海尔集团跨国经营分析

浅析海尔集团发展现状、问题及对策（一）引言概述：海尔集团是中国的一家知名家电制造商，也是全球最大的家电制造商之一。

近年来，随着市场竞争的加剧以及经济环境的变化，海尔集团在发展过程中面临着一些挑战和问题。

本文将从五个大点来浅析海尔集团的发展现状、问题以及可能的对策。

一、市场竞争日趋激烈1. 市场份额的下降2. 产品同质化竞争3. 新兴品牌的挑战4. 价格战带来的利润压力5. 渠道的变革与矛盾二、创新能力亟待提升1. 产品创新滞后2. 技术研发投入不足3. 创新文化缺失4. 管理体系不完善5. 品牌价值缺乏差异化三、全球化布局面临挑战1. 国际市场份额不高2. 面临本土化运营难题3. 国际品牌认可度有限4. 跨国经营风险增加5. 地缘政治形势不稳定四、人才管理需进一步完善1. 人才流失问题2. 公司文化与员工价值观的融合3. 培育和吸引高层管理人才4. 员工培训和发展规划5. 薪酬制度的激励机制五、可持续发展问题1. 环境保护压力2. 资源利用效率低下3. 社会责任缺乏4. 企业治理不规范5. 预算与投资风险管理总结：面对当前的市场环境和发展挑战，海尔集团需要积极采取相应的对策。

首先，应加强市场竞争力，通过产品差异化和创新来提升品牌竞争力。

其次，要加大技术研发投入，提升创新能力。

此外，海尔集团还需要加强全球化布局，提升国际市场份额。

在人才管理方面，应重视培养和吸引高层管理人才，并建立健全的员工培训和发展规划机制。

最后，海尔集团需要积极履行社会责任，加强企业治理和可持续发展管理。

通过这些对策的实施，海尔集团有望实现持续稳定发展，在激烈的市场竞争中保持竞争优势。

海尔集团的跨国发展战略1．产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。

在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。

出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。

（l）出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。

尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。

1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%。

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O％，日本占20％，东南亚占16％，其他地区占4％，共计87个国家（地区）。

出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O％。

截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

（2）海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。

经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗（印度尼西亚）有限公司（PT．Haier Sapporo Indonesia）。

它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。

之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立；1997年8月，马来西亚海尔工业（亚细亚）有限公司成立；1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立；1999年2月，海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。

海尔的跨国经营成功原因分析海尔跨国经营的成功是中国企业经营管理模式的成功，也是海尔人十几年来不断追求卓越的成果。

下面就由店铺为大家分析海尔的跨国经营成功原因吧!分析海尔的跨国经营成功原因正文：1995年5月22日，海尔集团总部东迁海尔工业园，完成了海尔发展史上的重大战略转移，掀开了海尔的二次创业，挑战国际市场的崭新一页，也是海尔走向国际市场跨国经营的开始。

通过17年的努力，海尔已经具备了很强的国际竞争力，向世界500强迈进。

十几年的海尔成功投资及跨国经营的成功的经验，总结起来有以下几个方面：一、经营管理体系制胜海尔在企业经营管理模式上已经形成了具有中国特色、符合中国国情的一整套的管理方法，并且影响着中国乃至世界的管理模式的发展。

海尔的管理从无序到有序、有序到形成体系、由体系到高度、由高度到延伸，在整个发展过程中环环相扣，步步相接。

从管理上在每一个阶段都为下一个阶段的进一步发展创造了条件，打好了基础，使海尔不断走向辉煌。

我认为海尔的经营管理模式有两大显著特点：一是采用自己独创的管理模式，充分考虑人的因素，因人制宜，灵活掌握。

例如：海尔独创的OEC管理模式，PDCA管理法以及为适应互联网时代需求而开创的人单合一双赢模式，来迅速满足消费者的需求。

二是追求全员自主管理。

海尔对自主管理的认识有着清醒的认识，认为只有尊重员工，相信员工，充分发挥他们的工作积极性，激发他们的工作潜力，将员工真正融入企业的经营管理之中，培养员工的公司主人翁意识，才能使企业走上良性发展的道路。

