销售费用管控常见问题解析

销售费用管控常见问题解析（二）（四）销售费用预算销售费用预算，是指为了实现销售预算所需支付的费用预算。

它以销售预算为基础，需要分析销售收人、销售利润和销售费用的关系，力求实现销售费用的最有效使用。

在安排销售费用时，要利用本量利分析方法，费用的支付应能获取更多的收益。

销售费用预算通常是一个公司最早要确定的预算项目，是公司营运的重要控制工具。

1、思考问题费用的预算是否应该跟营业收入挂钩？如果挂钩，多少比例是合理的？该问题看似简单，其实不易回答。

从成本构成上看，企业有一些费用属于变动费用，是为实现产品的销售量所需支付的变动销售费用，是随销售额的变化而变化的运营成本，如包装成本，按销售金额比例计入的销售佣金、运费等，以及按照销售量比例计入的品牌维护费等。

另有混合型成本，兼具变动费用和固定特性，如业务管理费、业务招待费、人员差旅费，变动性销售费用预算要以预计的销售量为基础分费用项目进行确定。

毫无疑问，费用的预算与营业收入挂钩，与销售收入预算相配合，按照产品的品种、销售区域、费用用途等进行预算。

固定销售费用，是为实现产品销售需支付的固定性销售费用的预算，与销售收入无关，是不随收入增减的变动而变动的运营成本。

如办公室的租金、仓库租金、仓库人员的工资、广告费用、保险费用以及人员工资中的固定部分等。

以上费用的确定需对以往发生的费用进行分析，并考察费用支出的必要性和效果，或采用零基预算法确定各项费用的预算数额。

因此，在进行销售费用预算之前，必须根据企业的实际情况，非常清晰地区分属于变动费用的部分和属于固定费用的部分。

2、预算控制的流程在此对销售费用的具体编制方法和流程不作详细介绍，重点理解贯穿在销售费用预算管控流程中需要做的分析和最主要的关注点。

预算控制的流程包括事前控制、事中控制和事后控制。

如下图：（1）事前控制即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支，例如开发一个新产品，需要对应投入的研发费用事先设定标准。

很多企业总是事后控制，虽然“亡羊补牢”，为时不晚“，但最好能做好事前控制，未雨绸缪。

通过系统对年初预算进行设置，每次相关部门提交费用申请时，系统自动核查该笔费用是否有预算，费用金额是否在预算范围内，以及费用发生期间是否在预算期间内，从而防止预算超支（这主要从公司现金流预测或资金管理的角度进行管控）。

该环节需要关注的是针对大型和大额营销费用的预算，采取项目管理制度，如做一些促销活动需要额外的预算，内容应详尽至时间、人力、希望达到的效果等。

从资金管理的角度对相关费用可以有针对性地进行分析，如实际费用是否超出预算，若超出原因所在，是否达到期望目标，若该营销活动与某区域的销售量有直接关系，可以通过分析查看销售量是否有明显的增长趋势。

（2）事中控制许多企业会利用各类系统，如ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源管理系统)进行实时预算进度管理。

在预算导入系统后,若实施较好即可在年初将主要事项如采购、库存、费用支出科目等与预算挂钩。

该环节中财务提供的分析：针对重要的费用，分析在月度、季度等特定时期，该项目项下的可使用额度、已用金额，如对Rolling（滚动）费用，包括本月的预算金额、使用进度、可用额度等进行分析和提醒有必要，可以分析YTD（Year to Date的缩写，截止到现在），即累计到现在的金额与全年预算的对比，将余额分摊到以下的月份，若存在很大的“Gap（差距）”，需要相关部门及时管控。

（3）事后控制事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出，当实际支出超过原有预算或标准时，不论是量差还是价差，都应该查明原因，针对差异采取相应的对策。

事后控制非常重要，主要关注点是月度预算实际比较分析：①分业务部门、分利润中心的利润表、成本中心的费用表；②月度预算实际比较分析报告；③部门费用明细（分科目、项目、个人）；④基于滚动预测的预算控制：在每个季度末,如1~3月份的季度通常会在4月初得出第一季度的实际数, 同时根据第一季度的实际数，编制后几个月的最新预测,基于目前实际与后几个月的信息,因此会有许多需要调整的内容。

此项工作有诸多好处,如第一季度的预算完成情况不好,可以通过后三个月多完成一些销售或少花费用等，将第一季度未完成的指标分解到后三个月去完成；⑤根据内部管理要求编制各部门按科目划分的表,如按大项目划分，一些重点科目会划分到人(具体到员工出差),这是根据公司的行业特点、内部管理重心在财务报表上针对相关内容进行倾斜和强化的表现。

容易出现误区的是，财务每次按部就班地制出大而全的实际与预算管理比较表,如利润表、资产负债表、费用表等是否与公司管理的要点一致。

需要在报表以外进行思考，如特别关注利润表环节，则完全有必要对利润表关注的细节进行强化,是否需要分产品情况、收款情况、重点客户的盈利情况以及大项目的投入产出比率进行分析，随着财务人员对公司业务的理解及领导的关注点不断进行变更。

报告编制后向公司领导、部门负责人传达的方式至关重要。

财务人员有责任引导领导关注需要重视的问题，如每月一次通过邮件形式将比较结果发送给相关领导,至少应提醒其哪些内容值得查看，需要财务人员通过标识(画圈、加粗等)提示领导看到需关注的问题并以语言性的描述总结部门情况及有超支状况的科目。

