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并行工程已从理论向实用化方向发展，越来越多的涉及航空、航天、汽车、电子、机械等领域的国际知名企业，通过实施并行工程取得了显著效益。
如美国洛克希德 (Lockheed) 导弹与空间公司 (LMSC) 于 1992 年10 月接受了美国国防部 (DOD) 用于“战区高空领域防御” (Thaad) 的新型号导弹开发，该公司的导弹开发一般需要 5 年时间，而采用并行工程的方法，最终将产品开发周期缩短 60% 。
具体的实行如下：·改进产品开发流程。
在项目工作的前期， LMSC 花费了大量的精力对 Thaad 开发中的各个过程进行分析，并优化这些过程和开发过程支持系统。
采用集成化的并行设计方法。
·实现信息集成与共享。
在设计和实验阶段，一些设计、工程变更、试验和实验等数据，所有相关的数据都要进入数据库。
并各应用系统之间必须达到有效的信息集成与共享。
·利用产品数据管理系统辅助并行设计。
LMSC 采用了一个成熟的工程数据管理系统辅助并行化产品开发。
通过支持设计和工程信息及其使用的 7 个基本过程 ( 数据获取、存储、查询、分配、检查和标记、工作流管理及产品配置管理 ) ，来有效地管理它的工程数据。
CE 带来的效益：导弹开发周期由过去的 5 年缩短到 24 个月，产品开发周期缩短 60% 。
大大缩短了设计评审与检查的时间 ( 一般情况下仅需 3h) ，并且提高了检查和设计的质量。
另外，像 Siemens 重型雷达设备也采用并行工程来改进产品质量及缩短开发周期。
其实施有 6 个方面的要求：·建立“一次开发成功”团队和技术中心 ;·开发一种新的设计过程控制工具来跟踪循环中的时间延迟，消除无效的等待时间 ;·引入 IDEF 建模系统，使工程师在建模过程中质疑并改进 ;·过程控制工具。
其软件包含获得每个通过设计中心的设计文件的历史资料以及记录 DCI 的根本原因 ;·采用 1 个在线系统要求对取消 DCI 负责的工程管理员写出详细原因 ;·将产品设计小组和产品测试小组合并为数字小组，并在以后负责开发测试，测试考虑则将成为设计过程的一部分。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
![最新[案例分析]一汽的精益生产与准时生产](https://img.taocdn.com/s1/m/b65ea90c81c758f5f71f6774.png)
[案例分析]一汽的精益生产与准时生产[案例分析]一汽的精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。
８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。
８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。
长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。
如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。
精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。
一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。
早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。
１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。
８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。
但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。
１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。
通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。
１９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。
为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。
企业敏捷管理的实践案例有哪些在当今竞争激烈且充满变化的商业环境中，企业敏捷管理已成为众多企业追求高效运作和持续创新的关键策略。
