管理层权力理论
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管理层权力与高管薪酬差距研究页数:18
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管理层权力、产权性质与上市公司违规页数:13
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简述领导权变理论
简述领导权变理论
领导权变理论是一种有机会发挥作用的管理思想，它以领导者的行动为中心，主张恰当地改变领导者的行为以提高组织动力和效率。
它从管理系统的角度看，关键在于组织赋予领导者的权力，以及领导者如何使用这种权力来实现组织的目标。
领导权变理论认为，领导者应该有权力，但也必须有责任，以实现组织的目标。
领导者的能力取决于他们所拥有的资源，影响着组织的效率，因此，政策制定者必须给予领导者足够的资源，以便他们能够有效地实施管理政策。
领导权变理论的另一个重要原则是，领导者应该拥有足够的自由来变更组织管理政策。
领导者可以根据组织的变化情况，改变组织管理政策，以实现组织的最终目标。
此外，领导者还应该采取激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
总之，领导权变理论强调领导者拥有的权力，以实现组织的目标，这些权力应该得到合理的分配，以及政策制定者应该给予领导者足够的资源和自由，以便他们能够有效地实施管理政策。
此外，领导者应该采取有效的激励措施来激励员工，以提高组织的效率。
管理学：领导理论
坦南鲍姆 和斯密特
▲领导方式是一个连续变量，从独裁式的领导方式到极度民主化的放任式领导方 式之间存在着多种领导方式，其中七个领导模式具有代表性。 ▲有效的领导方式就是能在特定时间和条件下选择所需要的领导行为。 ▲判断领导方式好坏的考虑因素有：①领导者能力②员工能力③环境
费德勒
▲提出第一个有关领导的综合权变模型，即“有效领导的权变模型” ▲认为有效的领导行为依赖于领导者与被领导者相互影响的方式，以及情境给予领导者的控制 和影响程度的一致性 ▲通过设计“最难共事者（LPC） ”问卷，提出两种基本领导风格：任务导向性（生产取向）和 关系导向性（人情取向） ，以及三种情境因素：①领导者-成员关系②任务结构③职位权力。三种
理论名称 领导品质 理论 领导 风格 /行为 理论 传统特质理论 现代特质理论 领导四分图模 式 /定规、关怀维 度 员工导向、 生产导向 领导风格理论
代表人物 吉伯等 吉色列 俄亥俄州 立大学 领导者所具有的品质和特性是在实践中形成的
主要思想和相关理论概念（部分包含模型） 领导者所具有的品质是天生的，天赋是一个人能否充当领导者的根本因素 ▲领导行为有两个维度，①定规（组织）维度：领导者为了达到组织目标，为自己和下属都确定任务 ②关怀（关心人）维度：具有信任和尊重下属的看法与情感的工作关系程度，即以人际关系为中心 ▲强调定规和关怀均高的领导行为会产生积极的效果密歇根大 Nhomakorabea学 勒温
▲领导行为有两个维度，①员工导向：重视人际关系，关心下属的需要②生产导向：重视工作的过程和结果，把群体视为达到目标的工具 ▲员工导向的领导着十分有利，与高群体生产率和高工作满意度成正相关 ▲以权力定位为基本变量，把领导者表现的极端工作作风分为三个类型：①专制作风—权力定位 于领导手中②民主作风—权力定位于群体③放任自流作风—权力定位于每个职工手中 ▲大量领导人采纳的工作作风处于两种极端类型之间的混合型
股权结构、管理层权力与多元化经营——基于中国上市公司的实证研究
为理论和实证研究 的焦点问题之一 ， 学者们从代理问题 的角
度认识到 了多元化 的弊端。Ｊｎ ｅ 出经理人可能通过多元 ｅｓｎ指 化来增加 自己收入 和声誉等私人的好处 。 ｈｅｆ 和 Ｖｓｎ ］ ｌｅ Ｓ ｉｒ ｉ ｙ ｈ 指 出经理人可以通过多元化来维持 自己的职位 ； 最近的更多的资本控制权 ， 从
层无法分散的个人组合的风险 ， 管理者控制型企业与至少拥
有一个大股东 的企业相 比 ，更倾 向多元化 。Ｊｎｅ ｅ ｓｎ和 Ｓｕｚ ｔｌ
本文将依据公 司治理理论 、 代理理论 以及管理层权力理 论， 重点分析股权结构对管理层权力 的影响以及管理层权力
认为 管理层 可以获得与 管理 一个更大 的公 司相关 的权力 和
特权 。Ｓ ｌｉ ｒ Ｖ ｓｎ 认 为 ， ｈｅ ｅ 和 ｉｈ ｙ ｆ 因为多元化有助 于使管理 层成为公 司所不能缺少 的成员 ， 结果 ， 即使多元化会造成股 东财富 的减少 ， 管理层仍然坚持多元化 战略。而且 ， 在这种 假设下 ， 只有通过 内在或外 在监 督机制的压力 ， 管理层才会
理层权力和企业多元化的动态作用机制的理论框架 ， 以筛选 出的 ５ １ 中国上市公司为研 究对象 ， ３家 进行 了实证分析。 发现股权结构 ， 包括第一大股东持股 比例 与企业多元化呈显著 ｕ型 曲线关系； 管理者持股 与企业 的多元化正相关 ， 管 理层权力 型企业 比非管理层权力型企业的企 业多元化倾 向更大。 ［ 关键词］ 股权结构 ； 管理层权力 ； 多元化 ［ 中图分类号］ Ｆ ３ ． ８０ ９ ［ 文献标识码］ Ａ
［ 基金项 目］ 黑龙江省教育厅人文社会科学研究项 目（ １４０ ６ １５ ４ ０ ） ［ 作者简介 ］ 周丹（ ９４ ， 硕士研 究生， １７ －）男， 副教授 ， 研究方向为公 司治理 与营销策 略。 多元化又称多样化 ， 是公司为 了分散投资风险 、 提高资本 使用效率和实现公司扩张， 开发有发展潜力 的产品 ， 或通过吸 收、 合并其他行业 的公司 ， 以充实系列产品结构或者丰富产品 组合结构的一种经 营模式。近年来 ， 多元化经营的是 与非成 高的公 司 。 ｎｓ ｔｌ Ｄｅ ｉｅａ 的证据显示 ， 多元化程度 与管理者股 权 比例之 间存在强的负相关关 系， 而且这种关系长期存在 。 他 们也证 明了多元化的程度与外部大股东持股 比例之间存在负 的相关关 系 ］ 。Ｍａ ｋ和 Ｌｍ 的研究显示 ， ｉ 股权结构影响公 司 多元化 ， 股权的两个 变量——大股东和政府股权与投资多元 化显著相关 。 ］ 国内关于股权结构 、 管理层权力与企业多元化关系的研 究还为数不多 。 晓艳等研究发现股权集 中度和多元化呈显 周
管理层权力与决策制度
管理层权力与决策制度第一章总则第一条目的和依据1.为规范企业管理层的权力行使和决策过程，提高决策效率，加强企业整治，订立本规章制度。
2.本规章制度依据《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国劳动法》等法律法规和公司章程订立。
第二条适用范围1.本规章制度适用于企业管理层成员和相关工作人员。
2.管理层成员包含公司董事、高级管理人员和其他与决策、管理工作相关的人员。
第二章管理层权力行使第三条权力范围和职责1.管理层享有对企业整体经营管理的权力。
2.管理层的职责包含但不限于订立企业发展战略、订立年度经营计划、组织实施决策、管理人员和资金、监督企业运营等。
第四条决策程序1.管理层应遵从科学、客观、公正、民主的原则，形成合理的决策程序。
2.决策程序包含决策议题的提出、调研分析、决策方案的订立、决策方案的讨论和决策结果的落实等环节。
第五条决策权限1.管理层成员依据职责分工和授权，享有不同的决策权限。