1991年冰箱二厂总装前排班长梁军采用的“25分钟班长制”是海尔的一项伟大的实验，也是海尔追求自主管理的成果，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。

二、狠抓基础管理，独创OEC管理模式海尔的基础管理非常严格，它的监督管理体系覆盖了所有员工。

张瑞敏说：海尔在管理上的成功就是“抓反复，反复抓”狠抓基础管理，同时他也提出另一个要求就是“抓重点，抓提高”。

为此他根据海尔和和员工的实际情况摸索出了一套管理方法—OEC管理，概括起来就是总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核，即日事日毕，日清日高。

1.从海尔国家化经营的发展历程我们可以看到海尔成功经验。

1、什么使海尔公司从一个曾经负债147万元的街道小厂，发展成为一个目前科研、生产、贸易和金融一体的有70多个企业和科研机构组成的大型国际化家电企业集团。

其中是先进的技术，是优质的服务？还是良好的经营战略，海尔集团正是抓住了机遇腾飞的关键十年，依靠其良好的经营战略、准确的市场定位及优质的售后服务、先进的技术，一举成为跨地区、跨所有制、跨行业经营的中国特大型企业集团。

2、目标，对一个企业来说是至关重要的，企业要想成功，首先要有自己的奋斗目标。

海尔集团将企业的发展思路放在整个世界的发展空间布局来考虑，在产品结构、科技含量、资本运营、人才培训上做出楔而不舍的努力。

海尔的产品结构线宽而深，许多产品在国内市场占有率居第一位。

“全面开花”对一个企业来说未必是件好事，如经营不好，有些企业还会因此招来灭顶之灾。

而海尔却在做到“全面开花”之后在市场上“全面结果”，海尔的成功就在于其建立了适应市场经济的生产、管理模式；确立了市场定位、深化产品结构。

3、海尔实施国际化战略，海尔坚持以质取胜和市场多元化战略，不断改善出口产品结构，在海外商场的布局日趋合理。

海尔海尔准确的市场定位，深化的产品结构也为海尔的发展奠定了坚固的基础。

4、海尔公司国际化经营成功最重要的是海尔公司一直执行“本土化”战略目标，这是我们中国企业跨国经营所欠缺的地方。

我们将海尔具体“本土化”战略目标具体分析。

首先研究开发本土化。

如今，市场主导型的研发策略以成为主流。

市场需要什么样的产品，企业就开发什么样的产品。

在当地设立研发机构，能大量吸纳当地的科技人才，包括现在服务于本土企业的各级技术人才。

这样不仅能降低跨国企业的研发成本，更重要的是使产品开发与市场营销紧密结合起来，使企业具有更强的适应力。

接着产品制造本土化。

从海尔公司相继在国外如菲律宾、马来西亚等国家纷纷设立生产工厂，体现出在经营中十分注重产品制造的本土化，讲求技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体迅速扩大，市场快速裂变与发展。

青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析青岛海尔是中国最大的家电制造企业之一，自成立以来，一直致力于全球化战略，不断寻求跨国并购机会。