敏捷管理强调快速响应市场变化、灵活调整业务流程、促进团队协作和持续改进，从而帮助企业更好地适应不确定性和实现业务目标。
下面，我们将探讨一些成功实施企业敏捷管理的实践案例。
一、某互联网科技公司这家互联网科技公司在面临快速变化的市场需求和激烈的竞争压力时，果断引入了敏捷管理方法。
他们首先打破了传统的部门壁垒，组建了跨职能的敏捷团队。
每个团队都包含了产品经理、开发人员、测试人员和设计师等，从而实现了从需求提出到产品上线的全流程协同工作。
在项目管理方面，他们采用了短周期的迭代开发模式，每个迭代周期通常为一到两周。
在每个迭代开始前，团队会共同制定明确的目标和任务，并在迭代过程中进行每日站立会议，及时沟通项目进展和遇到的问题。
这种短周期的迭代模式使得团队能够快速获得用户反馈，并根据反馈及时调整产品方向。
此外，他们还注重持续集成和持续部署，通过自动化的测试和部署工具，实现了代码的快速集成和产品的快速上线。
这不仅大大缩短了产品的上市时间，还提高了产品的质量和稳定性。
通过实施敏捷管理，这家互联网科技公司的产品创新能力得到了显著提升，能够更快地推出满足市场需求的新产品，从而在竞争激烈的市场中占据了一席之地。
二、某制造业企业某制造业企业面临着客户需求多样化、订单交付周期缩短和成本压力增大等挑战。
为了应对这些挑战，他们开始尝试敏捷管理。
在生产环节，他们引入了精益生产的理念，通过优化生产流程、减少库存和消除浪费，提高了生产效率和质量。
同时，他们建立了敏捷供应链体系，与供应商建立了紧密的合作关系，实现了原材料的快速供应和零部件的准时交付。
在产品研发方面，他们采用了并行工程的方法，将研发、设计、生产和销售等环节的人员组成跨部门团队，共同参与产品的开发过程。
通过这种方式，不仅缩短了产品研发周期，还提高了产品的市场适应性。
Additional Reading 3并行工程案例--福特Taurus早在20世纪80年代初，福特就开始了一种新型的前轮驱动中型车的早期策划。
当时的商业环境包括了一些不利的因素：激烈的国际竞争、市场份额减少和油价开始大幅度上涨。
针对这些情况，福特得出的结论是，用一种新的方法来设计车型是非常重要的。
这种新方法的基础是“顾客满意度”并结合了Taurus车型要做同类车中最好产品的目标。
这个“同类车型中最好的”着重点使得福特公司采取一些不同寻常的方法来进行策划。
其中一项打破传统的方法是产生了进行Taurus车型策划的组织。
按惯例，新车型的设计要使用传统的组织结构4-4。
在这样一个传统的组织结构中，主要的活动是按顺序进行的：策划部门研究顾客的需求然后交给工程师；工程师制定详细的规格要求；最后将这一系列的成果交付生产。
然后，这种顺序的方法导致了在设计过程中部门与部门之间很少进行沟通——每一个部门都将它们的成果“扔过墙”到下一个部门，这种缺少沟通经常会给接下来的内部顾客部门带来问题。
在Tarurs车型策划过程中，福特在项目的开始阶段组建了项目团队。
例如，在详细的规格要求最终定下来之前，生产部门与设计部门同工作。
这种方法使得团队在制定规格要求时将重点放在产品的可生产性上。
现在我们来解释Taurus和野马项目是怎样进行的。
1．确定项目。
这个步骤有三个具体的子步骤：a.进行使命陈述——目的、范围和项目的目标。
b.组建团队来做策划。
c.对方案的执行进行计划——责任、计划安排、资源和达到的效果。
一些用来确定项目的工具包括竞争性分析、竞争性评价和目标展开。
对于早期的福特（２０世纪８０年代初期），其质量目标是该类别中最好的。
对于１９９４年的福特野马，共有４个量化的质量目标，如“每１０００个产品的错误率”。
野马团队是跨职能的团队，其中包括来自不同部门的代表。
这些部门包括设计工程、生产和组装、销售和市场、采购和财务部门。
这个团队的作用相当与质量策划项目团队。
并行工程案例分析并行工程(Concurrent Engineering)是对于产品和其有关的过程(包括制造和保障过程)进行并行设计的一种系统的综合方法，它要求研制者从一开始就考虑整个产品寿命周期(从概念形成到产品报废处置)中的全部要素，包括质量、成本、进度及顾客需求。
并行工程要求特别重视源头设计，在设计的开始阶段，就设法把产品开发所需的所有信息进行综合考虑，把许多学科专家的经验和智慧汇集在一起，融为一体。
1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。
这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。
并行工程的目标为提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间。