2.决策权限由公司董事会授权给具体的管理层成员，授权范围包含但不限于决策金额、业务范围等。
第六条决策沟通1.管理层成员在决策过程中应做到信息共享、看法充分协商，充分听取各方的看法和建议。
2.重点决策应进行充分的沟通和调研，听取专家、顾问的看法，确保决策的科学性和合理性。
第三章管理层决策制度第七条决策会议1.管理层成员应依据需要定期召开决策会议。
2.决策会议应有明确的议程，提前通知参会人员，确保参会人员能够按时参会。
3.决策会议可以通过线上或线下方式进行，确保决策的高效性和及时性。
第八条决策准备1.决策会议前，参会人员应依照议程要求准备相关料子和数据，包含决策议题的背景资料、相关研究报告、决策方案等。
2.决策准备料子应提前分发给参会人员，确保参会人员能够充分了解决策议题。
第九条决策记录1.决策会议应有特地的记录人员进行记录，保存决策会议的记录。
2.决策记录应包含决策会议的时间、地方、参会人员、议题讨论情况、决策结果等内容。
管理学之领导理论
费德勒认为，最有效的领导方式取决于以下两 个因素的有效结合：一是情景对领导者的影响程度， 二是领导者的风格。他主张领导方式应融合于情景、 主管、下属及工作性质等各个条件中，根据条件的 变化而采取适当的作风。 费德勒提出了一种他称为“最不受欢迎的同事” 的概念，主要用作衡量领导人员是属于“以任务为 中心”或是“以人际关系为中心”。为此，他设计 了一种“最难共事者问卷（简称LPC）”来确定领 导者的领导风格，问卷列出十六对相反的形容词。 以下是其中的例子： 开放 „„„„„„„保守 有效率„„„„„„„没有效率 自信 „„„„„„„犹豫
管理方格理论是由 美国德克萨斯大学 的行为科学家罗伯 特·布莱克和 珍·穆顿）在1964 年出版的《管理方 格》（1978年修订 再版，改名为《新 管理方格》）一书 中提出的。
管理方格理论是研究企业的领导方式及其有 效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和 研究领导方式。他们认为，在企业管理的领 导工作中往往出现一些极端的方式，或者以 生产为中心，或者以人为中心，或者以X理 论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依 据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以 往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝 对化观点，他们指出：在对生产关心的领导 方式和对人关心的领导方式之间，可以有使 二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。
若管理人员用正面的形容词来形容最不受欢迎的同事， 他就属于“以人际关系为中心”；若管理人员用负面的形 容词来形容最不受欢迎的同事，便属于“以任务为中心”。 费德勒认为对领导效果起重大影响作用的环境因素有 三条：第一，上下级关系。即领导者同组织成员的相互关 系。是指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚、愿意追随 的程度，以及领导者对下属的吸引力。若对上述三者都是 正面看法，即表示关系良好，反之则关系不佳。 第二，任务结构。指工作任务的明确程度。任务结构 的明确程度越高，则领导者的影响力就越大。例如，如果 实行目标管理，对下级的工作有明确的要求和规定，则领 导者的影响力就大。 第三，职位权力。这是指与领导者职位相关联的正式 职权以及领导者从上级和整个组织各个方面所取得的支持 程度。这一职位权力是领导者对下属的实有权力所决定的， 假如一位车间主任有权聘用或开除本车间的员工，则他在 这个车间就比经理的地位权力还要大。因为经理一般并不 直接聘用或开除一个车间工人。
公司授权权力及管理政策
公司授权权力及管理政策1. 背景本文档旨在明确公司内部授权的权力范围和管理政策，以确保公司内部权力的有效行使和规范管理。
公司授权权力及管理政策适用于全体员工，包括管理层和非管理层人员。
2. 授权权力范围根据公司组织结构和职能分工，公司授予不同级别员工一定的授权权力，以便他们能有效地履行工作职责。
具体的授权权力范围如下：2.1 管理层权限公司管理层拥有最高的授权权力，他们负责决策和制定公司政策。
他们有权：- 制定公司长期发展战略和目标；- 确定各部门的职责和权力范围；- 指定项目负责人和签署重要合同；- 审批重大预算和资金支出；- 任免员工并决策相关薪酬待遇；- 处理员工投诉和纠纷；- 确定公司内部流程和标准；- 其他与公司运营和管理相关的决策。
2.2 部门主管权限各部门主管负责部门的日常管理和运营，他们有权：- 分配部门任务和资源；- 管理部门的预算和费用；- 增加、减少、调整部门人员；- 审批与部门职责范围内的合同和项目；- 督促部门成员完成工作任务；- 回应和处理与部门相关的问题。
2.3 普通员工权限普通员工的权限较为有限，主要包括：- 完成工作任务和职责；- 提交日常工作报告；- 参与部门和公司会议；- 征询和报告部门主管意见；- 其他与个人职责相关的工作。
3. 授权管理政策为了确保授权权力的有效行使和规范管理，公司制定了以下授权管理政策：3.1 授权流程授权流程应该明确、简化、透明，包括以下步骤：1. 提出授权申请：员工向上级主管提出授权申请，包括具体的权力范围和理由；2. 审批授权申请：上级主管对授权申请进行审批，并决定是否批准；3. 确认授权：上级主管向申请人确认授权决定，并明确授权范围和期限。
3.2 授权监督公司将对授权权力进行监督，确保授权的合理性和有效性。
具体的监督措施包括：1. 定期评估：定期对已授权人员的权力行使进行评估，并根据实际情况进行调整；2. 反馈和改进：及时收集员工和上级主管对授权权力的反馈意见，并进行相应的改进；3. 监测和报告：建立监测机制，并定期向管理层报告授权权力的使用情况。
管理层权力、机会主义动机与股权激励计划设计
一、引言
以２００６年《上市公司股权激励管理办法》和《国有 控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》（以下简 称《办法》）两个文件的颁布为标志的股权激励改革，是 我国国有企业高管薪酬改革进程中继年薪制后又一重大举 措。基于我国国资控股公司一直存在的高管长期激励不足 问题，股权激励改革被市场各方视作是完善公司激励机制， 提高公司价值的重要之举。并且，这次股权激励改革是在 股权分置这一根本性市场制度环境发生革命性变革的基础 上推进的，因此，其实施效果备受关注。 国外的理论研究和实践经验表明，股权激励的必要性 源自所有权与经营权分离下因信息不对称而产生的经营者 道德风险问题，而股权激励有效性则取决于各种公司治理 机制和制度环境的配套和完善。与西方成熟市场不同，我 国证券市场是一个转型经济中的新兴市场，行政干预下的 内部人控制是转型经济中的我国国资控股公司的基本治理 特征。内部人控制使得股权激励成为必要，但股权激励也
（Ｃａｍｏｕｆｌａｇｅ），甚至会采取一些低效的薪酬方案，弱化和 扭曲管理层激励。但同样有研究指出（Ａｂｏｏｄｙ
２００９；Ｃｏｒｅ
ｅｔ ｅｔ
ａ１．，
ａ１．，２００３；Ｂａｌｓａｍ和Ｍｉｈａｒｊｏ，２００７；Ｂｅｃ－
ｋｅｒ，２００６；Ｂｒｉｓｌｅｙ，２００６；等），遗漏变量或内生性等方法 论上的缺陷是导致相关文献发现上述管理层权力理论所预