2016年，青岛海尔成功收购了全球知名的家电巨头通用电器旗下的家电业务，这次跨国并购为青岛海尔带来了巨大的机遇，也带来了一系列的风险挑战。

1. 政治风险跨国并购涉及到不同国家的法律、政策和经济环境，其中政治风险是不可避免的。

在进行跨国并购的过程中，青岛海尔需要考虑目标公司所在国家的政治稳定性、政府对外资的政策、税收政策等因素。

尤其是在涉及到涉及关键行业的跨国并购时，政治因素更是需要慎重考虑。

2. 经济风险通用家电是全球知名的家电巨头，其所在国家的经济环境对整个家电行业有着重要影响。

青岛海尔需要对目标公司所在国家的经济发展预测进行深入研究，以及对通用家电在国际市场的竞争力进行全面评估。

跨国并购还可能受到汇率波动、通货膨胀等经济因素的影响。

3. 技术风险在跨国并购中，技术不匹配可能导致并购后无法实现预期的效益。

青岛海尔需要充分了解通用家电的技术实力、研发能力，以及其在全球范围内的市场地位。

还需要考虑并购后如何整合两个企业的技术优势，实现技术协同，以提升整体竞争力。

4. 品牌风险通用家电是全球知名的家电品牌，其品牌影响力和渠道资源是其资产的重要组成部分。

在跨国并购后，青岛海尔需要认真考虑如何保护和发展通用家电的品牌价值，同时避免因并购而导致品牌形象受损的风险。

5. 文化风险跨国并购涉及多个国家和不同文化背景的员工和管理团队，在管理层次、组织文化、价值观念等方面存在不同。

青岛海尔需要重视文化融合，关注人才流失、员工士气等问题，建立和谐的企业文化和团队合作关系，确保并购后的整体运作顺利。

6. 法律风险跨国并购需要面对不同国家的法律法规，青岛海尔需要全面了解被收购公司所在国的法律法规，遵守当地的劳动法、环境法等法规，避免因法律问题而导致并购失败或者损失。

针对以上风险，青岛海尔可以采取以下措施来进行风险控制：1. 制定风险管理策略青岛海尔需要对不同风险进行全面的分析和评估，制定相应的风险管理策略。

案例分析报告课程名称: 跨国公司管理案例名称: 跨国公司经营环境分析班级: 国际经济与贸易0901姓名: 林志兰、蒋菊兰、陈素兰、颜雪玉林翔娟、杨泽芳、余施润、仇丽娟指导老师: 张哲彰目录海尔集团经营环境分析........................................... - 1 -一、前言....................................................... - 1 -二、学理....................................................... - 1 -企业外部环境 (Enterprise External Environment)错误！未定义书签。

企业内部环境（Enterprises Interior Environment）......... - 4 -三、案例背景................................................... - 5 -3.1海尔集团简介............................................ - 5 -（1）建立海外市场........................................ - 7 - （2）南卡的优势 ................................................................................................................ - 7 - （3）海尔在美国南卡遇到的一些问题........................ - 7 -四、解决方案以及评价........................................... - 8 -4.1海尔为什么选择在南卡建厂？ .............................. - 8 -4.2海尔为什么到美国投资？ ............................................................................................ - 8 -4.3解决方案及其评价....................................... - 10 -（1）解决劳动力缺乏的问题.................................. - 10 - （2）解决资金问题.......................................... - 11 -(3) 解决社会环境问题...................................... - 12 -五、见解...................................................... - 13 -海尔集团经营环境分析一、前言随着全球经济一体化进程的加快，传统的国界概念已经消失，全世界80%的本地生产、本地消费的经济形态迅速全球化。

海尔集团的国际营销策略分析随着中国加入世贸组织，国际资本流入中国市场的规模显著增加。

市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变，增强竞争力、进行国际经营是我国企业生存发展的唯一选择。

从近几年跨国公司的动向看，海外投资与市场营销过程中的本土化策略，是我国企业寻求发展与扩大竞争优势的一大重要趋势。

海尔集团就是在家电行业中，本土化策略实行得最为成功的案例之一。

本土化策略是指跨国公司在进入某国市场后，努力融入东道国的经济体系，成为具有当地特色的经济实体的发展战略。

本土化的过程表现为跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营诸要素融入和根植于当地文化的过程。

1998年到2005年是海尔集团推行国际化战略阶段，此阶段特征为产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团进入发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段（品牌差异化战略）。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。

与分供方、客户、用户都实现双赢利润。

从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

下面以美国市场为例，对海尔集团的国际营销策略进行分析。

90年代初，海尔冰箱依靠缝隙产品进入美国市场，并很快占到小冰箱市场的半壁江山。

作为一个陌生的冰箱品牌，海尔首先对美国市场进行市场分析，尤其是消费者市场。

通过调研了解到对于美国消费者来说，他们有着强烈的品牌意识，品牌高于一切。

并且美国消费者易受广告的影响，对产品的卫生和安全要求高，要求产品外观和包装精美、设计新颖独特。

为了更好地打开美国市场，海尔集团建立了“三位一体本土化”运作模式，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡罗来纳州。

