领导力的实际体现
学习领导力课程内容，我们首先要了解何为领导与领导力的概念与内涵。所谓领导，运用个体、群体、环境中的各种资源有效地影响他人实现战略目标的行为艺术和过程。亨利·明茨伯格在一次演讲中所谈到的，组织中行为分为技术、管理、艺术三类，艺术行为高于技术行为和管理行为。随着社会的演进和发展，艺术行为讲更多地被采取。所谓领导力，是领导者在特定的环境中与追随者之间互动的能力。这些是学习领导力的基础知识，当我们了解这些基础之后，就需要我们对领导力的内容进行详细的分析与解读。
在当今社这个高效率，快节奏，竞争激烈的社会中，领导的环境已经发生了翻天覆地的变化，在这个特殊的时代，挑战越来越多。经济的全球化，社会变革、国际交流、信息技术、个性发展和科技创新等......这些不确定的因素是我们的挑战，同时也是我们的机遇，面对这些挑战和机遇，我们更需要有卓越领导力的人能抓住机遇带领我们走向更辉煌的时代。
一个人是否成功，社会有一套客观的判断标准，但成功之路没有标准可言。企业家是否成功，可以通过他的业绩及其对社会的影响来确定，但成功的方式却没有办法统一。有的人可能因为大胆而成功，如马云；有的人可能因为坚持而成功，如美国前总统罗斯福。每个人都有自己的一套成功的经验。这是因为社会的快速发展，事物的复杂多变和时间的推移，决定了不同的环境和时间中，面对不同的问题，解决的方法一定不同。因此领导人必须要因地制宜，必须找出适合自己企业发展的，能够切实可行的为企业创造财富的一套适合自己的领导模式。这样才能达到一个事半功倍的效果，领导自己的员工创造价值。好的领导是企业能否获得竞争优势的重要因素，领导力是领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用。
下面将从一位卓越的女企业家身上看到领导力真实的展现：
时任珠海格力电器股份有限公司副董事长、总裁的董明珠女士先后荣获“全
国五一劳动奖章”、“全国杰出创业女性”、“全国三八红旗手”、“世界十大最具影响力的华裔女企业家”、“全球商界女强人50强”等称号。这些我们所谓的名誉我想绝对不是胡乱颁发的，这代表着世人对有目共睹的卓越功绩的董明珠女士个人的认可，也是对她的卓越领导力的认可。那么借此机会，我们就来分析一下领导力及领导力的各要素在她身上的体现。
一、领导力——个人超越
领导力的个人超越要求领导者以敏锐的感知和真诚的态度领导，首先应该做到的就是了解自己、打破个人的桎梏，并且融汇所有的生活体验。董明珠即使身居格力电器有限责任公司总裁的职位，但是她自己在接受记者采访时大胆的告诉所有人她在闲暇的时候喜欢看书、游泳，她把人生比喻为下棋，“下棋的时候要不断思考，做事也一样，需要不断博弈。”差别最大是现实中的博弈不要厮杀出谁生谁亡，要的是共同进步，互相提高。她认为，一个人没有压力就会落后，有竞争才有创新。所以她非常了解自己并找到了自己的个人信念。
董明珠是一个敢作敢当的人，显然她已经将荣誉这顶皇冠看得很透彻，她说：“别人给你那么多的荣誉，事实上是要你付出更多来换的，我很霸道，不太容易被别人改变，但是对工作很执着，坚持自己的原则。”把人生比喻下棋，把下棋融入生活，这样的人无论在哪方面都肯定是博弈的高手，正因为如此，格力电器从1995年至2005年，连续11年空调产销量、销售收入、市场占有率均居全国首位。
个人超越的最重要的一个方面就是套索自己的个人信念。在1990年，初入格力的董明珠连续40天追讨公司债款；亦曾带领23名营销员，打败了国内一些厂家近千人的营销队伍；她坚持原则，规定凡拖欠货款的经销商一律停止发货。先款后货，决不赊账，是董明珠为自己设立的第一条商规。当时，拖欠货款是行内普遍存在的现象，但董明珠却向经销商宣布：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后先交钱再提货。一时间，大大小小的经销商纷纷向时格力总经理的朱江洪告状，哪有这样做生意的有的甚至说，“有她没我”。董明珠的回答是“有我没他”。我认为不只是在商界的竞争中要做到这样，就算在我们与朋友同学的
交往中也是如此，做人处事一定要记得坚持自己的原则，不能向墙头草那样风往哪吹就往哪倒。而董明珠亦最讨厌这样的员工，在格力，有个不成文的规定，只要是从同行企业出来的，无论多能干，原则上不收留。董明珠认为，跳槽的人，在原来企业“叛逃”有很多原因，但大部分都是利益上的问题，或者说个人的利益、愿望达不到满足。“经常有公司在我们门口挖人，但是我相信，是我的人才是走不掉的，不是我的人才也留不下。”
深化领导力的真实性是领导力长远发展的重要原则，同时也可能是最具挑战性的。早在1994年，董明珠上任格力电器经营部部长后不久，就做出了一个超越常理的决定：跑去找总经理要财权。在任何企业，明目张胆地要权，都是一个大胆而敏感的举动“董明珠是不是手伸得太长了！”一时间议论纷纷。但董明珠有她的想法，在她看来，要财权是因为经营部和财务部的关系密切。经营部要求经销商先付款后发货，但客户究竟在公司账上有没有钱，有多少钱只有财务部才清楚。无论经营部如何负责，财务部不配合，也是事倍功半。思量再三，董明珠正式向时任总经理的朱江洪提出，与经销商的财务往来最好交给经营部管。而最终，董明珠得到了这部分权力。
二、领导力——目的超越
领导力的目的超越就是领导者所做的任何事必须是在核心目的的指引下完成。要得到核心目的的指引，首先必须找到自己的核心目的，而找到自己核心目的的关键又是认清自己的核心价值观。
