R10组织结构与设计

今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响
早期的战略-结构理论
▪ 钱德勒的研究表明，在组织战略发展的四个不同阶 段里，都有与之相适应的组织结构： ❖数量扩大战略阶段 ❖地域扩散战略阶段 ❖纵向一体化战略阶段 ❖多种经营战略阶段
环境不确定性下的组织结构设计
▪ 增加组织职能部门和职位的数目，加强组 织对外联系的职能
❖收集、整理和发布外部环境变化的有关信息 ❖代表组织向外部环境输出信息，加强外界对组
织的认识
▪ 加强企业管理中的协调和综合职能 ▪ 增强组织结构的柔性
❖刚性结构，又称机械性结构 ❖柔性结构，又称有机性结构
▪ 强化计划职能和对环境的预测
组织结构与环境的权变框图
环
简单+稳定=低度不确定
境
1.机械性结构：规范、
变 稳 集权
化 定 2.部门很少
3.无综合业务
4.业务导向
复杂+稳定=中低度不确定
1.机械性结构 2.部门多，对外联系多 3.有一些综合业务 4.有一些计划
不
确
定
简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定
1.柔性结构
▪ 然而我们发现有时情况恰恰相反。那些主管不是首 先确定目的地，然后才把人们引向哪里。他们首先 让合适的人上车，不合适的自然请下车，然后才决 定去向何处。
▪ 你可以教会农民如何炼钢，但你却无法教会一个人 恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。
今天的话题
▪ 组织结构概述 ▪ 组织战略对组织结构的影响 ▪ 外部环境对组织结构的影响 ▪ 人员素质对组织结构的影响 ▪ 组织规模对组织结构的影响 ▪ 组织生命周期对组织结构的影响 ▪ 技术对组织结构的影响

4,50895267
5. 集 权 与 分 权
集权化 centralization 决策集中于组织中某一点的程度。 分权化 decentralization 影响集权与分权度的因素：
28
WQT 2020/7/31
影响集权与分权度的因素：
（1）更集权化
环境稳定
低层管理者不具有高层管理者那样做出 决策的能力或经验
职权被视为是把组织紧密结合起来的粘 结剂。
职权可以向下委让给下属管理人员，授 予他们一定的权力，同时规定他们在限定 的范围内行使这种权力。
19
WQT 2020/7/31
职权与职责对等的重要性——三个观点 ① 职权与组织内的一定职位相关，而与担任 该职位管理者的个人特性无关 。 ② 授权时应该授予相称的职责 (Responsibility)。 一个人得到某种 “权力”，同时也意味着他 必须承担相应的“责任”。 ③ 授权不授责只会给滥用职权造成机会，而 没有人应当对其不拥有权力的事负责。
12
WQT 2020/7/31
过程部门化 (Process departmentalization)既可 以在制造产品，也可以在提供服务中加以应用。
申请驾驶执照，在得到执照前大概都要经过许 多个部门。
申请者必须经过三道手续，每一步骤都由一个 独立的部门来处理.
(1)机动车辆部门验证申请是否合洗； (2)执照部门进行证照处理； (3)司库部门负责收款。
各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是 活动的全部。
工作专门化的意义:
① 能极大的提高工作效率
②工作专门化使不同工人持有的多样技能得 到有效的利用。
7
WQT 2020/7/31
工作专门化虽然可以提高工作效率。 工作专门化对管理而言同样有着难以 克服的负面影响。 主要是厌倦、疲劳、身心压力重→劣 质品、旷工、高离职…

12
职能部门设置的评价标准
•能否最大限度地利用专业化技术知识 •能否有效地利用机器设备
•能否到达所期望的管理目标
•能否便利地进行协调 •能否发挥职工的聪明才智
13
完备的组织图，应该说明以下内容
•组织的正式结构和各行政层次
•主要的汇报关系、工作流程与职权范围 •组织中不同部门间的根本关系和指挥链 •提供关于方案、预算和资源分配的框架 •成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的工具 和根底
环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规划与生命周期的影响
人员素质
规 模
8
组织设计的权变要素图
战略
外部环境
技术
组织结构
组合 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 与职能参谋系统
影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人员
绩效
9
二、组织设计的特征因素
管理层次/管理幅度
专业化程度与分工形式
14
组织结构与设计
根本概念 结构要素
设计程序与步骤 组织设计的内容 组织设计的方法
15
一、组织设计的内容
1-职能设计
2-管理幅度与管理层次设计 3-部门设计 4-职权设计 5-整体协调机制设计 6- 管理标准设计
16
1-职能设计
职能分析：根本职能与关键职能
职能调整：增加、减少、充实 职能分解
17
• 衡量标志
• 关系数量、相互接触频率、相互接触所需要花费的时间
18
管理幅度与控制幅度
nN
n
11
6
26
7
3 2 490
1 080 …
19
管理幅度设计的影响因素

5
WQT
.
2020/7/82020/7/8
组织工作的主要目的
1. 将任务划分为可由各个职位和部门完 成的工作。
2. 将工作职责分派给各个职位。
3. 协调组织的多项任务。
4. 将若干职位组合为部门。
5. 设定个人、群体及部门之间的关系。
6. 建立起正式的职权线。
7. 分配及调度组织资源。
6
WQT
.
2020/7/82020/7/8
没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作， 否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主 管的冲突要求或优先处理要求。
在统一指挥原则不得不有所放弃的极少数场 合，传统观点也总是毫不含糊地指出，应当对活 动作明确的区分，以便让每位主管人员分管某一 项工作。
17
WQT
.
2020/7/82020/7/8
当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻 辑的。
职权被视为是把组织紧密结合起来的粘 结剂。
职权可以向下委让给下属管理人员，授
15
WQT
.
2020/7/82020/7/8
团队现在愈益被用作实现组织目标 的一种手段。
使用跨部门项目小组的公司随着任 务变得愈来愈复杂，完成这些任务愈需 要多样化的技能，管理当局愈来愈多地 使用了团队和任务小组的方式。
16
WQT
.
2020/7/82020/7/8
3. 指 挥 链
统一指挥 (unity of command) 主张每个下属应 当而且只能向一个上级主管直接负责。
1. 工作专门化
工作专门化——将任务细分为若干步骤,每一 步由一个单独的个人来完成。
各个员工仅专门从事某一部分的活动而不是 活动的全部。