海尔的跨国经营战略分析海尔集团是中国最大的制造商之一，在家电领域具有很高的声誉。

在全球范围内，海尔已成为领先的家电品牌之一，其成功的跨国经营战略是其成长的关键因素之一。

海尔的跨国经营战略主要包括以下几个方面。

第一，海尔坚持创新和研发投入。

该公司的创新和研发能力非常强大，他们的新产品和技术不断推出。

这种创新和研发投入有助于使海尔成为全球领先的家电品牌。

海尔不断引入新的技术，并且不断扩大其产业范围，以满足世界各地消费者对家电的需求。

第二，海尔的全球化营销策略是其成功的关键。

海尔非常注重品牌建设和营销活动的策略制定。

他们不仅在中国市场投入大量资金，还在美国和欧洲等国家增加了宣传和品牌营销的广告投入。

此外，海尔还通过促销活动、线上和线下销售来提高销售额，实现了跨国营销的成功。

第三，海尔注重全球合作伙伴的建立。

海尔与世界各大企业建立了长期的合作伙伴关系，这样可以实现跨国市场渗透的重要目标。

这种合作伙伴关系主要是通过战略联盟和合作伙伴之间的合作达成的。

这些合作不仅有助于海尔扩大其全球市场的份额，还有助于他们提高产品质量和包装升级等方面的服务。

第四，海尔注重本地化制造和服务。

海尔根据不同国家的市场需求，适应不同的生产和销售模式。

他们不断优化本地化制造和售后服务，以满足不同国家和地区的消费者需要，提高产品的竞争力。

总之，海尔的跨国经营战略是成功的重要因素之一。

他们不断强化其在全球市场的地位，通过创新、全球化营销、全球合作伙伴的建立和本地化制造和服务等手段，实现了全球范围内的增长和发展。

234学苑论衡随着经济全球化进程加快，世界上发达国家与发展中国家豪无例外，都加入到产品的国际生产和交换中。

世界各国的参与，优化了国际资源配置，提高了生产效率。

同时，跨国企业的产业结构得以调整，各国的合作交流，促进了技术水平的进一步提升和高素质科技人才的培养。

但我国跨国企业仍存在不少问题：一方面，面临着发达国家成本、技术上强大的竞争压力；另一方面，企业本身的组织结构、管理方式等制约着自身的发展。

如何从这场合作与较量中保持自己的优势，完善不足，成为我国跨国企业需要思考的问题。

一、分析跨国市场环境及特点，选择跨国经营区位和进入方式跨国公司要根据自身实际情况，采用“先难后易”或“先易后难”的方式。

海尔在目标市场上“先难后易”。

海尔先将产品卖到德国发达国家，之后是东南亚，中东等发展中国家。

以美国市场为例，海尔在经营方式上采取“先易后难”。

海尔自1995年起向美国出口冰箱，最初以OEM 方式，之后才开始推介自己的品牌。

在积累了丰富的市场经验后才设立“海尔美国贸易有限责任公司”。

在产品种类上采取“先易后难”，海尔的策略是起初以一至两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。

