海尔的商业模式分析

海尔管理模式简析一、企业概要（一）企业简介海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已经从传统家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现有关各方的共赢增值。

(二)企业发展历程1984年海尔集团在创立，上世纪八十年代，正值改革初期，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量，而海尔却是严抓质量，实施全面质量管理。

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

1999年4月30日，海尔在美国南卡来罗纳州开姆顿市破土动工，建立了美国海尔工业园，2000年3月，海尔美国电冰箱工厂正式投产生产家电产品，海尔就此进入国际市场。

2014年海尔集团投资的互联网金融平台海融易正式上线。

（三）企业文化1.海尔的核心价值观(1)是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力海尔人永远以用户为是，不但要满足用户的需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我，实现以变制变、变种求胜。

(2)发展观：创业创新的两创精神——海尔文化不变的基因海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。

“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；(3)利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障海尔是所有利益双方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。

网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等同共组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。

只有海尔这个开放的平台生态圈中所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。

海尔公司的行业分析海尔公司是中国的一家大型家电制造企业，主要生产家用电器和商用电器。

以下是对海尔公司行业的分析。

一、市场需求：1. 家电市场需求稳定增长：随着人们生活水平的提高和消费观念的变化，家电市场需求持续增长，尤其是一线和二线城市的消费者对高品质、高性能的家电产品有更高的要求。

2. 商用电器市场前景广阔：随着商业和服务行业的发展，商用电器市场需求不断增长，如酒店、餐饮、医疗等行业对专业电器设备的需求逐渐增加。

二、市场竞争：1. 国内外品牌竞争激烈：海尔公司面临着来自国内外众多家电品牌的竞争，如美的、格力、西门子、松下等，这些品牌在产品质量、技术创新和品牌知名度上都有一定优势。

2. 互联网电商的冲击：随着互联网的发展，电商渠道的兴起给海尔公司带来了新的竞争压力，例如京东、天猫等平台上，不仅品牌众多，还有一些线上品牌产品价格更具竞争力。

三、技术创新：1. 智能家电的发展：近年来，随着科技的进步，智能家电得到普及，消费者对于具有智能功能的家电产品有较高的追求。

海尔公司坚持技术创新，推出了智能冰箱、智能洗衣机等产品，并积极发展物联网技术，打造智慧家庭生态系统。

2. 环保节能技术的应用：环保和节能成为家电行业发展的重要趋势，消费者对低能耗、低碳排放的产品越来越关注。

海尔公司致力于研发和应用环保节能技术，如变频技术、低噪音技术等，以满足消费者对环保的需求。

四、品牌建设：1. 市场知名度高：海尔作为中国最大的家电制造企业之一，品牌在国内外享有较高知名度和美誉度。

2. 国际化战略：海尔公司积极推进国际化战略，逐步进入国际市场，提高品牌在全球的知名度，与国际竞争对手展开竞争。

总结起来，海尔公司作为中国大型家电制造企业，在家电和商用电器市场具有一定的竞争优势，同时也面临着激烈的市场竞争。

海尔公司凭借着技术创新和品牌建设，致力于满足消费者对品质和智能化的需求，不断提升产品竞争力。

浅析海尔电子商务模式海尔简介海尔集团成立于1989年，由原先只生产电冰箱这一个产品扩展到目前涉及电冰箱、空调、冷柜、系列小家电、电脑板、注塑件、电子商务等业务。

公司在保持高速增长的同时，产品严抓产品质量，继在全国家电行业中率先通过ISO9001认证后，又先后通过了ISO14001环保认证、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、欧盟CE等近20项认证，这使海尔产品不出厂就可获得国际认证，是真正的世界级产品供应商。

B2B和B2C电子商务B2B电子商务是对商家的电子商务，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。

通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家(或企业、公司)，她（他）们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。

这些过程包括：发布供求信息，订货及确认订货，支付过程及票据的签发、传送和接收，确定配送方案并监控配送过程等。

B2B的典型是阿里巴巴、百纳网、中国网库、中国制造网、敦煌网、慧聪网、瀛商网、中国114黄页网等。

B2B按服务对象可分为外贸B2B及内贸B2B，按行业性质可分为综合B2B和垂直B2B，垂直B2B有：中国化工网，鲁文建筑服务网。

电子商务的网上订购电子商务可借助Web中的邮件交互传送实现网上的订购。

网上的订购通常都是在产品介绍的页面上提供十分友好的订购提示信息和订购交互格式框。

当客户填完订购单后，通常系统会回复确认信息单来保证订购信息的收悉。

订购信息也可采用加密的方式使客户和商家的商业信息不会泄漏。

海尔的管理模式在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛商学院、南加州大学商学院、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

