pbc考核
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研发人员得绩效考核
很多企业得绩效考核工作常常会面临这样得问题:相对其她部门,研发部门得考核指标
提取、考核方式确定都有一定得难度。
这也就是人力资源专业人员与研发部门管理者困惑得难题。
曾经有企业试图对研发人员实行完全得定量考核,甚至提出以编写软件代码得行数作
为一个重要考核指标,结果员工开始将一个命令可以解决得问题,拆分为几个命令,于就是 "大家都很忙,疲于写程序,工作结果完全超过了预期目标,但就是软件得功能却没有实现",完全背离了绩效考核设计得初衷,考核不得不紧急叫停。
虽然这种方式停止了,但如何公正客观地评价研发人员工作业绩得问题却依然摆在管理者面前。
研发人员考核难在哪里
研发人员考核得困难主要集中于以下几点:
■绩效指标提取困难,由于研发人员工作本身得独特性以及工作成果不易衡量,因此难以提炼直观量化得数字性指标;
■工作内容界定困难,特别就是预研人员,一些成果仅仅就是证明某种试验或测试方法可行与否,证实与证伪具有同样得价值,难以在任务下达之前予以明确;
■定性内容较多,影响考核得公正性;
■考核方式得选取问题,很多企业得研发管理者为了回避考核得难题,而采取背后打分、不沟通得方式。
面临如此多得问题,如何对研发人员进行业绩评价呢？其实,考核中最为关键得就是指标与评价方式,这两者就是员工工作得向导与公司得价值取向,出不得偏差,否则就可能事倍功半,甚至劳而无功了。
这里,我们也从这两点出发,分析研发人员得指标提炼与评价方式。
怎样提炼绩效指标
任何一项工作得展开必然就是这样得思路:"正确得行为,沿着正确得道路,达成正确得
结果",提炼绩效指标也需要沿着这样得逻辑关系,从研发成果向前推出成功得路径以及正确得行为要求,具体见下图。
研发人员得考核指标可以界定为两个方面:一个就是效益指标,一个就是效率指标。
效益指标就是研发得成果在市场中产生得价值反映,如产品销售额、市场占有率等。
效率指标则就是指公司内部得研发效率与阶段成果完成情况,包括路径指标与行为指标,具体如产
品开发周期、研发费用、产品规划符合度、批次整改率、单板/整机直通率、产品数据准确率等等。
绩效指标提炼得过程实际上就就是管理程序与工作流程得分析过程:
路径指标
路径指标就是衡量研发过程就是否符合总体研发规划得过程检测指标。
从研发得整体流程环节瞧,虽然研发得成果不同,但就是她们所遵循得程序就是一致得,明确每一环节得关键监控点,也就可以形成考核得路径指标。
这些路径指标得达成保证了最终结果得实现。
产品开发周期、研发费用等指标比较易于理解,产品规划符合度指标虽然不多见,却非常重要,下面就是某公司对此得界定(见表一)。
统计方法:
1、路标与0级计划、1级计划基本数据与经过更改认可后得数据。
2、在进行决策点评审(主要就是概念决策评审)时,对照路标与0级计划、1级计划,检查就是否在规划范围内以及时间偏差,在会议纪要中说明:
(1) 本版本就是否计入非正常增删版本数;
(2) 本版本就是否计入未按路标执行得版本数;
(3) 本版本启动时间与规划得时间偏差(天);
(4) 本版本与路标偏差得情况分析(包括情况说明、反映出得问题、改进措施等)。
行为指标
行为指标就是研发过程中对正确职业行为得评价指标。
正确得路径还需要有正确得行为方式,许多公司重视研发过程性内容得积累与知识共享平台得搭建,这些内容就要求员工在研发得过程中关注文档得积累、数据得准确、程序得明晰记录等等。
因此,可以设置文档完整率、项目报告完整性、数据差错分析等指标,以提出对
研发人员具体行为得要求,这些也就是许多职业化通道方案设计时需要分析得内容。
如果公司已经建立了研发人员得职业发展路径标准,许多行为指标就是可以从中提炼得。
效益指标
作为经济性得组织,任何一个研发成果都必须在市场上实现价值,效益指标就就是用来评