对于一个真正的领导者而言，沃伦本尼斯认为，其目的就是，“不断提醒人们哪些是重要的”。刚刚上任不久，董明珠就免掉了总经理的人。因为董明珠当了部长之后在销售部门立了一个规矩：规定必须到款后才能发货。董明珠认为他违反了规定。正常情况下，通报一下就算了，但她将他降了一级。对于这样严厉的处罚，当时的总经理也觉得不太可理解。后来她说，你给我的权力太小了，如果权力大，我可能就把他开除了。因为这看似是一件很小的事情，但这涉及到公司的制度，通过这个事件树立了正气。”
董明珠觉得她所做的都是为了公司，包括她立下的规矩，而有人违反了明文
规定那就更不得了，因为规矩是为了核心目的而定，违反规矩就偏离了核心目的。如果处罚的不严重，那么往后就会有更多的违反，就会越来越偏离那个核心目的。
不在目的超越必备的8条原则里，第一条就是一切以你认为重要的事为中心。董明珠还有一个原则就是与人交往，只谈感情不谈工作，朋友间不能有生意上的联系。她认为朋友就是朋友，与朋友在一起就必须把感情放在第一位，一点儿也不会牵扯任何的生意，以免生意的不合造成与朋友感情的不合。第四条原则是在达成核心目的的过程中不要走错路。董明珠说过一句极其自信的话，“我永远都是正确的”。“我想表达的意思是我不允许自己犯错，因为一旦错了，企业就有可能一下没了，错不起。我不能拿企业的生命来开玩笑！要想自己不错，就必须在每决定事情之前要经过全盘的分析和思考。”为了达到做好这个企业的核心目的，董明珠选择永远不许犯错。也许你会说人在生活和工作中不犯错是不可能的，我会同意你的说法，因为毕竟人无完人，犯一次错误在所难免，可是董明珠却说企业不允许我犯错，错一次也许就能导致整个企业的覆灭。有这么严重么在商战中，就是这么严重。
三、领导力——人际关系超越
领导力的人际关系超越就是协同服务式领导，它告诉我们领导力的发展有两个主要方面，这两种方式都可以获得良好的绩效。其中的一个方式是注重合作的领导方式，而另一个是及其强硬的个人领导，具有明显的个人痕迹。总而言之，就是以“我”为核心进行领导并实现目标。董明珠绝对属于这种强硬型的个人领导。董明珠有着一套属于自己的“斗争哲学”，“领导的关键是做事的魄力、分析问题和作决策的能力。我在格力干了10多年，与市场斗，与人斗，与自己斗。要求太苛刻，太严厉，总会令一部分人觉得没面子，我觉得被人说一声‘霸道’也没什么关系”。“别人喜欢遮丑，我从来都是揭疤”。在公司开会只讲缺点，不讲优点，是董明珠的习惯。“我对员工说，我表扬了你，也已经是过去的事情了，重要的是未来怎么样。”董明珠始终坚持自己的观点，作为一个企业，就是要每天否定昨天的东西，推翻自己才能叫做创新。对下属严苛之外，董明珠还“六
亲不认”。“有些经销商，知道我有个哥哥，就想给点好处通过我哥哥拿到货。按照当时情况，如果给我哥哥货，对于格力是没有半点利益损失的，而且里子面子都会有，但我坚决没有给，并给该经销商进行断货半个月的处罚。我哥哥并不理解，觉得又不犯法，为什么不给，觉得这个妹妹太六亲不认，从此几十年来我们没有任何来往。当你有权力时，一举一动，都会对公司造成伤害。”
也许我们都以为领导人应该有着强烈的协作和沟通意愿，可是董明珠却用自己那独特的交往技巧赢得了客户的信任，赢得了中国企业梦寐以求的“行业标志性品牌”、“中国世界名牌”、“全国质量奖”和“出口免验”四大国内顶级荣誉。
四、领导力——变化超越
领导力的变化超越对领导者的要求就是注重灵活性。看了董明珠的人际交往方式之后我们或许会以为她肯定是个严厉、刻薄又死板的领导，而恰恰相反，她虽然“霸道”，虽然“六亲不认”，但是对于企业的制度、发展模式等方面却是很灵活、很善于转变的。董明珠坚持原则，但更懂得见好就收。她很能调整自己的心态。“创造一个公平公正的环境，也是企业要履行的事情。创造一个好的环境不仅仅要靠政府，而要靠所有的人。我们每一个人都不怕牺牲自己，不就没问题了吗”一次她跟人讨论蜗居的问题说，“如果所有的企业家都解决了员工的住房问题，那政府还有什么难房子贵不贵跟你已经没有关系了。”她这样说的前提是，格力电器已经解决了员工的住宿问题，“现在新盖的楼房都是两个人一间房间。”我们可能以为认真负责的领导都是活的很累的工作狂，可是我在这要告诉大家的是恰恰相反，这样的领导反而活的很轻松，过的很自由自在，因为他们懂得转变，不论是转变做法还是转变思维，总之是怎么轻松怎么来。关于这点，她曾经很奇怪的问：“明明有轻松的方法，我们为什么要用累而复杂的方法呢”是啊，做企业不是要展现给别人你的工人都有多么辛苦多么累，因为你再辛苦再累，别人也看不到，别人看到的只是你的产品的质量和你的信誉，以及你为社会和人民所做出的贡献。变化超越还要求领导者在动荡中学会相信自己。就像前面提到的，在1994年，董明珠刚任珠海格力电器股份有限公司经营部部长时就感
