绩效管理咨询项目(高层资料).ppt

倍 25 数
23.16
20
高管各岗位年薪平均倍数对比图
绩效管理体系提升咨询
高管薪酬
员工薪酬
15
14.73 13.53 13.29 13.54 13.16
10
10.93
10.4
10.44
10.23
9.46
7.66
5
0
岗
董
规
基
投
监
总
副
副
副
总
财
董位
事
划
建
资
事
经
总
总
总
工
务
事
长
委
委
委
会
理
经
经
经
程
总
会
员
员
员
主
理
•中联重科绩效考评用表
•绩效考评指标分析问卷
•高层管理人员业绩股票激励方案
•高层管理人员年薪实施方案
Powerpoint
•启动会材料0617 •访谈结果总结0623 •问卷填写辅导0625 •绩效管理培训0704 •期中汇报0717
•员工职业发展手册 •计件工人绩效考评手册
第二阶段
•中联重科绩效考核与绩 效工资对照表 •中联重科高层薪酬调查 结果
××绩效管理咨询项目
-- 高层汇报版 --
湖南 长沙 2019年8月1日
中联重科
绩效管理体系提升咨询
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
中联重科
今日议程
• 项目概述和回顾

5 17.11.2019
何谓绩效及绩效评估
绩效 指为了实现企业的全体目标，构成
企业的各部门、或个人所必须达成的业务上 之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所 计划的目标，实际上产生怎样的结果（成 果），以期、年、或以长期的趋势来加以把 握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等 对照，评估其实现的程度
精品资料网（cnshu）
绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
3 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
4 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
精品资料网（cnshu）
员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
20 17.11.2019
事业部绩效月报实例
绩效月报的格式及要点（略） 矩阵MATRIX经营（略）
21 17.11.2019
为了增加事业部利润时的合算性看法
产品合算性是从产品边际利润大小来看 的，以售价减去变动成本而求出边际利 润
短期性没有任何限制条件时，每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高
14 17.11.2019
事业部（利润中心）的绩效评估
事业部制的意义与绩效评估： 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算
性看法
15 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
1．事业部制：把经营体分割成拥有独自 的产品或市场的几个企业性绩效单位， 而不是一般的职能单位，然后将综合的 管理责任授权给这些责任单位

•引导下属进行职业发展的讨论 •介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用 •鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅导 和指导、职务工作调动，支持申请其他合适职位 •对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见
•企业
•对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和 发展，给员工以多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计 、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标
•注2：通过比较，可以看出两个调查指标在不同岗位的变化基本趋于一致， 从另一个侧面反映了本次调查的客观性。
学习改变命运,知 识创造未来
2021/2/18
XX公司绩效管理咨询项目高层汇报版
绩效考评结果与绩效工资挂钩，使员工薪酬成 •高管薪酬 为企业发展的动力
•员工薪酬
•期望链
•价值链
•员工薪酬
•工作努力
学习改变命运,知 识创造未来
2021/2/18
XX公司绩效管理咨询项目高层汇报版
这次调查，收到问卷144份，不同岗位不同调 •高管薪酬 查内容的有效样本数差异不大
•调查问卷回收统计表
•高管岗位
•倍数样本量
•年薪样本量
•员工薪酬
•注：各岗位有效样本基本一致，各岗位的可比性很强。
学习改变命运,知 识创造未来
•制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时 ，职业发展执行小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让 员工申请
•给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展 讨论
•提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估
学习改变命运,知 识创造未来
2021/2/18
XX公司绩效管理咨询项目高层汇报版