案例分析:海尔B2B——个性化服务让价格战息鼓收兵一、案例简介作为家电行业的骄子，海尔以其卓越的技术、优良的品质、遍及全国的服务网点，创造了中国家电业的一个时代。

然而，市场是不断变化的，在近几年来，价格战似乎成了国内许多行业自救的最后一根稻草。

然而，这种饮鸠止渴的做法不但不能救活企业，最终带来的是行业整体的亏损和质量的下降，最终导致的只能是行业衰落的命运。

在这场战争中不乏冷静之人。

海尔走出一条B2B个性化服务之路，在中国家电业再次掀起“海尔旋风”。

海尔个性化服务的主要思想就是“我的冰箱我设计”、“你来设计，我为你制造”。

这种B2B式的个性化服务体现了消费者为核心的思想，这也是海尔多年“以人为本”的思想在网络时代的重放光彩。

通过强大的B2B商务网络，海尔把自己与商家与消费者之间距离大大缩短，千千万万梦想着有自己喜欢的冰箱的消费者自己能够来设计，从而让海尔在网上带给消费者一颗火热的心。

自海尔推出B2B网上定制以来，在不到一个月的时间中，海尔就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单，各订单在款式、功能、色泽上要求各不相同。

西单商场是首家获得海尔个性化冰箱的商家，该商场通过B2B定作的近千台个性化冰箱上柜后，很快销售一空，价格尽管一分没降，但销售速度却是少有的快速。

这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段，把消费者提升到一个更重要的地位。

北京蓝岛大厦以前出售的波轮式洗衣机洗完衣服后常常使衣服缠在一起，他们在海尔订做了一种要洗衣中心和波轮中心错位的洗衣机，这种洗衣机完美地解决了上述缺点，并且保持了原洗衣机的优点，在商场很快售空。

北京及地方上不少商场纷纷向海尔签订单要求“个性化”冰箱。

北京翠微大厦表示，他们打算向海尔订制走向成人家型式、单身贵族式、家庭保姆式、清凉宝宝式各种冰箱以满足不同消费者的要求。

在B2B中，个性化服务是根植于消费者本身的偏好的，海尔在这一理念指引下走出了B2B，但这只是第一次，在技术成熟后，海尔还打算进军B2C领域。

管理学我国已经加入了ＷTO，这既带来了难得的机遇,也带来了巨大的挑战,竞争将空间激烈.为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PＥST模型、五力模型、SＷOT模型分析。

一．PEＳT模型．所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1.政治法律环境１98４年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂,这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中,海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品,第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达3０%以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平.“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有2４0多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过１00０亿元规模的跨国企业集团。

在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念,进行企业管理，企业发展.在国内,也是守法企业的代表。

２.经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2０06年,海尔品牌价值高达7４9亿元，自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等１8个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,20０9年,海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

海尔电子商务网站案例分析一．基本情况海尔集团（http：）是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球全球员工超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2008年三月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

网络时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。

1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。

2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。

对于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”，第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。

这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

海尔集团的领导层认为，当今世界正处于信息时代，信息已经成为现代社会的主要战略资源。

信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展，必须给予高度的重视。

张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”指海尔的销售网络和支付网络。

海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络，是实施电子商务的两个基础。

为了适应海尔的国际化经营和星系化战略，海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。

2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔网上商城，htto://，）开始试运行。

海尔网上商城全面展示海尔的在销产品；提供多样琳获得查询手段，通过对产品的详尽介绍，科学的引导客户购物，迅速定位客户所需要的产品；方便的支付方式和完善的物流配送，为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。

比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。

零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。

经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。

2）可以利用批发商的资金。

3）充分发挥渠道的渗透能力。

渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。

而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。

不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。

从卖产品到卖场景，“三翼鸟”起飞会有时海尔精神随着时代发展不断变更，从上世纪八十年代开始海尔的战略经过了“名牌战略阶段”、“多元化战略阶段”、“国际化战略阶段”、“全球化品牌战略阶段”和“网络化战略阶段”，2019 年，“产品会被场景替代，行业将被生态覆盖”，海尔提出生态品牌战略。

生态品牌战略的实质就是与用户交互，借助区块链、物联网等工具，向客户提供个性化所需的产品和服务。

作为生态品牌战略的重要布局，2020 年9 月11 日，海尔首个场景品牌三翼鸟诞生了。

图27：产品会被场景代替，行业将被生态覆盖2021 年3 月22 日，三翼鸟在海尔智家生态大会现场第一次正式与消费者见面了。

三翼鸟作为行业首个场景品牌，开辟了从卖产品到卖场景的新赛道，提供阳台、厨房、浴室、全屋空气、视听等智慧家庭全场景解决方案。

通过依托海尔的智家体验云平台、连接用户、企业，根据具体需求创造多样化的个性化家居方案。

三翼鸟的品牌概念源自混沌理论中的奇异吸引子，外部稳定且具有吸引力，而其内部模块的不断组合变化，符合海尔所希望的不断根据用户需求提供个性化解决方案的场景发展之路，且海尔本身强大的品牌吸引力未来也将吸引内外生态方的蜂拥而至，共同推动家庭物联网走进千家万户。