觉公司之所以做不大是因为经销商欠款的很多，她自己是坚决反对欠款的，但是那些欠款的经销商就像大爷似地，就连总经理也得听他们的。可是董明珠却坚定自己的想法：欠款的不给货，宁可不要你的订单，也要坚持我的原则，事实证明，她不止一次的正确。当时一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货，董明珠要求先付清再谈。对方告到朱江洪那里，他劝董明珠：“是不是可以补完款，先发货再收钱”董明珠依然不允。对方无奈之下，妥协说这次先打款，因此打来100万要进货，但董明珠竟然把这100万进货的款项扣下来，弥补前面的欠款。客户再转50万，董明珠再扣25万，碍于面子，勉强发了25万的货。不久经销商东窗事发，所有资产被查封，董明珠懊悔不已，“当初应该连那25万也扣下来”。从此，董明珠对外放话：“就算别人这样，我格力也偏偏不。即使100次撞墙头破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把欠款这堵墙撞倒。”此后，格力电器再也没有出现过一分钱的三角债。“应该控制大经销商而不是被大经销商控制，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上限享受待遇。有一个年销售额达亿的大经销商，来格力厂要求特殊待遇。考虑到整个经销商队伍的公平性，我不仅没有让他享受到特殊待遇，反而把他开除出格力经销网。”
五、领导力——复原力超越
复原力超越超越用简单的话来说就是做一个精力充沛的领导者。或许让一个人做一天的领导他可以精力充沛，可是领导者是要长期做下去的职位，也许是几十年的时间，那么在几十年的时间里又如何能够做到天天都像第一天上任时的那么精力充沛呢复原力强的领导者很能合理协调自己的工作与生活，而不是被繁多的工作压的喘不过气。上文也说到，董明珠在一有空时就会看看书，下下棋，这样也能悟出工作中的某些东西，就像老师讲到的，当人想一个问题想不出来时，去放松一下吧，也许答案就会自然的浮现在你的眼前。其实真实的事实就是这样，我们每个人的生活和学习中都会遇见诸如此类的事情。
一位卓越的领导者具有敏锐的思考能力，强大的决策能力和信念。董明珠带领格力电器公司走过最辉煌的时刻，所以注定她会在最具领导力的企业家排行榜上留下名字，而她也具有了一个优秀领导者几乎所有应该具有的素质和魄力。这
些就是我体会到的董明珠身上体现的领导力。
领导力类 > 关于领导力个人领导力的五个层次 个人领导力可以划分为五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。
领导力类 > 关于领导力 第一层：职位带来硬权利 硬权利的特点及重要性 “职位所带来的硬权力”是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ?通常是由于指派而获得 ?影响力不会超过领导者的正式权威 ?处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，硬权利有利于提高执行力，而这个层次也是领导力提升的必经阶段。下面的例子能很好的说明硬权利的作用： 通常，母亲比父亲更宠爱孩子，但父亲的话却比母亲的话更管用；父母爱子女，上司却不一定爱下属，但上司的话却比父母的话更能得到贯彻执行。 硬权利的内容 组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。也就是说，硬权力包括2个内容，即奖励和惩罚。因此，要想把握好硬权力，需要注意以下几点： ?领导者应掌控奖惩权——因为没有奖惩权就很容易失去领导地位 ?严格执行奖惩决定——有奖惩权而不严格执行就会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信 ?严词厉色于小事——硬权利不仅要体现在大事上，更要体现在一点一滴的小事上
领导力类 > 关于领导力 第二层：认同许可 “认同许可”是指被领导者自愿让领导者对其进行管理，是一种人们在没有义务的时候仍然愿意为领导者做事的状态。在领导人让下属认同许可的方法中，有三点是需要特别强调的： 宽容下属 “水至清则无鱼，人至察则无徒。”——班固《汉书》 领导者对于关乎企业发展的战略性事件要严责，但对其他情况则应表现出大度和宽容。尤其是对下属所犯的错误，领导者应该宽容一些，因为有错误才有成长，是由不成熟到成熟的必经之路。 尊重下属 下属对于领导者的忠诚来源于领导者本身的感召，想很好的领导下属就必须在大事小节中体现出对下属的充分尊重。只有尊重了别人，才能得到别人的尊重。 爱护下属 领导者在与下属的相处过程中，将心比心是至关重要的。领导者应该尽可能多的体现出对下属的关心与爱护，这样才有利于团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长。 第三层：生产成果 大家都知道刘备和诸葛亮，他们都具备领导力，但层次却不同。刘备能够吸引别人为其效忠，领导力处在第二个层次；而诸葛亮则料事如神，能通