ａ１．，２００９；Ｈａｒｒｉｓ和Ｂｒｏｍｉｌｅｙ，２００７；
ａ１．，２００７；等）；（３）股权激励引发的择机行为
ｅｔ
和信息披露问题（Ｙｅｎｎａｃｋ，１９９７；Ｃｈｏｕｄｈａｒｙ
ａ１．，２００９；
Ａｂｏｏｄｙ和Ｋａｓｚｎｉｋ，２０００；Ｃｈａｕｖｉｎ和Ｓｈｅｎｏｙ，２００１；Ｃａｌ－
ｌａｇｈａｎ
管理层权力、信息披露质量与投资效率
然 而 ，我 国上市 公 司企 业 投 资 效率 现 状 却 不容 乐 观 。张 功 富等 （ ２ ０ ０ ９ ）对 沪 深 工业 类 上市 公 司 的
国内外学者 比较一致的认 同高质量 的会计信 息披露有利于提升公司投 资效率这一观点。综合 学者们对该问题 的研究 ，我们发现他们对信息披
周， ２ ０ １ ２ ；Ｓ ｔ ｅ ！ ｎ ，２ ０ ０ ３ ） ；会计信息披露质量被认为
是改善代理问题、信息不对称问题等的最主要的机 制之一 ，因而，国内外学者对会计信息披露质量与
企业投 资效率 的关 系做了深入 的研究 。
轻重的意义 。盲 目的投资会加大企业的财务风险 ， 并可能给企业带来巨大的损失 ，损害企业 的价值。
第３ 期（ 总第 ２ ４ ５ 期）
２ ０ １ ４年 ３月
工 业技 术 经 济
Ｊ ｏ ｕ ｍａ ｌ ｏ ｆＩ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｉ ｒ ａ ｌＴ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｉ ｃ ｌＥ ａ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ ｓ
Ｎ ｏ ． ３（ Ｇ ｅ ｎ ｅ ｒ ａ ห้องสมุดไป่ตู้ ，Ｎ ｏ 。 ２ ４ ５ ）
Ｍａ ｒ ． ２ Ｏ １ ４
管 理层 权 力 、信 息披 露 质 量 与 投 资效 率
狄 为 乔 晓杰
（ 江苏科 技大 学 ，镇 江
（ 摘
２ １ ２ ０ ０ ３ ）
要】 高质量的信 息披 露可以改善代理 问题 和信 息不对称 问题 ，并通过加强监督 来减 轻非效 率
投资的现 象 ，从 而提 高企 业投 资效 率。本 文研 究对 象为 深 市上 市公 司，企 业 投 资 效 率 的计 量 是 基 于
［ 中图分类号 ）Ｆ ＇ ２ ２ ３ ［ 文献标识码］Ａ
国内外学者 比较一致的认 同高质量 的会计信 息披露有利于提升公司投 资效率这一观点。综合 学者们对该问题 的研究 ，我们发现他们对信息披
周， ２ ０ １ ２ ；Ｓ ｔ ｅ ！ ｎ ，２ ０ ０ ３ ） ；会计信息披露质量被认为
是改善代理问题、信息不对称问题等的最主要的机 制之一 ，因而，国内外学者对会计信息披露质量与
企业投 资效率 的关 系做了深入 的研究 。
轻重的意义 。盲 目的投资会加大企业的财务风险 ， 并可能给企业带来巨大的损失 ，损害企业 的价值。
第３ 期（ 总第 ２ ４ ５ 期）
２ ０ １ ４年 ３月
工 业技 术 经 济
Ｊ ｏ ｕ ｍａ ｌ ｏ ｆＩ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｉ ｒ ａ ｌＴ ｅ ｃ ｈ ｎ ｏ ｌ ｏ ｇ ｉ ｃ ｌＥ ａ ｃ ｏ ｎ ｏ ｍｉ ｃ ｓ
Ｎ ｏ ． ３（ Ｇ ｅ ｎ ｅ ｒ ａ ห้องสมุดไป่ตู้ ，Ｎ ｏ 。 ２ ４ ５ ）
Ｍａ ｒ ． ２ Ｏ １ ４
管 理层 权 力 、信 息披 露 质 量 与 投 资效 率
狄 为 乔 晓杰
（ 江苏科 技大 学 ，镇 江
（ 摘
２ １ ２ ０ ０ ３ ）
要】 高质量的信 息披 露可以改善代理 问题 和信 息不对称 问题 ，并通过加强监督 来减 轻非效 率
投资的现 象 ，从 而提 高企 业投 资效 率。本 文研 究对 象为 深 市上 市公 司，企 业 投 资 效 率 的计 量 是 基 于
［ 中图分类号 ）Ｆ ＇ ２ ２ ３ ［ 文献标识码］Ａ
管理层权力内部控制与公允价值
管理层权力内部控制与公允价值管理层权力内部控制是指一个公司内部规定的管理措施和程序，旨在确保公司的资产和财务记录的安全、准确和合理。
其主要目标是防止公司内部的欺诈、错误、疏漏和失误，从而保护利益相关方的利益。
公允价值是指某个资产或负债在市场上的价格。
在财务会计中，公允价值是一种重要的会计概念，用于衡量财务资产的价值和负债的成本。
它在公司的财务状况、经营绩效和股东利益方面起着重要作用。
管理层权力和内部控制与公允价值之间存在着密切的关系。
以下是两者之间的几个关键点：1. 公允价值计价方法是指定管理层权力的重要部分，因为它是一种基于市场需求的计价方法。
管理层需要确保公司内部控制的有效性，以便正确计算公允价值，从而反映真实的财务状况。
2. 内部控制对公允价值的计算和报告是至关重要的。
对于管理层来说，它需要监督公司的所有部门和关键业务流程，以确保准确五星在线游戏娱乐网址计算公允价值。
有一个完善的内部控制体系，可以从根本上降低公司内部欺诈和误报的风险，从而使公允价值报告更为可靠。
3. 在公允价值计算中，管理层还需要确保充分的披露和透明度。
公允价值按照市场价格计算，可能会采用复杂的模型和假设。
因此，管理层需要为利益相关者提供透明的信息，并确保他们了解计算方法和基本假设。
合理的公允价值报告将提供更全面、准确的信息，它是对利益相关者负责的一项重要义务。
在总体上，管理层权力内部控制和公允价值都是任何公司必须考虑的重要事项。
建立有效的内部控制体系可以减少错误和欺诈，从而提高公允价值报告的质量和透明度。
这两者之间的正确结合将使公司能够更好地展示其真实的财务状况和业绩表现，进而增强投资者的信心。
【国家社会科学基金】_管理层权力_基金支持热词逐年推荐_【万方软件创新助手】_20140808
科研热词 高管薪酬 管理层权力 高管控制 薪酬粘性 薪酬契约 管理层权力论 环境因素 异常薪酬 契约因素 垄断 在职消费 公司规模
推荐指数 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2012年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
2013年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
2013年 科研热词 管理层权力 在职消费 产权性质 高管薪酬 高管腐败 薪酬-业绩敏感性 企业风险 货币薪酬 股价信息含量 管理者权力 环境绩效 机构投资者 投资效率 所有权性质 实证研究 外部薪酬差距 国有企业 公司业绩 推荐指数 4 3 3 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2014年 序号
科研热词 1 过度投资 2 管理层自利 3 政府干预
推荐 5 6 7 8
科研热词 董事会独立性 组织治理 独立董事制度 法人结构 政策效果评估 基金会 公司治理 交互效应
推荐指数 1 1 1 1 1 1 1 1
2010年 序号
科研热词 1 行业协会 2 社会组织 3 权力越位
推荐指数 1 1 1
2011年 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
