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某公司绩效管理体系研讨与策划方案尊敬的领导：我们公司作为一家新型企业，充分认识到绩效管理体系在组织管理中的重要性，为此我们决定开展“某公司绩效管理体系研讨与策划方案”的工作。
一、研讨目的及意义绩效管理是企业管理中的重要组成部分，建立一个具有科学性、完整性、实效性的绩效管理体系是公司发展的必要条件，对于实现公司战略目标、提高员工绩效、保障公司可持续发展具有根本性的作用。
因此，举行绩效管理体系研讨，是为了：1、加强公司整体管理，激励员工积极性。
2、规范公司管理，提高管理效率、降低成本。
3、建立科学、合理、透明的绩效评价体系，提高公司的核心竞争力。
二、研讨内容1、绩效管理的概念、原则、流程和意义。
2、现行绩效管理体系的情况分析、问题分析和优点分析。
3、各岗位职责、绩效目标制定、绩效考核标准的设定。
4、奖惩制度的设定、绩效考核与薪酬关系的处理。
5、绩效管理的实施、评估与改进、绩效管理体系结构设计。
三、策划方案1、成立研讨小组该小组由公司高层领导和各部门代表组成，其中还可以邀请更多的专家参加研讨。
2、确定研讨内容及提纲结合公司现有的管理体系，确定研讨内容及详细提纲，确保研讨获得高效、顺畅的进行。
3、制定研讨计划制定详细的研讨计划，包括会议的时间、地点、主题、议程、发言人和参与者，确保计划的实施有效。
4、组织研讨会议举行研讨会议，根据提纲逐步深入探讨绩效管理的理论、实际应用和相关问题，议程及时调整确保充分交流。
5、制定绩效管理体系方案根据研讨的结果，结合公司实际制定绩效管理体系方案，明确体系设计、目标、考核标准、奖惩制度、实施程序、评估方式等具体内容。
6、实施、落实及持续改进方案的实施需要大家的配合和参与，通过实际应用，不断总结经验，进一步完善和调整方案，做到持续改进。
四、总结公司绩效管理体系研讨和策划方案的实施，对公司的发展和管理水平将起到重要作用。
全体员工应高度重视，并认真参与研讨，共同建设一支高效稳定的团队，为公司可持续发展贡献力量。
绩效管理案例分析答案【篇一：第四章绩效管理案例分析题及答案】=txt>一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。
该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。
具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。
在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。
李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。
请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？1．该部门在考评中存在的问题有：（1）考评方法不合理，缺乏客观标准。
对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。
（2）考评方式不合理。
生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。
（3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。
（4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。
（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。
（6）考评周期不合理。
生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。
2．产生问题的原因是：（1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。
（2）绩效管理目的不明确。
绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。
二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。
某创业公司管理咨询组织结构设计报告某创业公司管理咨询组织结构设计报告一、引言随着经济的发展和市场竞争的加剧，创业公司在管理方面面临着越来越复杂和多样化的问题。
为了更好地应对这些挑战和问题，本报告提出了一种新的组织结构设计方案，旨在优化公司的管理咨询部门的运作，提升整体绩效。
通过对各项工作进行细分和明确职责，在团队协作和专业化的基础上，实现管理咨询工作的高效运作和持续创新。
二、组织结构设计方案1. 组织结构概述根据公司的业务特点和需求，建议将管理咨询部门设立为专门的组织单元，成立管理咨询部门来提供专业的咨询服务。
该部门直接向公司高层汇报，负责制定管理咨询的策略和规划，以及对各部门和项目进行咨询和指导。
2. 管理咨询部门的职能划分为了确保管理咨询部门能够高效运作，应明确各岗位的职责和权责，具体划分如下：（1）部门经理：负责管理整个管理咨询部门的日常运作，制定部门的发展战略和计划，并负责与公司高层进行沟通和协调。
（2）项目经理：负责具体项目的实施和管理，组织团队成员进行工作分配和监督，确保项目的顺利进行。