战略目标实现
项目实施过程中，公司成功实现了设定的战略目标，包括提高员工绩 效、优化组织结构、提升企业核心竞争力等。
流程优化与改进
项目实施过程中，公司对业务流程进行了优化和改进，提高了工作效 率和员工的工作效率。
知识转移与培训
项目实施过程中，公司成功实现了知识转移，为公司的长期发展提供 了有力支持，同时通过培训提高了员工的职业技能和素质。
绩效管理咨询项目高层汇报版课件
目录
• 项目背景介绍 • 绩效管理体系诊断 • 绩效管理方案设计 • 实施计划与资源保障 • 预期成果与价值分析 • 项目总结与展望
01
项目背景介绍
Chapter
客户公司简介
公司名称：某大型制造企 业
员工人数：XXXX人
成立时间：XXXX年
业务范围：涵盖机械制造 、电子、化工等多个领域
未来改进方向与建议
持续优化绩效管理体系
加强员工培训与发展
根据项目实施效果和市场变化，持续优化 和完善绩效管理体系，确保其适应公司发 展的需要。
针对员工的职业发展需求，制定个性化的 培训计划和发展规划，提高员工的职业技 能和素质。
强化企业文化建设
创新ห้องสมุดไป่ตู้务拓展
通过加强企业文化建设，提高员工的归属 感和忠诚度，促进企业的长期发展。
客户满意度。
04
实施计划与资源保障
Chapter
实施计划安排
时间安排
详细列出项目实施的各个阶段， 包括前期准备、调研、方案制定 、实施与调整等，确保项目按计
划推进。
责任分工
明确各团队成员在项目中的职责， 确保项目实施过程中的协调与配合 。
关键里程碑
设定项目实施过程中的关键节点， 以便监控项目进度并及时调整。

开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？
反馈 •无反馈或无效反馈
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
是对所要达到的目标 建立共同理解的过程 ，也是管理和开发人 的过程，以增加实现 短期和长期目标的可 能性。
具体地说---
绩效考核系统的好处是什么？
对个人？ 对经理？？ 对公司？？？`

绩
经经评上未无无雇 效
理理估下把关评员 考
们们人级评于估没 核
奖不缺间估如人机 比
行为表现回顾 技 能 评 估
绩效管理中经理需掌握的技巧 ---一将无能，累死千军
目标设定Objective Setting 辅导Coaching
给予及接受反馈Giving / Receiving Feedback 给员工表现打分Rating Employee Performance
发展规划Development Planning
包括体能、知识和智能，技能 等内容。
态度：指员工对工作的投入感。
目标设定后中层经理必备技能
辅导员工 给与反馈
• 表扬 • 批评
同理心 倾听
目标设定后中层经理必备技能
COACHING SKILL ---让员工称你为“教练” ---鹰是怎样做教练的？
通过培训改变行为---冰山模型
列出为达成目标所必需的
合作对象和外部资源
第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步

常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标
关注顾客服务
亲密的顾客关系
售前、售后服务 效率
了解客户需求的频率
对客户要求反应的时间 从客户需求到实现的时间 存货周转率 供应商评级质量 处理准确度 行业Benchmark领先% 单位产品的研发成本 服务时间简化率 计划完成率
出色的经营-良好的供应链
成本/库存 供应（商） 质量
内 部 营 运
书面的流程和制度所占百分比
文书档案归档率 报告、建议提案质量 ……
√
√ √ √
√
√ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
学 习 成 长
个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 √ 计 100 √
√
……
合
√
100 100 100 100 100 100 100 100 100
绩效管理注意事项
•绩效评估不是绩效管理 •把事情做正确? 做正确的事?
•绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？
•关注过程，关注未来 •否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练) •时间管理与授权
时间管理与授权
授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 •日常工作 •需要技能解决的工作 •收集信息的工作 •可以代表身份出席的工作 •准备一份报告 •监管某一项目 •某一特定领域的决定 不可以授权的工作 •计划/目标 •有关人事问题(招聘/提升) •解决部门冲突 •协调关系 •发展、培养部下 •任务的最终职责 •维护制度和纪律 •没有适合部下的时候
广告数量 推广活动次数 品牌认同度
客户要求反应的时间
相对竞争对手的价格 客户关系维持的平均时间 来自新客户的收入% 维持客户关系的成本 每位顾客的年销售额