即使是显而易见的问题也应总结，且不超过三点。

在发送给相应部门负责人后，需要解释问题的回复并附上进一步的整改措施,如下个月可通过减少某项支出达到全年整体预算。

必须将任务传递到真正控制费用的人员手中，而非在财务部门。

当邮件不能起到效果时，也可每月通过公司例会形式，将财务内容并入各部门业务报告的会议，无需单独召开例会，在例会上针对某一部门的某项费用出现问题做专项报告，更能督促相关部门在会后进行改进。

3、进行销售费用预算的关注点（1）科学合理编制费用预算销售费用项目繁多，功能不一，需要进行合理分类并对各类费用采取不同的预算编制方法。

①按照销售费用投入的功能分类，可分为：战略性费用、战术性费用、基本费用。

战略性费用是指通过企业的战略性资产——品牌建立方面的支出；战术性费用是指通过各种有效的促销方式组合形成的费用投入，刺激消费需求，在短期内达到快速提高销售业绩、增加企业回报所产生的支出；基本费用是指维持企业的营销活动所必须的支出。

②按销售费用与产品销量的关系可分为：固定费用和变动费用。

上文提及对各种不同费用采取不同的管理办法，如战略性费用、基本费用或固定费用采取总额控制，但需对过去发生的上述费用进行分析，考察费用支出的必要性和有效性或采用零基预算法确定上述各项费用的预算数额。

战术性或变动费用实行按费用率（销售费用与销售收入的比率）或单位费用（单位销售量的费用）进行控制，战术性或变动费用预算要以计划销售量为基础分费用项目进行确定，最好实行弹性预算控制。

（2）刚柔并济的执行预算市场瞬息万变，好的费用预算虽能屏蔽正常的市场波动，而突发事件却是严重影响费用预算执行效果的罪魁祸首。

如何在费用预算的执行中进行风险规避？如何在费用预算的管理中不丢失市场机会？需要在预算管理中加入“柔性”，即费用预算调整机制的建立和完善。

原则上，短期（季度、月度）的预算宜“刚”，长期（年度）的预算宜“柔”。

（3）建立激励和约束机制考核和奖惩是销售费用预算管理工作的生命线，没有激励和约束机制的预算形同虚设，甚至比没有预算的结果更差。

科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算过程中出现的差异和存在的问题，达到“奖勤罚懒”、调动员工积极性的目的。

有效的方法是预算的执行直接与销售人员提成收入挂钩，即：实际提成收入=销售收入*提成系数*销售任务完成率*〔1—（实际收入费用率—预算收入费用率）/预算收入费用率〕；对销售管理人员可根据销售业绩、费用控制、使用效果等情况综合评定奖惩。

费用预算的考核宜先“刚”后“柔”，先“刚”以显示规则的严肃性，在取得成效后再显示出人性化“柔”的一面。

4、销售费用管控中经常遇到的问题思考之一：利润控制是良策吗？在进行费用管控中，常常会听到不同的声音——一线的销售经理认为：“今年的销售业绩非常不理想，仅完成目标销售量的45%，很大责任在于销售部门的工作做得不够好，但最主要的原因是公司总是肢解营销部门的营销计划，砍掉营销部门终端费用，经常削减营销部门的费用，在很大程度上影响了销售目标的完成。

“；公司内部的部门认为：”营销部投入巨额的资金效果如何？这些费用的投入产出能否有效评估？销售部门没有按计划完成销售目标计划是公司削减费用计划的主要原因。

“该问题类似“先有鸡还是先有蛋”之死循环困扰着我们，更重要的是不能找到突破这种桎梏的有效途径。

大多数公司将投入产出比作为考核业绩最重要的指标。

费用使用的基本流程是：公司每年、季末制定来年、季的销售目标，同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额，意味着，若上个月只达到了预期目标的70%，这个月费用使用计划不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划。

费用管控理念——以利润（投入产出比）为核心的观念。

本质上，以利润为核心无过错，错在只用短期的利润指标衡量，而非中长期的价值判断，对于费用削减影响市场策略的执行关键在于没有一套削减费用的标准：明确该费用能否削减、一旦削减会产生的影响、可以削减的费用、不能削减的费用、战略性的费用、战术性的费用、对企业的战术产生长线的影响的费用、只有短线价值的费用等。

解决方案：（1）转换观念从以短期的利润（注重短期的投入产出比）的费用管控观念转化为智能费用管控观念，不要因哪个区域或管辖的区域在短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，便立刻用采取削减费用的蠕虫式反应，要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么？是外部的因素影响还是内部的因素影响？是费用的使用效率问题还是计划本身不合理？是行业环境变化还是竞争对手的恶性报复？影响因素是否在接下来的时间可以被自然消除？如果不能，必须如何调整政策才能保证战略和策略不受影响或影响减至最小？（2）提高制定年度费用计划的能力首先应从思想上重视年度计划，不要像现在年度计划由于经常被更改，到年底发现计划与实际的执行情况相差甚远，反复几次后年度计划被视为儿戏，反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环，因此只有首先从思想上重视年度计划，才具备打破恶性循环的可能。

其次，在思想重视了以后，要提高制定计划的能力。

遵循下图的体系制定年度计划：（3）构建调整计划的体系由于外部环境的变化有时难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，在具体的执行中一定也存在需要对其进行调整之时，应遵循如下程序进行思考和调整：（4）调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行要使新的思想和方案得到有效贯彻，必须有相配套的考核激励机制。