科研热词 推荐指数 管理层权力 4 高管薪酬 3 薪酬差距 2 管理者权力 2 管理层激励 2 垄断企业 2 managerial power 2 高管权力 1 高管控制权 1 过度投资 1 货币薪酬 1 薪酬管制 1 股权融资成本 1 股权激励 1 继任来源 1 经营风险 1 终极控制人 1 社会资本 1 盈余管理 1 现金持有 1 委托代理理论 1 垄断行业企业 1 国有企业 1 关系研究 1 公司价值 1 信息披露质量 1 任期 1 代理理论 1 代理成本 1 ultimate controller 1 the cost of equity capital 1 pay gap 1 monopoly enterprises 1 management incentives 1 business risk 1
管理层权力距离的衡量指标
管理层权力距离的衡量指标
1权力距离
权力距离是指企业管理层在层级架构内每一层次和其他层次之间的差异。
它代表了一定程度的不平等以及在平等参与之中一种潜在的权力结构。
权力距离的测量是企业管理和大企业治理的重要参考指标。
2权力距离的衡量
企业管理层权力距离的衡量，首先需要解决权力与权威之间的区分，以及其数学衡量问题。
组织者和个体可以按照平行结构或混合结构的模式，由上而下或由下而上去检测和度量权力距离。
第一种方法是采用等级法，在企业组织体系中，权力距离可以通过现有的内部行政层级，职务，职称和晋升机制进行计量和衡量。
此外，还可以采用问卷调查、实地观察、实证研究等方法来进行检测。
另外，也可以采用距离理论，通过分析企业内部沟通空间，即由上到下的层次结构，来检测企业管理层权力距离，这种方法主要用于构建组织内部的权力关系和权力网络，从而揭示组织内部的权力距离。
3权力距离的意义
权力距离的意义在于可以用于分析企业经营运作的决策机制，明确企业组织中权力的分布和相关的决策特性。
它有助于提高企业的管理效率，增强企业的竞争力，实现体系化、业务化和规范化的决策。
权力距离的测量，可以随时调整治理机制和协调机制，将复杂的全面体系化运行捏模，降低营运风险，达到企业经营的最佳状态。
因此，掌握企业管理层权力距离的测量指标，对于进一步提升企业的管理水平具有重要意义。
管理层职权与责任制度
管理层职权与责任制度第一章总则第一条为了规范企业管理层的职权与责任，提高管理效能，确保企业健康发展，订立本规章制度。
第二条本规章制度适用于企业管理层成员，包含高级管理人员、部门经理和项目负责人等。
第三条管理层职权是指管理层成员在企业内部履行职责所具有的决策、授权和监督等权限。
第四条管理层责任是指管理层成员在履行职责过程中应承当的义务和追究责任。
第二章职权范围与授权机制第五条管理层成员的职权范围应明确，由企业制度和职责分工确定。
第六条管理层成员在职权范围内享有决策权，包含但不限于：订立和执行企业战略、订立和实施经营计划、决议投资和合作事项等。
第七条管理层成员在职权范围内享有授权权，包含但不限于：授权下属管理人员履行职责、授权相关部门或个人处理特定事务等。
第八条管理层成员在职权范围内享有监督权，包含但不限于：监督下属管理人员履行职责、监督部门或个人的工作执行情况等。
第九条管理层成员在行使职权时应遵守法律法规、企业制度和职责分工，不得滥用职权、违法违纪或损害企业利益。
第十条管理层成员应当建立健全授权机制，明确授权的对象、权限和期限，并进行有效的监督。
第三章责任义务与承当责任第十一条管理层成员应当履行职责，恪尽职守，忠实履行职务，保护企业利益。
第十二条管理层成员应当具备专业知识和管理本领，不绝提升自身素养，以更好地履行职责。
第十三条管理层成员应当认真执行企业战略和经营计划，推动企业各项工作的顺利进行。
第十四条管理层成员应当乐观沟通协调，加强部门之间的合作与协同，共同推动企业发展。
第十五条管理层成员应当依法依规履行职责，确保企业合规经营，不得违法违规或从事其他不正当活动。
第十六条管理层成员因履行职责欠妥或失职造成企业损失的，应承当相应的责任，并按规定承当赔偿责任。
第十七条对于管理层成员在履行职责中的违法违纪行为或经济犯罪行为，企业将依法追究其法律责任，并可能采取相应的纪律处分措施。
第四章监督与评估第十八条企业应建立健全管理层成员的监督制度，确保管理层的权力运行合规有效。
董事长的权利、职责、义务范例（4篇）
董事长的权利、职责、义务范例董事长的权利、职责和义务是指董事会主席的权力、职责和责任。
董事长是公司的最高管理层，负责领导董事会的工作，必须具备高度的领导才能、良好的决策能力和广泛的管理知识。
在这篇文章中，我们将讨论董事长的权利、职责和义务，为您提供一个____字的模板范文。
一、权利1.1 董事会主席有权召集董事会会议，并主持会议的讨论和决策过程；1.2 董事长有权决定董事会会议的议程，并确保会议的顺利进行；1.3 董事长有权签署公司法律文件、合同和其他重要文件；1.4 董事长有权提名和推荐董事会的其他成员，并对其工作进行评估；1.5 董事长有权决定公司的战略方向和发展计划；1.6 董事长有权根据需要委托其他董事或高级管理人员代表公司进行谈判、签署合同或做出其他重要决策；1.7 董事长有权代表公司与政府、金融机构、投资者和其他相关方进行沟通和协商；1.8 董事长有权监督公司的财务状况和业绩，并向股东和投资者报告；1.9 董事长有权决定公司的组织结构和管理体系，并监督和评估管理工作的有效性；1.10 董事长有权根据需要委任或解雇公司的高级管理人员；1.11 董事长有权决定公司的资金投资和资产处置事项；1.12 董事长有权制定公司的规章制度和管理制度，并确保其执行；1.13 董事长有权代表公司参加股东大会，并向股东报告公司的业绩、财务状况和重大事项。
二、职责2.1 董事长应确保公司的经营活动符合法律法规和道德规范；2.2 董事长应领导和监督公司的战略规划和业务发展；2.3 董事长应促进公司内部沟通和合作，建立良好的团队和工作氛围；2.4 董事长应定期向董事会报告公司的经营情况和重大事项；2.5 董事长应与公司的股东和投资者进行沟通和协商，维护公司的声誉和形象；2.6 董事长应确保公司的财务状况和业绩的真实、准确和完整披露；2.7 董事长应领导和推动公司的创新和发展，提高公司的核心竞争力；2.8 董事长应关注公司的社会责任，推动公司可持续发展；2.9 董事长应定期评估和提升自己的领导能力和管理水平；2.10 董事长应建立和维护良好的政府、金融机构和商业合作伙伴关系；2.11 董事长应关注公司的风险管理和内部控制，确保公司的安全和稳定运营；2.12 董事长应指导和培养公司的中高级管理人员，促进公司的人力资源发展。
管理层自由裁量权的概念
管理层自由裁量权的概念管理层自由裁量权是指在组织中，管理层拥有对员工和组织资源进行自主决策和管理的权力。
它涉及到组织中各个层次的管理者对于工作任务、资源分配、员工管理和决策制定等方面的自主权。
管理层自由裁量权在组织中发挥着重要的作用，对于提升组织的绩效和效率具有重要意义。
首先，管理层自由裁量权可以提高决策的速度和效率。
由于管理层拥有决策的权力和自主性，他们能够根据组织的需要和市场的要求迅速作出决策。
相比于需要征求多方意见和层级审批的决策过程，管理层自由裁量权可以减少决策链条，加快决策的速度。
同时，管理层自由裁量权也使得决策过程更具灵活性，可以根据实际情况进行调整和改变，从而提高决策的效率。
其次，管理层自由裁量权能够提升组织的适应能力和创新能力。
在快速变化和不确定性的市场环境下，管理层能够根据趋势和竞争情况自主决策，调整和改变组织的战略和运营方式。