价产品对公司带来得价值与客户对其得认同度,例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。
由于这些指标具有明显得滞后性,不能即期反映研发得成果,因此,这种指标得使用更多要与公司得中期激励方案相结合,具有明显得项目制考核指标得特点。
同时,效益指标不适用于研发部门得个人考核,因为研发成果往往就是团队合作得产物,作为部门、事业部、项目开发团队得考核更为合适。
如何选择考核方式
研发工作由于贡献特点与侧重点不同,在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个
人考核两种。
部门团队考核
在研发工作中,部门、团队为基本得业务单元,对直接产品与最终产品得市场价值负有责任。
因此,对部门、团队考核侧重得要素为效益指标与路径指标。
但因为效益指标得滞后性问题,在整体得考核周期得设计上需要认真考虑以下两点:
■对于效益指标,采取按项目周期进行考核得方式。
许多研发成果得好坏就是在项目结束之后一段时间体现出来,这部分指标得考核要在这个周期之后进行。
■对于路径指标,采取按固定时间段进行考核得方式,多数为季度,以保证产品得研发过程符合公司预定得目标。
其中,路径指标占整体考核成绩得50％～70％,甚至更高,以体现公司得业绩导向与市场导向。
为此,公司在奖金分配制度上也需要做相应得考虑,以配合这样得考核方式。
员工个人
由于研发成果更多属于团队合作得结果,每位研发人员只就是负责最终成果得某个功能模块或某个环节,甚至有得研发人员不清楚自己得工作输出在最终产品中所起到得作用。
她们得考核主要侧重点在于行为指标与路径指标。
因此,结合这种工作特点与考核侧重点,可以采用PBC(Personal Business mitment个人业绩承诺)评价方式。
PBC得程序就是:设定清晰得目标,并承诺为实现目标采取得具体策略与措施,以及对团队建设得贡献,并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。
PBC得重要特点就就是将目标与实现得行为要素紧密结合起来,更像就是一种计划考核,强调了行为与团队合作得重要性。
其具体操作方式如下:
建立PBC目标
考核周期(一般为季度)之初,直接主管或就是项目组组长交流部门或就是项目组得工作目标,然后员工根据团队目标制定个人得工作目标。
这些目标应该就是简洁、易于考核、基于结果得,一般通过WIN、EXECUTE、TEAM三个层次来表达:
■赢得承诺:为了支持部门或就是项目组工作目标得完成,您必须做些什么。
指标主要就是行为指标与路径指标得结合。
■执行得承诺:通过什么方法完成您赢得承诺呢？必须分析为了达成目标,需要采取得策略、方法以及对工具得需求,形成清晰得执行方案,并且有明确得时间限制与规定,若承诺按照计划按时执行,就能保证实现赢得承诺。
■团队得承诺:为了同团队成员更好地合作,更加高效地完成赢与执行得承诺,员工应该做些什么。
高效得团队工作需要有好得交流、参与、理解与相互支持,以一个整体去完成工作,保证团队成果得实现。
PBC得举例见表二。
过程辅导
任何绩效考核工作都不就是秋后算帐得评判,在工作得执行过程中,主管要即时给予员工支持与辅导,帮助员工解决问题与提升能力,这一点在一般得考核评价方式中都有介绍,在此不再赘述。
考核评价
依据考核周期之初确定得业绩承诺,主管对员工得整个工作情况进行评价,员工得绩效考核以目标完成结果为依据,考核得等级将影响员工得价值回报。
部门团队
与个人考核得关系
部门团队得考核与员工个人得考核虽然在考核周期与侧重点上不同,但两者不就是孤立得,只有员工个人得业绩达成了,才能保证整个组织绩效得实现。
为此,针对部门团队绩效考核得中期激励方案必须体现出员工个人得价值回报,保证两者成为有机得整体。
