地推动了全球经济的发展。

它们打破了国家之间的贸易壁垒，促进了全球贸易的畅通，提高了资源配置效率。

同时，跨国公司对外直接投资的流入，带动了许多发展中国家的经济增长和就业机会。

2. 推动科技创新和技术转移跨国公司作为全球科技创新的主要推动者，不断引进最新的技术和管理经验，促进了全球范围内的技术转移和合作。

它们在全球范围内的研发中心和实验室，为解决全球性的科研难题提供了宝贵的智力支持。

3. 促进就业和提高生活水平跨国公司在全球范围内创造了大量的就业机会，提高了人们的收入水平和生活品质。

它们为当地创造了稳定的工作机会，培养了人才，提供了良好的培训和职业发展机会。

这不仅有利于个人的成长，也对全球贫困和不平等问题起到一定的缓解作用。

二、跨国公司对全球经济的挑战1. 跨国公司的垄断与市场支配一些大型跨国公司在全球范围内形成了垄断地位，通过强大的市场支配力量对其他企业进行排挤，导致市场上的竞争程度降低。

这种情况会对经济的公平性和有效性产生消极的影响，可能使一些发展中国家陷入依赖性和被动地位。

2. 社会责任与环境保护问题一些跨国公司在追求经济利润的过程中，往往忽视了社会责任和环境保护的重要性。

它们可能对环境进行过度开采，造成资源浪费和污染，同时也可能存在对劳工权益和工作条件的忽视。

这些问题需要跨国公司积极承担社会责任，采取合适的治理措施进行监督和改进。

三、跨国公司的治理措施1. 国际法律与规范的制定和遵守国际社会可以通过制定和遵守一系列法律和规范，对跨国公司的行为进行规范和约束。

例如，联合国和世界贸易组织可以制定相关的国际法律和协议，确保跨国公司的行为合法、公正，并提供相应的救济机制。

我国跨国公司本土化经营战略研究一、本文概述随着全球化的不断深入发展，跨国公司在我国经济活动中扮演着越来越重要的角色。

这些公司在进入中国市场时，面临着如何有效实施本土化经营战略的挑战。

本文旨在深入探讨我国跨国公司在本土化经营过程中所采取的策略及其效果，分析这些策略对于公司在中国市场成功的关键因素，并提出相应的建议和对策。

研究背景部分，我们将首先回顾跨国公司在我国的发展历史，以及本土化经营战略在全球化背景下的重要性。

接着，本文将阐述研究目的，即通过对我国跨国公司本土化经营战略的系统研究，为相关企业提供理论指导和实践参考，以促进其在中国市场的可持续发展。

在研究方法上，本文将采用案例分析、比较研究和实证研究等多种方法，结合国内外相关理论和实践，对我国跨国公司的本土化经营战略进行深入分析。

同时，本文还将关注政策环境、文化差异、市场特性等因素对本土化战略实施的影响。

文章的结构安排如下：第一部分为引言，介绍研究背景和目的第二部分为文献综述，梳理国内外关于跨国公司本土化经营战略的研究成果第三部分为理论框架和研究假设的构建第四部分为实证分析，通过案例研究和数据分析，验证研究假设最后是结论和建议，总结研究发现，并提出针对性的建议。

通过本文的研究，我们期望能够为我国跨国公司在本土化经营过程中提供有价值的见解和策略，同时为政策制定者和学术界提供参考，共同推动我国经济的全球化进程。

二、跨国公司本土化经营理论基础市场导向理论：市场导向理论认为，企业应以市场需求为导向，通过深入了解和满足消费者的需求，来实现企业的市场定位和发展。

跨国公司在不同国家或地区经营时，需要根据当地市场的特点和需求，进行产品和服务的本土化创新，以满足消费者的需求。

资源基础理论：资源基础理论认为，企业应根据自身的资源和能力，选择合适的经营领域和市场，以实现资源的优化配置和企业的竞争优势。

跨国公司在本土化经营时，需要充分考虑自身的资源和能力，选择适合的市场和经营模式。

外文翻译 原文 The Challenge for Multinational Corporations in China: Think Local, Act Global Material Source: MIT Sloan Management Review Author: Seung Ho Park and Wilfried R. Vanhonacker To succeed in China, multinational corporations must turn the aphorism “think global, but act local” on its head. Although they have to master the art of local operation, their behavior must match their global standards, as expected by the Chinese. Adapting the MNC’s Behaviour to China’s Expectations The Factors Determining an MNC’s Face The Behavioral Mistakes of MNCs in China The view of multinational corporations in China has changed dramatically since the late 1970s, when the nation opened its economy and welcomed foreign direct investment, and global players such as Volkswagen, Coca Cola and 3M began exploring the market. During the 1980s, other MNCs such as Motorola, Philips and NEC were received with open arms. They enjoyed corporate tax rates half those imposed on local companies, and they paid no duties on their capital goods imports. In general, they were revered by government and consumers alike. Even into the 1990s, as China and its people developed a better understanding of MNCs, the foreign companies were the objects of awe and admiration. At that time, Chinese consumers exhibited an almost unconditional preference for MNCs’ products and services. However, beginning in 2000, when per capita GDP climbed above US$1,000, and especially since 2001, when China joined the World Trade Organization, both the Chinese government and consumers have changed their perceptions of MNCs drastically. MNC projects now are scrutinized much more for their fit with national interests. Furthermore, MNCs increasingly are getting local treatment. The coming equalization of the corporate tax rates (to be phased in as of January 1, 2008) between local and foreign companies attests to this. MNCs are now held to the same, if not stricter, standards than local competitors in terms of areas such as employment standards and environmental standards. And they are finding that those standards are enforced much more rigorously. Chinese consumers also have become more demanding. As a rule, shoppers no longer see much difference between products made by Chinese companies and those made by MNCs. Indeed, their expressed purchase choices often are cast as negative reflections of how much more they had expected of MNCs. In some ways, China’s consumers feel let down. The cachet of the MNC is no longer there; savvy shoppers now emphasize objective details and product quality. MNCs clearly have made significant contributions to China’s development. In 2004, 28% of China’s industrial output and 19% of its tax revenue was accounted for by MNCs. Furthermore, MNCs produced 57% of all exports from China in that year. By the end of 2004, 400 of the FORTUNE 500 companies had offices in China. Technology transfer and managerial knowledge are less tangible, but they represent other areas in which MNCs have had an impact, even though a recent government report declared that roughly 85% of intellectual property rights used in China are owned by MNCs. When China opened up, the initial expectation was that MNCs would bring cash, know-how and skills. But the nation’s economy has shifted very rapidly — more rapidly than many outsiders have appreciated. As such, much of what the MNCs first contributed is prized less. At its current stage of economic development, China has plenty of cash and has benefited from technology and management transfer (although the government remains concerned about the lack of intellectual property in Chinese hands). The current expectations of MNCs are much more qualitative and behavioral: They are supposed to be teachers and role models. (See “Adapting the MNCs’ Behavior to China’s Expectiatons.”) And it is in those roles that they often fall short. Indignation and Losing Face Making mistakes can be particularly costly in China. News travels quickly, and consumers can get surprisingly involved in the discussion. Their general admiration for foreign MNCs translates into high expectations, which quickly can turn into disappointment and disapproval. There are already more than 100 million “netizens” in China, many of them busily filling online billboards and chat rooms with comments, opinions and their own misconceptions and exaggerations. MNCs must become more closely attuned to the role they are expected to play