什么是真正的领导力？ 史永翔 企业领导力的提升，一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。 晓峰： 你好！几天前和你的一番长谈，感受了你对企业经营管理的痴迷。同时，也感到你对企业管理的领悟有了很大提高。做事就要有这份“痴”，这份执着，偏执狂才能生存吧（一笑）！ 近日，与几家大企业的领导人接触很多，有些感触，想和你谈谈“领导力”问题。 领导到底是什么？领导就是赋予他人表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。自己做事，与别人做相同的事，那都不是领导。 一、领导力与管理规模 领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理，发现问题及时纠偏，也可以倾听每个人的报怨；企业大了，管理方式也要做相应调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断，不可简单以态度行为而定，而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同，毕竟，日常作业管理与公司营运策略不可混为一谈。 松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。 当初重振台荣时，我们公司只有几十人，我必须冲在最前方，事事亲力亲为，业务上80%以上的订单都是由我签订的。随着台荣的快速发展，我就要求自己学会总结规律，授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司保持持续健康的发展。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，以先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理，日常工作也只是抓大计划的推行而已。表面上看，我比以前轻松了，实际上是更需要思考了。 专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理，经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业，太多的要求经理人的专业能力，而忽视对管理层面的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。 二、领导力与企业发展阶段 一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期，领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大，要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格仍然一成不变，企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后要么崩溃，要么回归小企业阶段。 三、领导力与行业特征
卓越领导者的五种行为，十个使命 以身作则--使命 ?通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。 ?领导者必须站出来维护自己的信念。 ?语言与行动必须一致。 在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则 ?中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事 ?高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范 共启愿景-使命 ?每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。 ?梦想与愿景是改变未来的力量。 ?领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。 ?通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。 在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义 ?中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰 ?高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标
挑战现状-使命 ?领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。 在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干?中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法 ?高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险 使众人行-使命 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 1.永远都说我们。 2.充分利用别人的技术专长和能力 3.一种相互依赖的意识,一种人人都知道如果其他人不能成功自己也不可能成功的意识 4.分享信息和资源,与他人形成合力 使众人行-使命 分享权利和自主权来增强他人的实力 1.分配好关键性的工作,增加人员在决策方面的能力和经验,引导他们承担各自的责任。 2.利用榜样的力量开发人们的能力。 3.注重培训,营造组织的学习氛围。 在使众人行方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者只是简单地安排任务让大家做，在做的过程中缺乏无监督和监控，下属只是机械地完成被安排的任务 ?