提供最全面的场景解决方案、最专业的场景换新方案。

三翼鸟可以为消费者提供100 个阳台结局方案，21 套不同风格的厨房场景，40 种以上的智慧卧室场景和8 大类15 种衣帽间类型，同时它可以用3 天6 步升级智慧厨房，将老旧厨房焕新成新式厨房，也可以1 天之内完成传统浴室的升级。

丰富的选择和高效的焕新能力确保了三翼鸟能够更好更快地相应不同消费者多样化的需求。

12图 28：AWE 海尔三翼鸟展馆图 29：三翼鸟智慧厨房图 30：三翼鸟智慧阳台图 31：三翼鸟智慧客厅三翼鸟作为场景品牌，其背后是公司对智慧家居的长久布局。

最早，为了提高高端家电的附加价值，公司打了智慧生活平台的意在提升海尔高端生产线，特别是卡萨帝长久的核心竞争力（卡萨帝另一大核心竞争力是艺术设计感），从而保证公司高端产品在市场上始终处于领先地位。

海尔“人单合一”双赢管理模式分析作者：徐闯来源：《商场现代化》2019年第20期摘要：海尔集团作为我国屈指可数的家电生产商，在国内以及国外都占有较大的市场占有率，其在商业中取得的成功得益于“人单合一”双赢管理模式的应用。

本文首先介绍了“人单合一”的意义，然后对“人单合一”进行了解读，在其基础上提炼总结出“人单合一”机制，最后对由此所带来的启示进行了探讨，以期为今后“人单合一”双赢管理模式的应用提供借鉴。

关键词：海尔集团;人单合一;双赢管理模式引言：Osterwalder（2004）、Johnson（2008）、Lindgart（2009）等人提出，商业模式的创新十分关键，必须考虑商业模式创新、构成要素等要求，保证创新效果符合实际发展需求。

因此，文章结合上述理论研究对海尔集团的管理体系进行了探讨，主要分析其“人单合一”双赢体系的发展，对其做出了客观分析和评价。

海尔集团提出的双赢管理体系中，在业内引发了较大争议，外界对此褒贬不一。

赞同者认为，这一举措带动了中国管理体系的创新和进步，反对者认为该管理模式等同于“承包制”。

针对上述两种观点，海尔集团内部员工都不敢完全认同。

一般会将“人单合一”的双赢模式当做新型价值体系，属于较为新颖的管理方法，这一运作在海尔集团发展中，其实际意义和价值内涵也处于变化过程中，外界对其褒贬不一也合情合理。

一、企业愿景的引领性功效合理的企业愿景可较大程度地激发大众行为、变革行动。

海尔集团员工的“人单合一”已经成为当下企业发展中的新标准，其价值观和愿望是企业合理发展的重要参考依据。

价值观可以理解为一组共享形式的假设、参考结构和框架体系，可为员工提供参考价值和意义，同时是指导相关组织成员进行思考、运作、行为的纲领性内容。

因此，企业价值观可等同于一个信息漏斗，对员工行为、员工发展等起到了较为关键的指引作用。

“人单合一”充分展现了隐喻的价值，尤其是传播交流中的价值。

借助恰当的隐喻方法，可将要表达内容与相关事物有效结合起来。

海尔电子商务运营模式方式一、海尔电子商务模式的介绍1、海尔电子商务的形成从海尔自身的实践来看，其电子商务理论的形成应该是从适应“新经济”开始的，适应新经济的企业至少要符合3个标准。

其一，具备应变能力的管理体制。

这需要实现3个转移，即管理方向的转移—从直线职能型组织结构向4个业务流程再造的市场链转移，从国内市场向国外市场的转移，从制造业向服务业的转移。

其二，要开发出全球知名的品牌。

其三，要有网上销售的战略，即电子商务。

由此可见海尔发展电子商务是其适应新经济必不可少的要求之一。

2、海尔的电子商务运营模式海尔开展电子商务的基本策略是：一是建立一个有鲜明个性的垂直网站，以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势。

海尔不依靠价格而依靠服务与创新来竞争，目前海尔提供的服务的主要内容就是通过网站为客户提供更多的便利与个性化服务方面的创新。

再是通过电子商务技术优化供应链，外包本公司的部分制造业务，变推动销售的模式为拉动销售的模式，提高新经济下的企业的核心竞争力。

海尔开展电子商务的主要模式是：一是B2C的电子商务，实现了企业与消费者的零距离交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值;二是B2B的电子商务，完成了和供销商的高效合作，同时实现了销售商定制服务。

