岗位序列职级设计与评定[优质PPT]

预算管理部经理、营销中心财务经理、管理中心财务经理、 厂长
部门副经理：计划跟单部副经理、 IT部副经理、
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各类别所包含的职位（续）
类别
职能类
包含职位
××员、主管、主任（含车间主任）、基建类、会计类、平 面设计类、IT类、营销机关人员、商品管理类
类别
基础服务类
包含职位
保安、厨师、清洁工、仓管、驾驶员
总监 部长 经理 专员主、任员工 主管 **员
公司的业务特点
营销实现
研发牵头
核 心 业 务
生产实施
管理引导
支
职能配合
持
业
后勤服务
务
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几种常用的分类方式的适应性分析
职位类别 工程技术 操作技工 营销类 管理类 职能类 基础服务类
价值导向 凭技术吃饭 凭手艺吃饭 任业绩吃饭 凭智力吃饭 凭潜力吃饭 凭忠诚吃饭
适合管理模式
适合的薪酬模式 举例
技术等级评定
员工
结合企业战略，应该设 计什么样的组织结构？
在组织结构下应该设置 多少职位，招收多少人？
每个职位应该付多少报 酬？
哪些人可以胜任这个职 位？
我的部门应该有多少职 位？需要多少人？
我应该选什么样的人就 任该职位？
我应该从哪些方面辅导 员工做好工作？
我如何评价员工的工作 业绩？
我应该如何指导下属在 企业内的发展
技术族
系列
包含职位
设计系列
首席设计师、主设计师、设计师、助理设计师
工艺技术类 版型设计师、 技术组组长、技术员、IE专干、工艺员
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各职族所包含的职位类别及职位
服装技工族 类别
包含位
基层管理类 操作技工类

（三）内容(续)
◆任职资格 包括学历、专业要求、经验、能力要 求、技能要求、资格证书等。 ◆工作权限 说明履行岗位职责所必须的权力范围。 ◆协作关系 包括内部协作关系和外部协作关系。
（三）内容(续)
◆晋升通道 描述本岗位的可转换岗位、下层岗位 上层岗位。 ◆工作条件与工作环境 包括工作危险性、不良因素、办公设 备等。
◆分类法不同于排列法，劳动等 级是预先决定并建立的，然后参考 岗位工作的内容对其分级。
（三）因素比较法
在因素比较法中，最重要的是先 决定工作评价的因素和关键工作， 再用评价因素和关键工作制成关键 工作分级表；其余工作以此表为尺 度决定其地位。
（四）计点法
◆计点法，也称点数法、点体系， 我国也有称之为计分法的。
字表达能力和责任心。
（一）问卷法(续)
4、问卷设计步骤 ⑴根据调查目的设计调查项目 ⑵设计问卷草案 ⑶问卷的试填与意见反馈 ⑷问卷定稿
（二）访谈法
通过与被调查者谈话取得资料 的方法。优点是取得的信息质量较 高，缺点是工作量大，花费时间较 多。
（三）观察法
通过现场观察取得资料的方法，使用于内 容重复性较高的工作。
讲师简介
郭京生，现任华北电力大学工商管理学院教授、 北京天地时光管理顾问公司、北京中创国业薪酬设 计院高级咨询师。
主讲课程：《人力资源管理》、《绩效管理》、 《企业培训策划与管理》。
近年来，为大连实德集团、江西长途运输股份 有限公司、中国运载火箭研究院、北京电力公司、 长江电力股份公司、平顶山姚孟发电公司、晋能集 团（本部、热电厂等）中国国际钢铁投资公司、苏 州新沧浪房地产开发公司等国有或民营企业进行过 绩效考核制度、薪酬制度、组织机构与定岗定员等 方面的设计 。

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2012年工程部岗位等级评定
姓名
1
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1、任职岗位名称： 2、现有岗位等级：
3、申请评定岗位等级：
4、岗位等级调整基本要求：
2
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汇报材料包括专业技术及设备系统知识的掌握情 况，针对基本要求完成的工作，工程服务岗位对 安装调试及开通的车站项目、车站项目的规模及 运行情况、调试开通及运行过程中遇到的问题及 解决处理的办法等内容进行汇报，各岗位对主要 工作内容、工作业绩、今后的工作方向和技术提

薪酬管理实验一：岗位评价与职等职级设计小组成员：企业基本资料1.名称：辽宁星星肥业有限公司2.行业：肥料生产3.规模：240人4.公司使命（远景）：为客户利益努力创新，体验缔造梦想的快乐。

5.公司战略：专注行业，专注技术，专注产品。

6.经营战略：❖围绕主持腐植酸肥料国家标准的制修订工作，引领腐植酸应用技术的发展；❖致力于腐植酸肥料产品的专业化，成为行业内的领导者；❖五年内成为农资行业最具规模、最具影响力的企业。

7.注册资金：5000万（人民币）8.性质：私营9.经营业务：风化煤综合利用；复混肥（复合肥）技术开发、转让、咨询服务；新型肥料、专用机械设备研制、生产、加工。

10.组织架构：见附件711.公司岗位汇总岗位评价与职等职级设计实验报告一、目的：1、为辽宁星星肥业有限公司设计岗位评价体系，建立岗位评价因素总表。

并在此基础上对公司进行岗位评价，获得岗位评价汇总和岗位评价排总。

2、为公司划分职系与职等、职级，并获得职等职级划分表和职位等级划分表。

二、内容：1、采用要素计点法做公司的岗位评价2、对公司进行职系划分3、职等职级设计三、操作步骤：1、建立专家组公司内委派各个层级代表及专家成立专家小组，并进行培训2、岗位评价（1）、清岗、整理岗位说明书，发放问卷，收集岗位评价要素，建立指标库（2）、筛选主要因素，形成评价标准（见附件1），分配权重，确定总薪酬点数为1000（3）、专家组针对各个岗位进行评价，获得岗位评价汇总（见附件2）（4）、进行岗位评价排汇总（见附件3）（5）、改进评价结果3、职系划分为公司各岗位划分职系（见附件4）4、划分岗位职等运用差值点数划分法，对公司各岗位划分职等（见附件5）5、制作职等职级划分表（见附件6）工作评价指标与说明工作评价指标体系一览表按照二级指标排序为：（1）监管责任；（2）经济风险；（3）工作关系；（4）岗位权限；（5）学历水平；（6）工作经验；（7）能力要求；（8）工作创新、开拓性；（9）工作负荷、强度与压力；（10）工作频率；（11）工作地点一、工作责任（一级指标）（1）监管责任（二级指标）：任职者对下属或其他岗位应承担的各种管理职责。