中等——能够对属下进行明确分工和责任划分，使团队中的每个人责权利明晰，但所有事情都是由领导者来制定和推动的 ?高分——对下属进行充分授权，使众人有明确目标，并能够为自己做事的过程和结果负责，做出创造性的工作 激励人心—使命 通过表彰个人的表现来认可他人的贡献 1.积极的期望产生积极的结果,高期望产生高绩效,使认可个性化。 2.用你的眼睛和心去注意他人的行动 3.过程中反馈 4.公开自己 庆祝价值的实现和胜利 1.以自己的方式当好啦啦队长。 2.富有乐趣,一个团队如果没有乐趣,很难承受高强度和辛苦的工作 3.把庆祝活动列入日程,立即筹划庆祝活动。 在激励人心方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——能够确定明确的行为标准和奖惩制度，奖惩分明，但是轻奖严惩，以惩罚为主?中等——以正向激励为主，惩罚为辅，而且能够将物质和精神激励相结合，在这个过程中能足够尊重他人，营造和谐的环境，适时适度激励 ?高分——以精神激励为主，能够帮下属设置足够的目标并提供充分成长空间，让每个人形成足够的责任感和荣辱感，并创造和谐的团队文化
队伍建设：早期教育领导力案例分析 小赵是某幼儿园的教学骨干，样样都干得很出色，尤其是近几年，为幼儿园争了不少荣誉。一次, 爱人不幸生病，住了医院，家里又有一个不满两岁的儿子，这无疑增加了她的负担。小赵经过 反 覆考虑，不得不向园领导提出了请假的要求，并表示:服侍爱人期间，不忘教学，认真备课。然而，园 领导的答复是硬梆梆的：请假可以，但要按章办事，每请一天假，扣奖金50元,如一个月超过三天，该月奖金当全部扣除。另外，还要从工资中支付部分代课金。显然，这给小赵是当头一棒，心想:没办 法,只好认扣了。不久，小赵的爱人出院了，与此同时，小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是，园长来了个180度的大转弯，收回当初所说的一切，补发扣除的奖金和工资。然而，小赵却坚持一定要走。 问题：1.小赵为什么要走，用领导方式理论来分析？ 2. 如果你是小赵，你会怎么办？ 3. 如果你是园长，你会怎么做？ 分析：根据案例，用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心，只是很冷淡的按照规章办事，态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的，不关心员工，只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于权 威一一顺从型”的，即低度关心人，高度关心任务，把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵，我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师，何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且，在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时，领导应该主动关心，这样自己一定不会提出调离申请，也许在以后的工作中会更加努力，发挥更大的作用。 如果我是园领导，我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因，主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时，我会把她的小孩带到幼儿园里来，让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵，按照规章请假是要扣奖金的，但是，希望你回来后好好努力，干的好，奖金是不会少的。总之，作为一位园领导应该主动关心员工，并且主动帮助员工解觉困难。
领导力表现的五个层次 引言 国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这
样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。 （二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。 2 对于奖惩的决定要严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。 案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。 【案例2】 柳传志严惩私设"小金库" 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 3 严慈力涉于小事 "严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。 【案例1】 历史上对"酷刑"的理解 从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力涉于小事"的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。 【案例2】 "严慈力涉于小事"的表现 "严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括： ◆新加坡的"鞭刑" 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。 ◆深圳和香港的交管差异 在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯
引言 国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示：
图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。 （二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判
领导力的五个层次 国内著名管理大师、领导力专家林正纳先生把领导力分为三个层次：个人领导力、团队领导力、面对组织和外界变化的变革领导力。其中，个人领导力还可以划分为五个层次，如图1所示，这五个层次的进阶过程实际上就是领导者的修炼过程。 图1 个人领导力的五个层次 一、职位 在个人领导力方面，第一个层次是职位所带来的硬权力。 所谓“职位所带来的硬权力”，是指领导者的权威源于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力。这个层次的领导力具有的特征是：通常因指派而获得；影响力不会超过领导者的正式权威；处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 1.职位硬权力的重要性 尽管整个层次是属于相对低的水平，但并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力形成所必经的阶段。例如，领导并不一定都爱护自己的下属，但相对下属的父亲、母亲，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍。这就是硬权力在起作用。 2.职位硬权力的内容 韩非子认为，硬权力的内容主要包括两个方面：奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。关于硬权力的认识有以下几个关键点是需要充分掌握的： 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权的掌控，就很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数抢班夺权的事件所充分证明了的。 奖惩分明并严格执行
不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能马虎，否则只会使相应的制度流于形式，导致领导者失去威信。 【案例】 姜太公的严惩决定 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把两个具有贤德美名的人杀掉了。“周公吐脯，天下归心”的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由。 姜太公指出，这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足。即使是为国家作战也不称之为做贡献，这样的人却还在社会上享有 贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一位非常出色的领导人送进了监狱。此举动实际上是对那些不可违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 严慈力涉于小事 严慈力涉于小事是指领导人的硬权力应该在组织的小事上予以体现。 【案例】 历史名人对“酷刑”的理解 周朝是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？ 对于这个问题，孔子认为，如果稻草的灰烬扬到马路上，很容易引起火灾或者对百姓造成伤害，看起来是小事，但后果是严重的，因此有必要进行严惩，进而也 算不上是酷刑。韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是很容易就能做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。 在上述案例中，孔子和韩非子对“酷刑”的理解充分表明了“严慈力涉于小事”的思想主张。 “严慈力涉于小事”的原则，应用在现代社会生活及管理中的例子也不胜枚举。 【案例】 新加坡的“鞭刑” 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。它之所以能够秩序井然，主要在于对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不
丰田企业家领导力成功案例分析 ——丰田卓越领导力法则 院系物联网工程学院 _ 专业电气自动化 姓名蔡晓峰 学号 0701080117