毋庸置疑，这些正确的战略决策，保证了海尔国际化过程中的一系列成功，为我国企业的国际化经营上了生动一课。

二、树立品牌观念海尔的宣传主题是：“海尔，中国造。

”张瑞敏对这一主题解释说：“要通过海尔这个品牌让世人认识到中国产品有能力在世界上参与竞争，有能力进入世界名牌行列。

”跨国企业要注重品牌的国际化经营。

品牌竞争已然成为各大跨国公司进行激烈市场角逐的法宝之一，经济全球化的过程也必定是品牌全球化的过程，当企业品牌发展成世界品牌时，就代表着会拥有更广阔的世界市场。

三、争取当地资源，与利益相关方合资合作以日本市场为例，海尔在日本的发展历程可以分为四个阶段：竞合阶段、合资阶段、兼并阶段、自主发展阶段。

竞合阶段中，海尔与三洋开创了一种互相开放销售渠道的新商业模式，这一模式使海尔获得了日本市场和经营渠道。

青岛海尔跨国并购通用家电的风险控制分析随着经济全球化的深入，企业之间的跨国并购日益增多。

在这些跨国并购中，涉及到了许多风险和机遇。

其中，海尔作为中国企业的代表之一，其跨国并购与战略重组分析已经引起了广泛关注。

本文将以海尔跨国并购通用家电为例，分析其风险控制情况。

一、市场风险通用家电是一家全球领先的家电制造公司，其产品线覆盖了许多领域，如厨房、洗衣、空调等，销售网络遍布全球。

然而，尽管通用家电业务良好，但在未来市场的变化、竞争加剧等诸多因素的影响下，其业绩可能有所下滑，这将直接影响到海尔并购之后的投资回报。

针对这一风险，海尔应该继续加强对通用家电市场的深入研究，了解市场的发展趋势和竞争格局，从而制定出合适的市场开发和销售策略。

此外，海尔还需要注重掌握通用家电的产品质量和品牌形象，以便加强其在市场上的竞争力。

二、文化风险海尔跨足通用家电市场，涉及到了跨国文化融合的问题。

中国和西方国家在文化、价值观、法律等诸多方面存在着差异，这将可能对跨国并购过程中的合作和协调产生影响。

为了避免文化冲突和误解，海尔需要加强文化交流和沟通。

只有通过深入了解对方文化背景和价值体系，才能更好地建立合作关系和互信关系。

此外，海尔在跨国并购和战略重组中还需要注重法律法规的合规性，以确保企业运营的合法性和稳定性。

三、技术风险通用家电拥有先进的家电技术和研发实力，但这也意味着在技术领域上的竞争将更加激烈。

同时，由于技术不断发展，海尔必须不断地投入资金和人力资源来推动技术创新和产品研发，以保持其技术领先地位。

在面对技术风险时，海尔需要加强技术攻关和人才储备。

它可以通过开展与通用家电的技术合作、引进国际先进技术和人才，以及加强自身的技术创新和研发投入，来对抗市场和技术变化带来的风险。

四、财务风险由于跨国并购通常需大量现金，海尔跨国并购通用家电需要投入大量资金进行股权收购，这可能会对公司财务状况造成风险。

此外，通用家电的经营状况和财务状况也可能对海尔产生重要影响。

跨国公司财务管理水平分析以海尔集团为例一、本文概述在全球化经济浪潮中，跨国公司扮演着举足轻重的角色。

作为企业国际化的重要表现形式，跨国公司的财务管理水平直接影响着企业的全球竞争力。

海尔集团，作为中国家电行业的领军企业，其国际化进程尤为引人注目。

本文旨在通过对海尔集团财务管理的深入分析，探讨其在跨国经营中的财务管理策略、挑战及其应对措施，以及这些策略对企业整体绩效的影响。

本文首先对跨国公司财务管理的理论框架进行梳理，包括财务管理的基本概念、跨国公司财务管理的特殊性和重要性。

