家族企业的弊端

家族企业的弊端弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。

企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关——分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。

当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。

弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。

尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。

另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。

正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。

几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。

大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。

”弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。

但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。

这个时候，保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。

家族企业的优点首先，在创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。

其次，家族企业反应迅速。

以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

第三，心理契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。

家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。

成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。

家族企业如何管理我们说在家族企业的创业阶段，当企业的规模较小时，家族化管理模式是有效的，它能使家族企业在竞争的环境中生存下来，并发展壮大。

当这种管理模式促进企业迅速成长并积累大量的财富时，企业便面临着进一步发展的问题。

这时原有的管理模式便日益丧失其原有的优势，并越来越显现其各种弊端，阻碍着家族企业的发展，这对现阶段我国大部分中小型家族企业表现得尤为明显，其弊端主要表现在以下面：1、高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革家族企业的一个显著特点是所有权高度集中，所有权和经营权重合，这在企业规模较小时起着激励创业者怀着满腔的热情、努力拼搏、精诚合作为企业的发展励精图治，并能增强企业的灵活应变程度，减少生产管理成本等等作用。

而当企业发展到一定阶段，当企业成员的经济利益超过血缘利益时，企业成员的凝聚力转变为很强的内耗力，其表现有：（1）家族对企业的经营的干预，产权关系与亲缘关系产生混淆，成员过多干预企业的经营决策，难以形成一致的战略目标，企业的各项决策执行受到干扰和阻碍。

（2）决策的随意性导致企业的经营风险增加，因为产权和经营权高度集中，企业难免决策时一人拍板定乾坤，而个人所掌握的信息有限，知识、能力、精力有所局限，以及管理幅度和层级的增加、复杂问题的出现，使得企业规模壮大后独立决策往往造成决策失误，企业的决策经营风险变大，常常使企业陷入泥潭难以自拔，这方面的经验教训很多，如“巨人集团”的失败就是因为决策的随意而致。

2、人力资源不能优化配置，不是人事相宜，往往因为亲缘，血缘的关系应人设岗，族外人员得不到重用家族化管理一味信任重用族内人员，而家族人力资源是有限的，其成员的管理能力也并非都能满足企业发展的需要，一味地用人唯亲使企业的人力资源逐步枯竭，并且低管理能力的家族成员则很有可能导致企业运营的低效率甚至引领企业至破产的境地。

另一方面外族成员得不到重用则会引起企业人力资源的有效不足，激发不起他们的工作热情和创新的欲望，久而久之他们会人浮于事，消极怠工，甚或弃企业而去为对手企业效力。

、内部管理机制不规范家族化管理存在着很大的随意性，它往往依托成员的自律性进行管理。

创业时成员豪情万丈、奋发图强，但当企业发展至一定规模时，家族成员惰性增加，居功自傲，通常是“无法可依，有法不依”的尴尬局面，这在于创业早期企业忽略——事实上也无须进行管理机制的规范化建设。

企业凭借经营者的经验和常识，靠简单的信任和亲缘关系去约束人。

这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理漏洞，经济损失和亲情的失落。

因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度的建设不注重制度的实施和推行，或是有一部份企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严现象。

4、组织机构不健全，混乱家族企业发展初期因为财力的限制往往组织机构比较简单，甚或不健全，有时一人多岗，企业规模小时这种组织机构往往是有效的，但企业经过一段时期的发展壮大后，则不能适应企业的发展需要，造成了权责不明，工作内容交叉以致工作的无序性。

5、缺乏长远战略目标创业初期企业大都追逐利润最大化目标，这种积习难以消除，这对发展壮大后的家族企业来讲尤为不利。

一方面由于家族成员追求个人的经济利益以及对企业的控制权而产生的内耗时，实质上已经偏离了利润最大化目标。

另一方面这种短期行为不利于企业的长远经营。

综上所述，通过对家族企业管理模式优劣势的分析得知：在企业处于小规模时具有很多优势的家族化管理模式对于发展壮大后的家族企业而言却表现越来越多的劣势。

现今我国的家族企业经过多年的发展已经初具规模，大多数家族企业都面临着管理模式的重新选择问题，这正是下文所要阐述的。

家族企业的管理模式家族企业管理课程在竞争日益激烈的商业黄静中，家族企业面临着独特的挑战。

如何利用家族企业管理的优势，成功实践推动高绩效和股东忠诚度，以及如何维护一个健康的家庭关系，已经成为新一代家族企业管理人亟待学习的技能。

本课程的主要目的是帮助学员识别、利用家族和企业的优势，并以此为基础建立竞争优势，探讨家族企业和家族管理企业至关重要的成功战略。

目标学员鉴于此课程系家族企业课程，是专门针对家族企业设计的。

—首席执行官（或最高家族企业领导）及配偶—企业领导的子女及配偶、亲属等课程特色课程由家族企业方面的专家牵头，为学员提供已经证明切实有效的工具，帮助家族企业家解决其面临的具体问题，例如接班、所有权控制和股东关系等。