关于丰田企业领导成功案例分析 日本丰田公司不仅仅作为一家汽车公司闻名于世，更因为它是精益生产的起源地、全球制造业心目中的“世界级工厂”而倍受推崇，丰田管理模式也成为世界各国众多企业学习的标杆。 企业理念是所有其他原则的基石。丰田认为，企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。丰田通过与国外各开发中心建立紧密的协作关系，真诚地倾听各国及不同地区的顾客的要求与期望，运用具有丰田传统的“新产品开发流程”和丰田生产方式，不断推出博得世界各国厚爱和信赖的高质量汽车，满足顾客的要求。排除任何材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源的浪费，排除生产现场的各种不正常与不必要的工作，以及动作、时间、人力的浪费，这是丰田生产方式最基本的概念。 丰田认为，正确的流程方能产生优异的成果，唯有流程稳定且标准化，方能谈持续改进。因此，他们不断改进工作流程，使其变成创作高附加值的无间断流程，尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。根据顾客实际领取的数量，经常补充存货，按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货。 丰田所谓的生产均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量，因而产生高库存的浪费。所以，丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。即时生产就是在生产流程下游的顾客需求的时候供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是即时生产的基本原则，也是丰田独创的生产管理概念。这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，争取在第一次生产流程中就达到优良品质这是企业的责任。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越来越快越来越精确。 丰田队生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如，要装一个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于提高生产效率。丰田模式改变了传统的由前端经营者主导生产数量的做法，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比如零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种
领导力的五个层次 人的辉煌成就，最终要看他的影响力，同时，影响力的很重要一个要素就是领导力。 台湾经营之神王永庆，华人首富李嘉诚都是善用领导力的，因而有一批高手为他们工作。世界第一名领导力大师约翰·麦斯威尔专研领导力超过30年，培养的领导者超过200万人，他将领导力分为五个阶段，傅进新老师将其内容总结如下： 第一阶段：职位 核心词：权利 人们跟从你是因为他们别无选择。 在此阶段你的影响力不会超越你工作的执掌范围。你在此阶段停留的时间越久，组织内部人员的流动率就越高，而士气也会越来越低落。 第二阶段：认同 核心词：关系 人们把你当成上司般地跟从你，从这个阶段起，你的工作开始变得有趣。但是必须注意：如果你在这个阶段停留过久而不继续向上提升的话，就会使那些非常积极的人感到焦虑不安。第三阶段：成果 核心词：结果 人们跟从你是因为你过去对组织所做的一切贡献。 这是最容易让大多数人有成就感的阶段。他们喜欢你以及你的表情，因为你已经积蓄能量蓄势待发，所以很多小问题只需你花点小功夫就可解决。 第四阶段：使人成长 核心词：繁衍 人们跟从你是因为你过去为他们所做的一切贡献。 长期的成长正是发生在此阶段。你致力于培植领袖的承诺，将会确保组织与成员的持续成长，必须尽你所能去达到并维持在此阶段。 核心词：敬佩 人们跟从你是因为你的为人，以及你所彰显的一切。 只有极少数终其一生使组织与员工得以成长，并把这些看得比自己生命还重要的领袖，才能达到阶段。 五力模型，包括成长力、行动力、影响力、思考力、领导力，这五种能力是所有能力的地基，是万有能力之母，就像"金木水火土"中国五行，孙子兵法"道天地将法"，像酒之原浆一样，是其根基，掌握了这五种能力，也就在数以千计的素质能力中把握住了核心，你也就拥有了所有能力的根本。 1、成长力:打开格局，塑造品质，明确目标，激发潜能。 2、行动力:速度至上、动手操作。舒马赫、乔丹 3、影响力:人际沟通、说服演讲、品牌营销。改变别人观念，影响别人行动的能力。欧普拉 4、思考力:专业与思维能力。是一个人专业研究、技术设计的能力，专业人才。孔明 5、领导力:能力整合贯通，带领团队达成目标。代表人物:毛泽东、凯撒、刘邦、成吉思汗折叠编辑本段模型价值 五力模型，是你职业发展、大学生活，达成一切目标的内在支撑系统，具备了这五种能力你就拥有了奖学金、学生会干部、奖学金等一切结果。好比苹果树要结出又甜又大的果子，必须根扎得深，干长的粗一样，没有这些，一切都等于零。 五力模型，是国际上最经典的职业能力图，80%的500强企业"招、选、育、留、用"人，都是用这个隐含的系统，是所有人的能力5大阶梯，混的好不好就看这5项能力的水平，也是