随后，本文将详细分析海尔集团的国际财务管理实践，包括资金管理、风险管理、税务筹划等方面。

特别地，本文将重点探讨海尔在全球化背景下如何进行财务资源的有效配置，以及如何应对不同国家和地区的财务规则和风险。

本文还将评估海尔集团财务管理对其财务绩效和市场竞争力的影响。

通过对比分析海尔集团在不同国家和地区的财务表现，本文试图揭示其财务管理策略的有效性和潜在改进空间。

总体而言，本文不仅为理解海尔集团这一典型案例的财务管理提供深入见解，也为其他中国企业“走出去”提供财务管理方面的参考和启示。

通过这一案例分析，本文期望为跨国公司财务管理的理论与实践贡献新的视角和思考。

二、跨国公司财务管理理论框架跨国公司财务管理是企业管理的重要组成部分，涉及到企业在全球范围内的资本筹措、投资决策、利润分配、风险管理以及财务控制等多个方面。

跨国公司财务管理的目标是在确保企业战略目标实现的前提下，最大化企业的财务效益，并有效管理各类财务风险。

资本筹措理论：主要关注跨国公司如何在全球范围内选择合适的融资渠道和方式，以最低的成本和最高的效率筹集到所需的资金。

这包括权益融资、债务融资以及混合融资等多种方式。

投资决策理论：关注的是跨国公司如何在全球范围内进行投资决策，包括投资项目的选择、投资规模的确定、投资时机的把握等。

这要求企业具备完善的投资决策机制，以及科学的投资决策方法。

完成时间:2011/12/4摘要海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

【关键词】海尔电器、战略分析、SWOT分析、市场分析、白色家电行业目录一、海尔亚太市场综述 (1)二、海尔经营环境分析（PEST模型） (2)2.1政治法律环境p (2)2.2经济环境e (2)2.3社会环境s (3)2.4技术环境t (3)三、海尔SWOT分析 (4)3.1优势分析s (4)3.2劣势分析w (5)3.3机会分析o (5)3.4威胁分析t (6)四、海尔集团波特五力模型 (6)4.1新进入者威胁 (6)4.2现有竞争者的抗衡 (7)4.3替代品的威胁 (8)4.4购买者的价格竞争 (8)4.5供应商的价格竞争 (8)五、总结 (9)一、海尔亚太市场综述海尔率先进入的是欧美市场，并取得了巨大成功，同时海尔盯上了亚太地区这个市场。

海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家。

2001年4月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，标志着海尔正式进入亚太地区市场。

紧接着在亚太地区的市场扩展迅速开展起来。

2002年5月6日，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。

巴基斯坦海尔工业园的建成投产用事实证明了海尔“先难后易”战略的正确性。

正是因为东南亚国家虽然经济欠发达，缺乏知名家电品牌，这个市场才成为世界众多家电名牌争夺的焦点，如果没有海尔在欧美发达国家创出的美誉，将很难在这个市场立足。

目前，海尔在东南亚地区已分别在马来西亚、菲律宾、印尼、巴基斯坦、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。