并行工程的具体做法是：在产品开发初期，组织多种职能协同工作的项目组，使有关人员从一开始就获得对新产品需求的要求和信息，积极研究涉及本部门的工作业务，并将所需要求提供给设计人员，使许多问题在开发早期就得到解决，从而保证了设计的质量，避免了大量的返工浪费.－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。
－各项工作由与此相关的项目小组完成。
进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。
－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。
利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
一.波音777并行设计工程实例分析1.背景介绍随着商业飞机的不断发展，波音公司在原有模式下的产品成本不断增加，并且积压的飞机越来越多。
在激烈的市场竞争当中，波音公司是如何用较少的费用设计制造高性能的飞机？资料分析表明，产品设计制造过程中存在着巨大的发展潜力，节约开资的有效途径是减少更改、错误和返工所带来的消耗。
一个零件从设计完成后，要经过工艺计划、工装设计制造、制造和装配等过程，在这一过程内，设计约占15％的费用，制造占85％的费用，任何在零件图纸交付前的设计更改都能节约其后85％的生产费用。
过去的飞机开发大都延用传统的设计方法，按专业部门划分设计小组，采用串行的开发流程。
大型客机从设计到原型制造多则十几年，少则七到八年。
美国波音公司在777大型民用客机的开发研制过程中，运用CIMS（计算机集成制造系统）和CE技术，在企业南北地理分布50千米的区域内，由200个研制小组形成了群组协同工作，产品全部进行数字定义，采用电子预装配检查飞机零件干涉有2500多处，减少了工程更改50%以上，建立了电子样机，除起落架舱外成为世界上第一架无原型样机而一次成功飞上蓝天的喷气客机，也是世界航空发展史上最高水平的“无图纸”研制的飞机。
它与波音767的研制周期相比，缩短了13个月，实现了从设计到试飞的一次成功。
2.波音公司并行工程技术实施特点1）.集成产品开发团队波音公司在商业飞机制造领域积累了75年的开发经验，成功地推出了707~777等不同型号的飞机。
在这些型号开发中，产品开发的组织模式在很大程度上决定了产品开发周期。
下图表示了这些型号开发的组织模式演变过程。
IPT 作为一种新的产品开发组织模式，与企业的文化背景和社会环境密切相关。
IPT 包括各个专业的技术人员，他们在产品设计中起协调作用，制造过程IPT 成员的尽早参与，最大程度的减少更改、错误和返工。
2）.改进产品开发过程为什么波音公司在过去的十多年中也采用了CAD/CAM 系统却没有明显地加快进度、降低费用和提高质量呢？原因是其开发过程和管理还停留在原来的水平上，CAD/CAM 系统的应用能有效地减少更改和设计返工的次数，设计进程也大大加快，由此而带来的效益远比减少更改和返工所带来的直接效益大。
波音777采用全数字化的产品设计，在设计发图前，设计出777所有零件的三维模型，并在发图前完成所有零件、工装和部件的数字化整机预装配。
同时，采用其它的计算机辅助系统，如用于管理零件数据集与发图的IDM 系统，用于线路图设计的WIRS 系统，集成化工艺设计系统，以及所有下游的发图和材料清单数据管理系统。
由于采用了一些先进的计算机辅助手段，波音公司在777开发时改进了相应的产品开发过程，如在发图前进行系统设计分析，在CA TIA 上建立三维零件模型，进行数字化预装配，检查干涉配合情况，增加设计过程的反馈次数，减少设计制造之间的大返工。
3）下面对几个主要的设计过程进行描述。
（1）工程设计研制过程设计开发组图 3 波音公司民用飞机开发组织结构的演变过程设计研制过程起始于3D模型的建立，它是一个反复循环过程。
设计人员用数字化预装配检查3D模型，完善设计，直到所有的零件配合满足要求为止。
最后，建立零件图、部装图、总装图模型，2D图形完成并发图。
设计研制过程需要设计制造团队来协调。
（2）数字化整机预装配过程数字化预装配利用CAD/CAM系统进行有关3D飞机零部件模型的装配仿真与干涉检查，确定零件的空间位置，根据需要建立临时装配图。
作为对数字化预装配过程的补充，设计员接受工程分析、测试、制造的反馈信息。
数字化预装配模型的数据管理是一项庞大、繁重的工作，它需要一个专门的数字化预装配管理小组来完成，确保所有用户能方便进入并在发图前作最后的检查。
（3）数字化样件设计过程777利用CAD/CAM系统进行数字化预装配，数字化样件设计过程负责每个零件设计和样件安装检查。
（4）区域设计（AM）区域设计是飞机区域零件的一个综合设计过程，它利用数字化预装配过程设计飞机区域的各类模型。