管理层自由裁量权使得组织能够更快地适应市场需求的变化，更灵活地调整组织结构和流程，提高组织的适应能力。
同时，管理层自由裁量权也激发了员工的创新能力和积极性。
管理层可以根据员工的能力和特长进行合理分配，鼓励员工提出新想法和创新性的解决方案，从而促进组织的创新和发展。
此外，管理层自由裁量权还可以提高组织的效率和绩效。
管理层能够根据实际情况和员工优势，合理安排工作任务和资源分配。
管理层可以根据不同的项目和工作需求，灵活调整员工的工作量和工作方式，提高员工的工作效率。
同时，管理层自由裁量权也可以激发员工的工作积极性和归属感，提高员工的工作动力和效率。
因为员工知道他们的工作被认可和信任，他们能够更好地发挥自己的潜力，从而提高组织的整体绩效。
然而，管理层自由裁量权也存在一些问题和挑战。
首先，如果管理层滥用自由裁量权，可能导致组织管理混乱和不稳定。
管理层如果缺乏有效的制约和监督机制，就有可能出现权力滥用的情况。
此外，管理层自由裁量权也需要有一定的限度和范围，不能过度干涉员工的工作和权益。
管理制度四层
管理制度四层第一层：管理层的责任和权力在任何组织中，管理层都起着非常重要的作用。
他们负责领导和指导员工，确保组织达到其目标，并确保员工在工作中得到支持和指导。
然而，管理层的职责和权力需要在明确定义的框架内进行，以确保组织的有效运作和员工的福祉。
因此，制定和实施明确的管理制度是非常重要的。
第一层的管理制度应该明确规定管理层的职责和权力。
这包括确定管理层的职责范围，例如制定组织的目标和战略、管理员工和资源、监督工作进展等。
此外，管理制度还应该规定管理层的权力范围，例如制定政策和程序、制定预算和计划、执行绩效评估等。
这些规定可以帮助管理层有效地履行其职责，确保组织的顺利运作。
第二层：部门和团队的管理部门和团队是组织中的重要组成部分，他们负责执行组织的任务和目标。
因此，制定适当的部门和团队管理制度是至关重要的。
这个层次的管理制度应该明确规定部门和团队的职责和权力，以确保他们能够有效地履行其职责和目标。
部门和团队的管理制度应该规定部门和团队的组织结构和职责分工，包括确定部门和团队的领导者、制定部门和团队的目标和计划、分配资源和任务等。
此外，管理制度还应该规定部门和团队的权力范围，例如制定部门和团队的政策和程序、监督工作进展、执行绩效评估等。
这些规定可以帮助部门和团队有效地履行其职责，确保组织的任务和目标得到有效执行。
第三层：员工的权利和责任员工是组织中最重要的资产，他们的工作和投入对组织的成功至关重要。
因此，制定适当的员工管理制度是非常重要的。
员工管理制度应该明确规定员工的权利和责任，以确保他们能够有效地履行其职责和发挥其潜力。
员工管理制度应该规定员工的基本权利，例如享有公平和合理的工作条件、获得培训和发展机会、享有公平的薪酬和福利等。
此外，管理制度还应该明确规定员工的责任，例如遵守组织的政策和程序、履行工作职责、保护组织的财产和声誉等。
这些规定可以帮助员工有效地履行其职责，确保组织的工作得到有效的执行。
管理层委派与权力下放制度
管理层委派与权力下放制度1. 前言为了提高公司管理的效率和敏捷性，更好地发挥管理层的职能和员工的乐观性，公司特订立本《管理层委派与权力下放制度》。
本制度旨在明确管理层委派与权力下放的范围、目标、程序和责任，确保委派与下放的决策与执行过程合理、公正、透亮。
同时，也希望通过委派与下放，实现更好地协同工作、提高效率和员工发展。
2. 委派与下放的范围2.1 委派范围依据公司的组织结构和工作需要，管理层有权委派特定的职责、权力和决策权限给具备相应本领和资质的员工。
委派的范围涵盖但不限于以下方面：—项目管理—预算与财务管理—人力资源管理—市场营销—销售管理—绩效管理等2.2 下放范围为了更好地发挥各级员工的专业本领和工作责任，管理层有权将一部分权力和决策权限下放给相关的团队和个人，进一步推动组织的变革和创新。
下放的范围涵盖但不限于以下方面：—薪酬调整—人员招聘与离职—项目决策—绩效评估与奖惩—系统和流程改进等3. 委派与下放的程序3.1 定义委派与下放的目标在委派与下放之前，管理层需明确目标和任务的要求，确保委派与下放符合公司整体战略和发展方向，同时明确各级员工的责任和权力范围。
3.2 评估员工本领和资质管理层应进行全面评估员工的本领和资质，确保委派与下放的对象具备相应的知识、技能和经验。
3.3 订立委派与下放的计划依据公司的实际情况和工作需求，订立委派与下放的计划，明确委派与下放的内容、范围和期限，确保各项工作的顺利进行。
3.4 沟通和协商在委派与下放之前，管理层需与被委派或下放的员工进行充分的沟通和协商，明确工作目标、期望和责任。
3.5 委派与下放的执行委派与下放的过程中，管理层需供应必需的支持和资源，确保委派和下放的工作顺利进行，同时监督和评估工作进展情况。
3.6 评估和反馈委派与下放的工作完成后，管理层应及时对工作结果进行评估和反馈，认可员工的贡献并供应必需的嘉奖和激励。
4. 委派与下放的责任4.1 管理层的责任管理层在委派与下放中承当以下责任：—明确委派与下放的目标和任务—评估员工的本领和资质—订立委派与下放的计划—供应必需的支持和资源—监督和评估工作进展情况—及时予以员工反馈和嘉奖—整理经验和教训，优化委派与下放的流程和方法4.2 员工的责任委派与下放的员工承当以下责任：—准确理解和履行委派与下放的任务和职责—充分发挥本身的本领和专业素养—自动协调和沟通，确保工作顺利进行—及时向上级汇报工作进展情况—提出看法和建议，推动组织的改进和创新5. 监督与改进5.1 监督机制为了确保委派与下放的执行和效果，公司建立了监督机制，包含但不限于以下方式：—定期评估和反馈—目标和绩效考核—团队和个人工作报告— 360度评估和交叉考核5.2 改进机制公司鼓舞员工提出改进委派与下放的看法和建议，组织相关部门评估和分析，及时完善制度和流程，以更好地提高委派与下放的效率和成绩。
公司控制权理论概述
公司控制权理论概述公司控制权理论是研究公司权力结构和控制机制的学科。
它关注公司内部权力的分配、公司所有权和控制权的关系以及管理者行为对公司绩效的影响。
公司控制权理论的发展源于20世纪初期，随着公司治理理论的兴起而逐渐发展完善。
以下是对公司控制权理论的概述。
1.公司控制权的定义：公司控制权是指企业内部关键经营决策的管理权力。
它直接关系到公司的战略方向、资源配置、决策过程以及董事会的组成等方面。
控制权的分配决定了公司内部各方之间的权力关系，包括股东、管理层、董事会以及其他利益相关者。
2.控制权的重要性：控制权影响公司内部权力结构和治理机制的有效性。
控制权的分配不平等可能导致资源的侵占、代理问题以及决策过程的不公平。
同时，控制权的集中还可能导致公司决策的僵化、创新能力的衰退以及公司绩效的下降。
因此，充分理解和优化控制权的分配是公司治理的重要课题。
3.公司控制权的理论模型：（1）股东控制理论：股东控制理论认为公司控制权应该由股东集中持有，以保护股东权益，确保公司管理层的行为符合股东利益。
这种模型下，股东拥有多数股权，具有对公司重大决策的控制权。
（2）管理层控制理论：管理层控制理论认为公司控制权应由管理层掌握，因为他们拥有更充分的信息和专业知识，能够更好地管理公司。
这种模型下，管理层相对股东具有更多的决策权和资源配置权。
（3）利益相关者控制理论：利益相关者控制理论认为公司的控制权应当平衡各利益相关方的利益。
