第二章招聘与配置
一、神通公司是一个业务蒸蒸日上的咨询公司，但其部分咨询师素质低已严重影响到公司的发展。公司人力资源部经理李生决定采用内外结合的方式选拔人才，他先从基层业务人员中提拔了一位具有可靠资料的人员王某，又请职业介绍所为其介绍咨询师。后来，没有理想的人选，他又到校园招聘。大学生丁某被面试合格，其知识丰富、反应敏捷，深受李生喜爱，他决定由经验丰富的咨询师赵某亲自带领，传授经验，将丁某提拔上来。两个月后，正当丁某可以独挡一面工作时，其报考的国外学校来了通知，丁某提出辞职，李很是生气，但也没有办法，只好让他走人。而王某却始终不能独立工作，李生又陷入困境。请问：李生在招聘中选择了什么渠道，运用了什么招聘方法？他的做法有无错误之处，如果你是李生，你将怎么办？
1、李生运用了内部招募的档案法，外部招募的借助中介法和校园招聘法。
2、对于高级咨询人才，可采用发布广告，参加中高级人才招聘会、猎头、熟人推荐法。
3、校园招聘法存在大学生脚踩两支船现象，可签违约协议。
二、小王是人力资源部的人事主管，由于工厂业务发展迅速，各部门都将需要的人员报了上来，小王根据部门写的条件，统计到需要技术人员10名，管理人员5名，小王在报纸上打了一个广告。应聘人员有的寄资料，有的发传真，一时间收到了上千份简历。由于人多，小王开始从简历中筛选。有的字迹了草、没贴照片、还有一些资料不全的都被筛选掉了。这样还剩300多人。小王决定来一次笔试。他从电脑中找到了一份以前进行过的职工入厂考试题，复印后，由这些应聘者来做，随后以标准答案给每个考试者打分，这样又选出了30人进入面试。面试中小王单刀直入，问了几个尖锐的问题，一些应聘紧张、反应慢的人员被小王筛选掉了，最后终于招到了部门需要的人员。问：小王在招聘中有没有什么不对的地方，应怎样操作？
首先，筛选简历的方法不全面，简历应从以下几个方面来审核：
A、分析简历的结构，看客观内容，如个人信息、教育、工作经历、个人成绩。
B、判断职位经验。
C、查看简历逻辑性。
D、对简历的整体印象。
其次，笔试内容，测试应聘者的基础知识和素质能力。其出题要与所聘用岗位的要求结合起来。
再次，面试时先做好准备，设计好问题，从应聘者可以预料到的问题提问，消除应聘者的紧张情绪；面试中通过多样化的提问，要注意交流，充分观察应聘者的各项能力，充分了解应聘者；面试结束时还要给应聘者一个机会，看是否有补充或修正错误之处。
三、某企业采取补偿式的录用决策，有A、B、C三人需要决定录用谁，每个人的得分情况
经过公司几个部门的共同决策，认为几种能力权重如下：
技术能力0.8 责任心1 适应能力0.5 学历0.6 反应能力0.7
请决策公司最后选择谁?
A的得分=9×0.8+5×1+7×0.5+8×0.6+6×0.7=24.7
B的得分=7×0.8+9×1+5×0.5+9×0.6+8×0.7=28.1
C的得分=6×0.8+8×1+9×0.5+5×0.6+9×0.7=26.6
该企业最后选B。
如公司采用以人为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1 甲 2 戊 3 丙
如公司采用以职位为标准的录用标准,三个职位上分别被录用者是:1甲 2 空 3 丙五、某企业为招聘一些高素质管理人员，先后在报纸上做广告，花去3000元，参加高级人才交流会入场2000元，会场布置费500元，请评估公司做测试花去2000元，同时到外地参加一个招聘会共发生差旅费500元，期间打广告一次1000元。共有3000人应聘，通过测试被选中100人，通过面试，正式录用50人，花去安置费1500元（该公司计划招100人）试计算总成本效用、招蓦成本效用、选拔成本效用、人员录用效用、录用比、招聘完成比、应聘比。
总成本效用=录用人数/招聘总成本（招聘费+选拔费+安置费）=50/（3000+2000+500+1000+2000+1500+500）
招募成本效用=应聘人数/招募期间费用=3000/（3000+2000+500+1000）
选拔成本效用=选中人数/选拔期间费用=100/2000(测)
人员录用效用=录用人员/录用期间费用=50/1500
录用比=录用人数/应聘人数×100%=50/3000×100%=1.67%
越小,说明人员素质越高
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%=500/100×100%=50%
表明计划只完成一半
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%=3000/100×100%=3000%
越大,说明信息发布效果好
六、综合分析题
一、分析：天洪公司是一家发展中的公司，它在15年前创立，现在拥有10多家连锁店，发展的几年中，从公司外部招聘来的中高层管理人员，大约有50%的人不符合岗位的要求，工作绩效明显低于公司内部提拔起来的人员。在过去的两年中，从公司外聘的中高层管理人员中有9人不是自动离职就是被解雇。
从外部招聘来的商业二部经理因年度考评不合格而被免职之后，终于促使董事长召开一个由行政副总裁、人力资源部经理出席的专题会议，分析这些外聘的管理人员频繁离职的原因，并试图得出一个全面的解决方案。
首先，人力资源部经理就招聘和录用的过程作了一个回顾，公司是通过职业介绍所或报纸上刊登招聘广告来获得职位候选人的。人员挑选的工具包括一份申请表，三份测试卷（一份智力测试和两份性格测试），有限的个人资历检查以及必要的面试。
行政副总裁认为，他们在录用某些职员时，犯了判断上的错误，他们的履历表看起来不错，他们说起来也头头是道，但是工作了几个星期之后，他们的不足就明显暴露出来了。
董事长则认为，根本的问题在于没根据工作岗位的要求来选择适用的人才。“从离职人员的情况来看，几乎我们录用的人都能够完成领导交办的工作，但他们很少在工作上有所作为，有所创新”
人力资源部经理提出了自己的观点，他认为公司在招聘中过分强调了人员的性格和能力，而并不重视应聘者过去在零售业方面的记录，例如在7名被录用的部门经理中，有4人来自与其任职无关的行业。
行政副总裁指出，大部分被录用的职员都有共同的特征，例如他们大都在30岁左右，而且经常跳槽，曾多次变换自己的工作；他们雄心勃勃，并不十分安于现状；在加入本公司后，他们中的大部分人与同事关系不是很融洽，与直属下级的关系尤为不佳。
会议结束后，董事长要求人力资源部经理：“彻底解决公司目前在人员招聘中存在的问题，采取有效措施从根本上提高公司人才招聘的质量”
回答：1、天洪公司在人员招聘中存在什么问题？
2、你对改善这些问题有什么更好的建议？
天洪存在的问题：
被录取人员与公司不相容，产生这一问题的原因在于招聘环节没做好。
（1）在人员挑选中，过分强调了应聘人员的性格特征。
（2）没有关注应聘者的工作经验。