3、海尔电子商务的运营特点开发专门页面海尔集团以优质的服务闻名，所以在网站建设上也突出了这一点：时刻把客户的需要与利益放在第一位。

在其网上商店中，除了常规的推荐产品，还有产品定制，“您的难题就是我们的开发课题!”海尔是这么说的，也是这么做的，海尔以服务为本。

企业的生命在于创新，海尔集团将以更新、更高、更好的产品满足广大顾客的要求。

“只要是您能想到的，我们都能做到”这是海尔的承诺。

海尔透彻的理解互联网运作与成功的真谛：一切有为之举，均在融合之中。

所以海尔会拿出专门的页面设置友情链接，这样的营销策略既显得主家超凡大度，也为这些网站做了标志广告，并可以方便访问者。

海尔模式制胜“人单合一双赢”商业模式观察2010年03月18日11:11青岛日报我要评论(0)字号：T|T2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。

今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。

而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。

要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。

从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。

——海尔集团首席执行官张瑞敏从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。

依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。

借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。

这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。

从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。

海尔的“人单合一〞双赢模式自从(Hammer and Champy)提出流程再造与流程型组织的概念，企业界就开场了流程再造的探索。

海尔公司90年代的“市场链再造〞和目前的“人单合一〞双赢模式可以称为流程再造的有益探索。

1、海尔的“市场链〞再造海尔流程再造始于1998年，但基于1991年创立的OEC管理模式。

OEC是英文OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进展控制和清理——每天的工作、每天工作的完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。

这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本TQC管理等根底上独创的管理模式。

1998年海尔进展了以“市场链〞为纽带的业务流程再造，具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全局部离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进展整合，形成创新定单支持流程3R 〔R&Ｄ—研发、HR—人力资源开发、CR—客户管理〕，和保证定单实施完成的根底支持流程3T〔TCM—全面预算、TPM—全面设备管理、TQM—全面质量管理〕，3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的效劳公司。

这是海尔市场链的支持流程。

海尔的市场链有两个非常重要的根底，就是“海尔文化〞和“OEC〞管理法。

SBU也是市场链再造的得以成功的重要保障。

SBU是一种由企业提供资源平台〔现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程〕，员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种鼓励制度。

其目的是让员工成为创新主体，经营自我，表达自己价值。

把企业3表〔资产负债表、损益表、现金流量表〕变成每个人的SBU“经营效果兑现表〞，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成〞的公式来核定员工报酬。

海尔进入国际市场的分析1. 简介海尔集团是中国家电行业的领军企业，成立于1984年，总部位于中国青岛。

多年来，海尔一直致力于创新和国际化战略，成功进入全球市场并建立了广泛的销售网络。

本文将对海尔进入国际市场的情况进行分析。

2. 国际市场进入策略海尔采用了多种策略进入国际市场，包括直接出口、合资合作、并购等方式。

通过直接出口，海尔将产品销售到全球各地，建立了遍布全球的销售网络。

此外，海尔还与国外企业进行合资合作，共同开发新产品和拓展市场。

同时，海尔还通过并购方式，收购了一些国外企业，以获取更多的市场份额和技术资源。

3. 市场定位海尔在进入国际市场时，注重根据不同国家和地区的市场需求进行定位。

海尔通过市场调研和分析，了解消费者需求和竞争对手情况，以便制定相应的市场策略。

海尔的产品在国际市场上被定位为高品质、高性能和可靠性强的产品，以满足消费者对品质和可靠性的需求。

4. 品牌建设海尔在国际市场上注重品牌建设，以提升品牌知名度和美誉度。

海尔通过广告宣传、赞助活动和品牌推广等方式，加强了品牌形象的传播。

海尔还注重产品质量和售后服务，以提升消费者对品牌的认可度和忠诚度。

5. 技术创新海尔在进入国际市场时，注重技术创新，以提供具有竞争力的产品。

海尔在研发方面投入大量资源，不断推出新产品和新技术。

海尔还与国外的科研机构和大学合作，共同开展研究和技术交流，以提升自身的技术实力和创新能力。

6. 适应当地文化和法规海尔在进入国际市场时，注重适应当地的文化和法规。

海尔在产品设计和营销策略上考虑到当地消费者的文化习惯和需求，以提供更符合当地市场的产品。

此外，海尔也严格遵守当地的法规和标准，确保产品的合规性和质量安全。

7. 国际市场表现海尔进入国际市场后取得了显著的成绩。

海尔的产品在许多国家和地区都取得了良好的销售业绩，并赢得了消费者的认可。

海尔在国际市场上的市场份额逐步增加，成为了全球家电市场的重要参与者。

8. 面临的挑战海尔进入国际市场也面临着一些挑战。