它将公司视为一个社会系统，不仅考虑股东和管理层的权益，还要关注其他利益相关方如员工、供应商、客户等的利益。
4.控制权转移和交易成本：控制权的转移涉及到交易成本的问题，包括相关的监管法规、信息不对称、交易媒介的选择等。
在公司的控制权转移过程中，股权交易、合并收购、管理层变动等都会产生一定的交易成本。
有效地管理和降低交易成本对于控制权的转移具有重要意义。
5.控制权和公司绩效的关系：控制权的分配和公司绩效之间存在密切关系。
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Assessing Managerial Power Theory:A Meta-Analytic Approach to Understanding the Determinants of CEO Compensation 评价管理层权力理论（MPT）：用元分析的方法来理解CEO薪酬的的决定因素Marc van Essen（Utrecht University）. 2015, Journal of Management：164-203一、提出问题尽管对CEO薪酬的研究在不断增加，但是关于形成高管薪酬类型的基本决定因素，各学科之间仍缺少共识。
这种缺少的共识最常见的在：一方面：提倡基于市场解释的经济和金融学者另一方面：经济和金融学科之外的学者挑战这些解释，他们主在薪酬实践创新过程中强调权力、社会心理过程和机构环境的重要性。
这种差异引起了更多有创造性的讨论，最近对纯粹基于市场解释最杰出的挑战是管理层权力理论（MPT）。
这个理论由Bebchuk and Fried (Bebchuk & Fried, 2004; Bebchuk, Fried, & Walker, 2002)推动。
这个理论框架的核心是对代理理论最优契约假设的一种直接挑战。
最优契约理论中，董事会致力于和高管在薪酬安排上达成正常交易；这种正常交易可以通过建立高管和股东利益最紧密连接的薪酬机制来解决代理问题。
相反，Bebchuk and Fried （2004）发现，董事会很少致力于建立这种正常交易，因为企业特殊的结构和社会心理机制会对董事会制定高管薪酬的决策过程产生很重要的影响，所以CEOs通常会拥有比董事会更大的权力。
这些机制为董事会提供了了新的动机来挑战薪酬安排，而这样的安排更偏向高管的利益而不是股东的利益，也就是董事会提供了更高层次的薪酬以及与业绩不太相关的薪酬。
MPT的目标不是反驳代理理论，而是去深化，通过提出管理层权力和它对高管薪酬的影响引起了对最优契约假设的质疑。
一些经济和金融领域的学者用了多种类型的证据反过来批评了MPT，虽然他们对MIP 范围和影响提出了很重要的问题，但是对于MPT有效性，他们没有提供有效的决定性的证据来反驳。
Bebchuk and Fried （2004）已经直接提出了对这些批评的直接抗辩。
最重要的是在公司层面，大部分挑战没有基于对管理层权力和薪酬支出指标关系的直接检验。
相反，这些批评倾向于集中在集团层面相关的董事会独立性、薪酬、公司业绩和CEO 更替。
因此，我们主张用两个核心的问题来检验MPT的有效性：1.比董事会拥有更多权力的CEO是否比拥有较少权力的CEO有更高的薪酬？2.比董事会拥有更多权力的CEO是否有跟公司业绩不相符（对公司业绩不敏感）？已经有大量和多样的研究在公司层面实证检验了这些关系，然而这些文献仍然是不确定性的，特点就是不同的和冲突的发现允许支持者和反对者对不同的结论进行论证。
所以，现阶段需要一个对现存文献更严格的评价方法，能够巩固这种混合的实证发现以及从薪酬水平和薪酬业绩敏感性的角度来评价对MPT有效性的一般解释。
这篇文章我们用元分析的方法提供了一种对现有文献巩固和评价。
元分析（meta-analysis )统计方法是对众多现有实证文献的再次统计，通过对相关文献中的统计指标利用相应的统计公式，进行再一次的统计分析，从而可以根据获得的统计显著性等来分析两个变量间真实的相关关系。
元分析是一种有用和稳健的方法，用来分析在大量研究中已经被检验过的变量之间的关系。
当存在大量混合结果和冲突结果研究的情形下，元分析方法提供了综合和严密的评价来均衡最接近结果的数据证据。
二、研究方法We use these techniques to assess the accumulated evidence of 219 studies that measure the influence of managerial power directly on both CEO compensation levels and the relationship between corporate performance and CEO pay.If our analysis finds higher levels of pay and pay that is less sensitive to performance when executives have more power, and the opposite when directors have more power, this will provide empirical evidence in favor of MPT.To test these predictions, scholars have relied on a number of different indicators of CEO and board powerWe focus on the two sets of mechanisms on which researchers have focused most frequently when analyzing managerial power: board structures and ownership characteristics三、研究假设Board CharacteristicsVariables：CEO duality,CEO tenure, size of the board, and the percentage of independent directorsHypothesis 1a: CEO duality is positively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 1b: In the presence of CEO duality, the association between corporate performance and CEO compensation will be weaker.Hypothesis 2a: CEO tenure is positively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 2b: In the presence of CEOs with longer tenure, the association between corporate performance and CEO compensation will be weaker.Hypothesis 3a: Board size is positively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 3b: In