区域设计不仅零件干涉检查，而且包括间隙、零件兼容、包装、系统布置美学、支座、重要特性、设计协调情况等。
区域设计由每个设计组或设计制造团队成员负责，各工程师、设计员、计划员、工装设计员都应参与区域设计。
区域设计是设计小组或设计制造团队每个成员的任务，它的完成需要设计组、结构室、设计制造团队的通力协作。
（5）设计制造过程设计制造团队由各个专业的技术人员组成，在产品设计中起协调作用，最大程度的减少更改、错误和返工。
（6）综合设计检查过程综合设计检查过程用于检查所有设计部件的分析、部件树、工装、数控曲面的正确性。
综合设计检查过程涉及到设计制造团队和有关质量控制、材料、用户服务和子承包商，一般在发图阶段进行。
有关人员定期检查情况，对不合理的地方提出更改建议。
综合设计检查是设计制造团队任务的一部分。
（7）集成化计划管理过程集成化计划管理是一个提高联络速度、制定制造工艺计划、测试及飞机交付计划的过程。
集成化计划管理过程不但制定一些专用过程计划，而且对整个开发过程的各种计划进行综合。
集成化计划的管理，将提高总体方案的能见度。
3. 采用DPA等数字化方法与工具在设计早期尽快发现下游的各种问题数字化整机预装配（DPA）是一个计算机模拟装配过程，它根据设计员、分析员、计划员、工装设计员要求，利用各个层次中的零件模型进行预装配。
零件是以3D实体形式进行干涉、配合及设计协调情况检查。
利用整机预装配过程，全机所有的干涉能被查出，并得到合理解决。
波音757的1600～1720站位之间的46段，约1000个零件，它们需要容纳于12个CATIA模型中进行数字化预装配。
4.大量应用CAD/CAM/CAE技术，做到无图纸生产采用100％数字化技术设计飞机零部件；建立了飞机设计的零件库与标准件库；采用CAE工具进行工程特性分析；计算机辅助制造工程与NC编程；计算机辅助工装设计。
5.利用巨型机支持的产品数据管理系统辅助并行设计要充分发挥并行设计的效能，支持设计制造团队进行集成化产品设计，还需要一个覆盖整个功能部门的产品数据管理系统的支持，以保证产品设计过程的协同进行，共享产品模型和数据库。
777采用一个大型的综合数据库管理系统，用于存储和提供配置控制，控制多种类型的有关工程、制造和工装数据，以及图形数据、绘图信息、资料属性、产品关系以及电子检字等，同时对所接收的数据进行综合控制。
管理控制包括产品研制、设计、计划、零件制造、部装、总装、测试和发送等过程。
它保证将正确的产品图形数据和说明内容发送给使用者。
通过产品数据管理系统进行数字化资料共享，实现数据的专用、共享、发图和控制。
3.效益分析波音公司并行设计技术的有效运用带来了以下几方面的效益：①提高设计质量，极大地减少了早期生产中的设计更改；②缩短产品研制周期，和常规的产品设计相比，并行设计明显地加快了设计进程；③降低了制造成本；④优化了设计过程，减少了报废和返工率。
二.并行工程的发展趋势经过10余年的研究与工程实施，并行工程技术思想、方法、工具取得了飞速的进展，从理论研究走向工程实用化，为企业获得市场竞争优势提供了有效地手段。
随着需求的进一步深入，可以预计，在今后的一段时间内，并行工程的发展主要集中在以下几个方面：（1）并行工程的方法体系结构更加完备并行工程已经从传统的产品与过程设计的并行发展到产品、过程、设备的开发与组织管理的并行集成优化，集成范围更加广泛，而在此基础上，并行工程的方法体系也将更加完备。
（2）团队与支持团队协同工作环境支持全球化动态企业联盟团队技术发展十分迅猛，各种类型的团队和组织管理模式在发展中逐步统一和规范化。
随着计算机网络技术的进展，项目管理软件功能的增加，集成框架、CAX/DFX、PDM/ERP、INTERNET/INTRANET，以及协同工作环境与工具的飞速发展和应用领域的不断扩大，以集成产品团队为核心的组织管理模式日益成熟。
IPT从企业内部走出，进一步发展为与客户和供应商共同工作，并在特定情况下与竞争对手合作。
可以说：IPT（或其他团队形式）正在逐步发展为跨企业、地域，乃至遍布全球的规模。
IPT的组织管理方式也发生了根本变化，散步性和动态性更加明显。
团队、CSCW技术将有力支持全球化动态企业联盟。
（3）过程重组技术逐渐成熟、应用范围和规模不断扩大随着信息技术的广泛使用（共享数据库、专家系统、决策支持工具、通讯、过程建模仿真、internet等），团队等并行并行工程技术的发展，企业组织结构由金字塔变为扁平化，人员素质的提高，BPR技术将逐渐成熟，应用范围和领域也不断扩大，经营过程重组也随之从单一企业的重组逐步走向世界范围内跨国经营过程重组的需求。
值得注意的是，跨地域、企业的国际化合作因其多面性和深层次结构增加了经营过程的复杂性，也对重新设计经营过程的选择产生巨大的影响。
经营过程重组必须考虑其内容、活动结构、国际化和复杂性的巨大变化。