（3）咨询顾问：负责对公司的各个部门和项目进行咨询和指导，提供专业的建议和解决方案，帮助公司改进管理和提升绩效。
（4）市场专员：负责市场调研和营销推广工作，为公司的管理咨询服务拓展新的客户和项目。
3. 团队协作机制为了提高团队协作效率，建议建立跨部门的沟通和协调机制，例如定期召开部门会议，让各岗位的成员互相交流工作进展和问题，并协调解决。
另外，可以将成员组织成小组，按照项目或领域进行划分，促进专业化和问题解决。
同时，建议制定一套明确的工作流程和文档管理系统，确保信息的畅通和数据的共享。
三、组织结构设计的优势和挑战1. 优势（1）专业化：通过明确岗位职责和工作流程，使每个成员都能专注于自己的领域，提高工作质量和效率。
（2）团队合作：通过团队协作机制，促进成员之间的沟通和协调，共同解决问题，实现优势互补。
案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名,其人员使用效果如图1所示,部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示.请仔细阅读后，回答下列问题：（1)一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员?（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人?在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题?（1）企业最需要培训的人员:①通过必备技能缺项测评,确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人,或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
(2)答案：①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时,要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力,保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人. 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质,应当是公司重点培养的后备力量.可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人. 首先要弄清李勇工作积极性不高的原因,并对症下药，提出具体的对策.若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他,则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力,经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入,并做好解除劳动合同的准备。
案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此,今年为了避免重演去年的悲剧,决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
某公司高层考核指标体系某公司高层考核指标体系高层考核指标体系是企业管理的重要组成部分，有助于企业实现有效的战略管理和业务决策，提高企业绩效和员工满意度。
本文将介绍某公司高层考核指标体系的设计、实施和效果评估。
一、设计阶段首先，某公司的高层考核指标体系的设计是综合变量法，即考虑了公司战略、业务规模、绩效目标和员工价值观等方面。
基于这些因素，公司制定了一系列指标，并对指标分别进行权重分配和度量方法的选择，以确保指标评估的客观性和准确性。
1.战略指标：包括公司使命、愿景、价值观等，指的是公司目标的战略方向和理念。
2.发展指标：包括利润、市占率、壳牌评价测量等，指的是公司的业务规模和贡献度以及品牌影响力。
3.质量指标：包括客户满意度、产品品质等，指的是公司产品和服务的质量表现。
4.创新指标：包括新产品研发、高新技术应用等，指的是公司的技术投入和科技创新能力。
5.管理指标：包括员工培训、领导力能力等，指的是公司管理水平和员工绩效提升。
二、实施阶段高层考核指标体系的实施涉及到指标数据的搜集、管理和分析，因此公司采用了一些措施来确保实施效果。
1.数据准确性：为了保证数据的准确性和完整性，公司建立了绩效数据收集和管理系统，并由专人负责数据分类、整理和汇总，以确保数据的及时性和准确性。
2.数据分析：公司对数据进行分析，发现其中的问题和机会，并据以制定相应的对策和行动计划，以达成业务及目标。
3.绩效激励：绩效激励是实现绩效管理的重要手段之一，公司为员工设定了激励机制，并通过绩效考核系统与薪酬管理体系相结合，从而提高员工的自我激励和团队凝聚力。
三、效果评估高层考核指标体系的效果评估包括指标达成度、目标溢价度和投资回报期等方面，以便于公司对指标体系进行优化和改进。
1.指标达成度：公司在规定的绩效周期结束时对各项指标的实际完成情况进行评估，以确定指标达成度，并针对未达成的指标进行原因分析和对策制定。
2.目标溢价度：公司通过对业务成果进行分析，计算出实际业务收益与最初商定的业务目标之间的偏差（溢价度），以判断公司战略以及指标体系的有效性和符合性。