the presence of larger boards, the association between corporate performance and CEO compensation will be weaker.Hypothesis 4a: The percentage of independent directors is negatively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 4b: At higher levels of board independence, the relationship between corporate performance and CEO compensation will be stronger.Ownership CharacteristicsVariables：concentrated ownership, institutional ownershipHypothesis 5a: Higher levels of concentrated ownership is negatively associated with the value of total CEO compensation.Hypothesis 5b: At higher levels of concentrated ownership, the association between corporate performance and CEO compensation will be stronger.Hypothesis 6a: Higher levels of institutional ownership is negatively associated with thevalue of total CEO compensation.Hypothesis 6b: At higher levels of institutional ownership, the association between corporate performance and CEO compensation will be stronger.四、研究设计Model:where Ri is the partial correlation between firm performance and CEO total compensation,y0 is the constant term, D is a vector of whether a particular variable is included in a regression or not, S is a vector of measurement artifacts, R is a vector of study characteristics, and ui is the random component.we included in the D vector a set of dummy variables indicating whether the following variables were included in the regression (0) or not (1): CEO duality, CEO tenure, board size, board independence, ownership concentration, and institutional ownership.we included in the S vector several control variables. To control for the influence of measurement artifacts on effect sizeswe included in the R vector three other control variables. To control for theinfluence of study artifacts五、研究结果：1.CEO Total CompensationHypothesis 1a, which predicts that CEO duality is positively related to the level of total CEO compensation, is confirmed by the results in Table 4. We find that CEO duality is positively related to CEO total pay (b = .02, p < .05). We find no support for Hypothesis 2a that CEO tenure ispositively related to CEO compensation levels (b = –.00, p > .05). We find clear support for Hypothesis 3a, as the size of boards is associated with higher levels of total pay (b = .12, p < .01). In fact, after firm size, board size has the largest impact on total pay. In contrast to the prediction of Hypothesis 4a, the degree of board independence is positively related to total pay levels (b = .06, p < .01). Our findings also provide support for Hypothesis 5a: As hypothesized, concentrated ownership is negatively related to the level of total CEO compensation (b = –.04, p < .01). Finally, we find support for Hypothesis 6a that the presence of higher levels of institutional ownership is associated with lower levels of total pay (b = –.03, p < .01).2.Performance–Pay SensitivityThe MARA results, as reported in Table 5, do not provide support for Hypothesis 1b. CEO duality has no significant moderating effect on the performance–pay relationship. We find support for Hypothesis 2b, which predicts that the presence of CEOs with longer tenure negatively moderates the