海尔进入国际市场的分析1. 简介海尔集团是中国家电行业的领军企业，成立于1984年，总部位于中国青岛。

多年来，海尔一直致力于创新和国际化战略，成功进入全球市场并建立了广泛的销售网络。

本文将对海尔进入国际市场的情况进行分析。

2. 国际市场进入策略海尔采用了多种策略进入国际市场，包括直接出口、合资合作、并购等方式。

通过直接出口，海尔将产品销售到全球各地，建立了遍布全球的销售网络。

此外，海尔还与国外企业进行合资合作，共同开发新产品和拓展市场。

同时，海尔还通过并购方式，收购了一些国外企业，以获取更多的市场份额和技术资源。

3. 市场定位海尔在进入国际市场时，注重根据不同国家和地区的市场需求进行定位。

海尔通过市场调研和分析，了解消费者需求和竞争对手情况，以便制定相应的市场策略。

海尔的产品在国际市场上被定位为高品质、高性能和可靠性强的产品，以满足消费者对品质和可靠性的需求。

4. 品牌建设海尔在国际市场上注重品牌建设，以提升品牌知名度和美誉度。

海尔通过广告宣传、赞助活动和品牌推广等方式，加强了品牌形象的传播。

海尔还注重产品质量和售后服务，以提升消费者对品牌的认可度和忠诚度。

5. 技术创新海尔在进入国际市场时，注重技术创新，以提供具有竞争力的产品。

海尔在研发方面投入大量资源，不断推出新产品和新技术。

海尔还与国外的科研机构和大学合作，共同开展研究和技术交流，以提升自身的技术实力和创新能力。

6. 适应当地文化和法规海尔在进入国际市场时，注重适应当地的文化和法规。

海尔在产品设计和营销策略上考虑到当地消费者的文化习惯和需求，以提供更符合当地市场的产品。

此外，海尔也严格遵守当地的法规和标准，确保产品的合规性和质量安全。

7. 国际市场表现海尔进入国际市场后取得了显著的成绩。

海尔的产品在许多国家和地区都取得了良好的销售业绩，并赢得了消费者的认可。

海尔在国际市场上的市场份额逐步增加，成为了全球家电市场的重要参与者。

8. 面临的挑战海尔进入国际市场也面临着一些挑战。

案例海尔集团的国际化经营一．海尔集团概况海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。

1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。

目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。

电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。

在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇1.38亿美元。

除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。

二．海尔集团的国际化发展过程海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。

其国际化发展过程可分为三个阶段。

1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年）20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。

为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。

1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。

这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。

1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。

2．相关多元化发展战略（1992-1998年）所谓“相关多元化”发展战略，是指企业进入成本链相关的多个业务。

相关多元化使企业在各业务之间保持了一定的统一，技能转移和成本分担使多元化企业获得比独立运作时更多的利润，产生协同效应，从而节约成本、提高效率、促进技术转移，并成为竞争优势的基础。

海尔的跨国之路海尔集团简介海尔集团创立于1984年，崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂根底上开展起来的。

创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂开展成为开展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

一、海尔集团1、海尔的产品及品牌海尔产品目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的96 大门类15100 多个规格品种的产品群。

产品主要分类为家电通讯IT数码产品家电家居家居集成智能家居软件物流金融保险房地产数字家庭及生物制药医疗设备。

海尔旗下有三个品牌，分别是--海尔，海尔集团家电主品牌，品牌定位为“绿色理念〞；统帅，是海尔集团在互联网时代背景下推出的针对倡导个性、时尚、简约生活方式的年轻消费群体；卡萨帝是海尔集团高端家电品牌，卡萨帝品牌定位为“创艺家电、风格生活〞。

2、海尔的文化海尔文化的核心是创新。

它是在海尔二十年开展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、开展。

员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。

当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

这个目标把海尔的开展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

3、海尔的人才管理模式海尔集团提出了著名的“斜坡球理论〞：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工开展的舞台，斜坡代表着企业开展规模和商场竞争程度。

在这个理论根底上了，海尔实行“三工并存，动态转换〞制度，把全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。

1.产品出口与海外投资状况可以说，即使在企业发展的初期阶段，作为十分具有超前意识的企业家，张瑞敏就在为企业向国际市场发展，进行准备工作。

在他到青岛电冰箱总厂仅4年后，当产品在国内小有名气之时，他便将企业发展的视野扩大到海外。

出口创汇是必要的，但只是目的之一，另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。

(l)出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起，海尔集团的出口额逐年增加。

尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机，中国企业出口受阻，但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大，而且由于海尔集团出口的重点是在欧美，因此，它的出口继续保持增长势头。

1998年，海尔出口创汇达到7675万美元，比1997年增长了36%.出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上，基本上，欧美国家占6O%，日本占20%，东南亚占16%，其他地区占4%，共计87个国家(地区)。

出口到欧美国家的以冰箱、空调为主，其中在美国18O升以下冰箱市场份额中，海尔冰箱占到2O%。

截止到1998年年底，海尔集团的海外经销商共有49家，经销网点11004多个。

(2)海外投资状况海尔集团从1995年起，就着手在海外投资建厂。

经过洽淡和协商，终于在1996年2月6日，在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司(PT.Haier Sapporo Indonesia)。

它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。

之后，1997年6月，菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月，马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月，南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月，海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”，而其企业国际化的真正重心则是在美国，在美国进行投资建厂。

这一计划1999年将进人战略性的实施与发展阶段，即在波士顿建设设计中心，在纽约建设营销中心，在南卡罗莱那州建设制造中心。