反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。

重要性
绩效管理对于企业的成功至关重要， 它有助于提高员工的工作效率、激励 员工发挥潜力、促进组织目标的实现 ，并增强企业的竞争力。
当前企业绩效管理存在的问题
目标设定不明确
一些企业在设定绩效目标时过 于模糊，导致员工不明确自己
的工作方向和要求。
评估体系不科学
一些企业的绩效评估体系存在 主观性和不公平性，导致员工 对评估结果产生质疑。
绩效管理实施方案
培训与宣传
培训
组织员工参加绩效管理培训，确保员工了解绩效管理的目的、流程和标准。
宣传
通过内部通讯、海报等方式宣传绩效管理的意义和价值，提高员工对绩效管理的认识和重视程度。
实施流程与时间安排
实施流程
制定绩效计划、设定绩效目标、持续沟 通与反馈、绩效考核与评价、激励与改 进。
VS
时间安排
缺乏有效反馈与沟通
一些企业缺乏及时有效的绩效 反馈和沟通，员工无法了解自 己的工作表现和改进方向。
激励措施不足
一些企业的激励措施不够丰富 和个性化，无法有效激发员工
的积极性和创造力。
绩效管理咨询项目的目的与意义
目的
通过本次咨询项目，帮助企业建 立科学、合理、有效的绩效管理 体系，解决现有问题，提高组织 整体绩效。
《绩效管理咨询项目》 ppt课件
CONTENTS 目录
• 项目背景介绍 • 绩效管理体系设计 • 绩效管理实施方案 • 绩效管理效果评估 • 案例分享与经验总结
CHAPTER 01
项目背景介绍
绩效管理的定义与重要性
绩效管理定义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进措施等方式， 以提高员工个人和组织整体绩效的管 理过程。
权重分配

以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决 策的结果，却无法评估和预测未来的绩效表现 ，容易误导企业未来发展方向；
当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容 易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程 度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动 机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略 目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈 余的表现；
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
流程管理：是否设计了适当的流程子目标？ 是否对流程绩效进行了管理？
工作/执行 人员层次
工作目标：工 作产出是否与 流程要求符合
工作设计： 工作职责、 工作环境等
工作管理：执行人员是否了解工作目标？执 行人员是否有充足的资源来完成目标？
8
传统的以功能为基础的组织关系
慧圣咨询 Wisdom
9
现代的以流程为基础的组织关系
1.两个过程的人性观不同
2.两个过程的作用不同。绩效管理引导企业全体员工从个人开始，以至各个部门或事业部， 共同朝着企业整体战略目标迈进
3.两个过程所涵盖的内容不同。绩效评估只是管理过程中的一个局部环节，强调事后评价。而 绩效管理是一个完整的管理过程，其强调的是事前计划、事中管理、事后评估全程的沟通
在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念， 即包括行为和结果两个方面
绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出 来的程度和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中 所采取的行为及其作出的成就和贡献。通常包括两方面的 含义：一方面是指员工的工作结果；另一方面，是指影响 员工工作结果的行为表现、工作过程，以及员工素质

3
公司设计开发部项目团队绩效管理存在的问题分析 重视考核结果而忽略了绩效管理的真正目的 绩效考核指标不全面，制定绩效考核指标时，没有进行科学全面的分析 绩效考核方法过于简单
1 2
3
4 没能让团队成员参与绩效管理 5
缺乏有效的沟通
4
本章小结
通过对这些问题的分析发现 ,随着T公司业务的发展 ,设计开发部项目
定的改善,也为T公司未来的发展奠定了基础。在下一章中,将对新绩效管理
体系的实施情况做一个评价。
Chapter
第四章节
T公司新绩效管理体系 的实施评价
4
1
新绩效管理体系的优势
第四章
2 3
4
新绩效管理体系实施中暴露出的问题
对于T公司设计开发部绩效管理体系的改进建议
小结
1、新绩效管理体系的优势
新绩效管理体系更 加完善、更加系统 化、更加有章可循
项目管理绩效
目录
1 2 3 4 5 第一章 绪论 第二章 T公司项目团队绩效管理现状及问题分析 第三章 T公司项目团队绩效管理方案设计 第四章 T公司新绩效管理体系的实施评价 第五章 结论与展望
Chapter
第一章节
1
绪论
第一章 论
绪
1.2
研 究 背 景 与 意 义
1.1
1.研究背景 2.研究意义 3、研究方法与技术路线
L
2.研究意义 以T公司为例，有效的团队绩效管理应该平衡个人绩效和团队绩效,调动团 队成员的积极性,挖掘团队成员的潜力,激发团队成员的创造力,从而保证项目目 标的实现,提高企业的核心竞争力,保证了企业未来的发展。因此,T公司的当务 之急是通过对设计开发部项目团队绩效管理的现状进行研究分析,找到一套行之 有效的绩效管理方案。