performance–pay relationship. The results show that studies thatfail to control for CEO tenure in their regression analyses find a weaker performance–pay relationship (Doucouliagos & Ulubaşoğlu, 2008). Hence, in the presence of CEOs with longer tenure, the association between firm performance and CEO compensation becomes weaker. In contrast to Hypothesis 3b, we find that in the presence of larger boards, the association between firm performance and CEO compensation actually becomes stronger. We find support for Hypothesis 4, that board independence positively moderates the performance–pay relationship. However, we find no moderating effect of ownership concentration on the performance–pay relationship, as hypothesized by Hypothesis 5b. Finally, we find support for Hypothesis 6b, as institutional ownership positively moderates the performance–pay relationship.In assessing the evidence regarding the relationship between managerial power and total compensation levels, we find overall support for MPT.Two of the three indicators of CEO power (board size and CEO duality) are positively associated with total pay, suggesting that in most situations where CEOs are expected to have more power over the pay setting process, they have higher levels of total compensation. Similarly, two out of the three indicators of board power (ownership concentration and institutional ownership) are negatively associated with total pay, suggesting that in most situations where boards have more power over the pay setting process, CEOs have lower total compensation. The two exceptions to these patterns are that board independence is positively associated with total compensation and the effect of CEO tenure is not significantly related to total compensation.The results for performance–pay sensitivities provide less support for MPT. Only one of the indicators of CEO power (CEO tenure) is statistically significant and in the expected negative direction, whereas CEO duality is not significant, and board size is significant but in the opposite (positive) direction. However, two out the three indicators of board power (board independence and institutional ownership) are significant and in the expected positive direction, but ownership concentration is not significant.These results suggest that MPT is better able to explain total pay levels than performance–pay sensitivities. They further suggest that even powerful CEOs have a difficult time mitigating the performance–pay link.六、研究不足和未来研究方向The first is the somewhat problematic interpretation of certain indicators as proxies for managerial or director power.Another limitation of our analysis is that the majority of studies included in our sample haverelied on data drawn from samples of large U.S. corporations, such as the S&P 500, and may not be generalizable beyond this sample.In addition, to be able to assess our predicted relationships through meta-analysis, we required a large enough sample of effect sizes, which naturally limited the number of variables we could test.Finally, it is important to highlight the relatively small percentage of variance explained by indicators of CEO and board power.。