导师将一对一地与每个家族进行沟通，提供量身定制的计划，帮助家族和企业进行定位，从而实现共同目标、解决冲突，并为家庭未来做好规划。

课程内容家族企业系统的动态整合家族和企业的优势为家族企业系统的可预测发展阶段做好准备建立建设性的家庭工作关系和股东关系管理企业家族的冲突与家族成员有效沟通平衡企业和家族的财务需求家族企业的规章制度管理制度决定财富的生产效率（在人的积极性确定之后），在经济学中主要被纳入生产什么和怎样生产的范畴。

管理制度在生产运营中的作用是防止人们有积极性的蛮干，用科学的方法将人们的积极性纳入效率的轨道使之有更大的物质产出。

目前，大多数商学院对管理制度的研究主要集中在战略、组织结构、人力资源、市场与品牌、财务等方面，但在实践中大型企业和小型企业在上述方面存在着本质性差别。

用管理小企业的方法管理大企业肯定不会成功，反之，用管理大企业的方法管理小企业，则小企业大多数会死掉。

其实，管理小企业和管理大企业都不难，因为都有成型的方法，而其中最难的是从一个小企业向一个大企业发展过程中管理制度的变革和演进，在这之中存在着大量的变数。

家族企业领袖们以往的经验和已有的能力往往难以把握。

所以，对家族企业管理制度的研究重点是帮助企业领袖们寻找企业从小到大变革的理论与方法，以及这一进程中管理制度走向成熟、完善和变革的规律以及方法和途径。

从职业经理人的角度研究企业的管理制度，它被分割为各个板块，是静止的。

从企业家的角度研究的企业管理制度的演进是一个动态过程，在这个过程当中一直存在着由量变到质变的各种艰难，这种艰难的煎熬让很多企业家感觉到束手无策。

在这个过程中，我们对管理制度的下述特点应该认真理解。

①管理制度对激励制度的依附性。

管理制度依赖于激励制度创造的积极性而产生效率，它属于第二性。

但是，没有好的管理制度，好的激励制度也不一定能成功。

所有管理制度的效率都是基于跟它匹配的合理的激励制度之上的，不解决好激励制度，管理制度就无法发挥作用。

很多家族企业的领袖带领公司发展到一定程度就遇到了向上发展的瓶颈。

于是就从管理上下功夫，一会要求全员打卡上班，一会改为根据业绩提成，一会又改变全员的组织结构，最后企业的激励制度并没有改变，追求管理就相当于舍本逐末。

②管理制度在演进中，逐渐从依靠企业家的个人能力，转变为依靠系统的强大，企业家的角色也要相应转变。

通过研究发现，企业家有四个角色——英雄型、冲锋型、领袖型、职业型的变化过程需要十六年，能够成功经历这十六年的变化阶段的企业家并不多。

所以，在从企业小到大的演变过程中更难的就是企业家必须转变自己的角色。

③对科学技术手段的依靠度逐渐增强，电子信息技术和网络平台成为必备条件。

④管理制度从小到大的完善，像一件件艺术品的创作，不可复制和简单模仿，企业家为核心的自我创新是它的魂。

⑤制度使手足情升华和更浓烈，企业文化的形成对其有着本质的影响。

成功的管理制度不是强制人去遵守，而是引导和帮助人去追求更成功。

好的管理制度一定包括有形管理和无形管理两种形式，有形管理是权力和手中给予利益的能力；无形管理是德。

在大企业中，无形管理与有形管理必须相互支持。

单纯靠有形管理管理大公司一定不可能做好。

⑥企业家个人的能力要有大的提高，最少要从连/排长变成将军。

排长属于冲锋陷阵的角色，而将军更多是坐镇指挥。

俄国卓越的军事家库图佐夫作为将军统帅时就说：“不打了往回撤，能撤多少撤多少。

我们要用空间换取敌人进攻的时间，让法国人自己打败自己。

”企业家必须在企业壮大的过程中完成这样的角色转变。