安全领导力的表现 安全领导力是企业安全文化建设的重要因素，今天就与大家分享安全领导力的表现，仅供大家参考! 安全领导力的表现 (1)公开的管理层承诺 公开的领导层承诺被认为是安全领导力的一个重要特征。通过管理层的领导和行动，引入先进的安全理念，并将其牢牢根植于企业的文化中。从公司总裁到各个层次都有必须公开的、并且诚恳一致的安全承诺。 (2)建立合理的安全方针 企业必须将安全李奶奶表述成文字。一个有效的安全方针应该是简洁、易懂和人人都接受的。公司应该制订符合企业特定要的方针，并进行深入广泛地宣传，将其贯彻到业务的各个部门和每一位员工。 (3)建立谁主管谁负责的责任体制 健康安全环保管理是从执行总裁到每一级监督管理人员的职责。必须像管理其他任何业务一样进行重视安全，“谁主管谁负责”。管理人员必须相信和理解“工作场所员工的行动或行为是可以管理控制的”，这是安全管理的基础。 (4)组建精干的安全管理专业队伍 安全部门不应对其他业务管理职责范围内发生的事情承担直接管理责任。安全部门的职责是：检测评估、技术支持、协助培训、分
析沟通等，应该是领导层的“眼睛、耳朵和助手”，帮助执行和协调安全程序。安全部门具有建议、协调和监测的重要作用。为了有效的实施这些职能，安全部门必须具备足够的专业知识，并且能随时位公司各个层面提供技术支持和协助。同时，他们也应该协助对安全管理系统的有效性进行衡量和评估，并且提出相应的建议。安全管理人员应该熟悉设备及环境，具备生产实际经验。 (5)明确的安全标准 缺乏标准、标准自相矛盾、不适当的标准通常都影响企业的安全绩效。提高安全标准的首要步骤是经理与员工共同努力确保所有工作标准都是：内容正确、已经得到高层批准的、书面的、简明扼要和易于理解、随时可以查询的。 (6)确立安全目标和指标 安全绩效必须是可衡量的。如果要将现代企业管理流程引入安全管理，那么建立合理的、可衡量的和能实现的安全管理目标和指标就是基础。安全目标不仅仅是事故率，更应该包括为实现安全生产而实施的风险控制措施。 (7)定期走访现场进行安全审核 管理层应该定期走访现场，通过安全审核，了解和掌握现场的安全管理现状。 (8)重视安全培训 一个好的安全培训程序是通向成功安全管理的基础。安全培训的关键是改变人们对安全的认识和态度。
领导力的五个来源 --明阳天下拓展培训对于全球的领导者，特别是中国的领导者来说，我认为有几点是非常重要的。它们包括力量、影响力和全球的领导力。 领导人一般都具有一定的力量，这因为他具有权力。比如说他们有权做决策，他可能会影响一个组织的成功或者失败，他也可能会影响别人的升迁与收入。有些领导人在使用权力方面做得非常好，而有些人却在挥霍这些权力。 我们的权力有以下5个来源。 ●法定权力，你的权力是根据你在组织中的职位而拥有的，它来源于正式或官方明确规定的赋予。 ●这样法定的领导权力还可以引申出另外两点，一是奖赏别人的权力，因为有能力控制组织的金融、人力资源，可以对依赖这些资源的人施加影响，包括加薪、改变津贴限额、提供晋升机会、授予官衔、改变福利分配等，如果你按照我的命令完成了任务，我就会奖赏你。 ●被引申出来的另一点是强迫的权力，即通过负面处罚或剥夺其权利来影响其他人。这种带有强制性的权力与奖赏性权力是一对相对的概念，你没有遵守我的命令，没有按照我的命令来做，我就可能会对你不利。过去我们会过多地使用这样通过威慑来强迫别人服从的权力。 ●专家的权力，某些影响别人和让别人服从的权力，来源于你
在某一个专业领域具有非常强的专业知识，你具有专家的权威性，一个最清楚知道应该做什么的人，往往最容易获得其他人的服从。 ●榜样的力量。你的做法让别人感到信任和尊重，于是他们就会愿意追随你，这就是一种榜样的感召力。 我们可以把这五种力量分为两大类。前三种是法定的权力，它是因为你处于这个职位上才获得的权力；后两种则更多是因为你个人而并不是因为你处于某一个高位上而相信你和追随你。 当我们使用法定的权力；奖赏以及强迫性权力时，它带给别人的都是一些短期性的变化。比如说为了完成上级布置的任务，他可能会经历一些困难，由于你可能会对他进行一定的奖赏或威胁，所以即使有困难他也会尽力完成这个任务。但这些都是一些短期的力量。 再看一下后面的两种，就是专业知识和榜样的力量，这是一个长期性的变化。比如说在中国，我看到有很多姚明的海报，很多人都认同姚明并想成为姚明这样成功的NBA巨星。还有一些人并不知道为什么要认同你，但是仅仅是出于信任，他就愿意服从你的领导，这样的认可意味着产生了某一种长期的内在变化。 我有一些朋友在伊拉克。他们该如何更好地完成他们的工作。首先，我们有很多钱可以分给当地人，比如说你想建一个基础设施，我们给你钱，我们希望他们不再跟我们打仗。我们也有很多的大型武器，有很多所谓的威胁性手段。但这些权力并不能改变人们的心。所以我们应该建立起一种所谓专家和榜样的力量，通过这样一种力量完成我们具体的目标。但在人民中建立一个榜样的信任是很艰难的事情。
学习课程：领导力表现的五个层次 单选题 1.处于“认同许可”层次的领导人的思想能够形成一套思想体系，并得到下属完全的接受和配合。回答：正确 1.A 是 2.B 否 2.正所谓“水至清则无鱼”，凡事物极则必反，领导者对于战略性的小事要严责，但是对待更多的情况则需要表现出大度和宽容。回答：正确 1.A 是 2.B 否 3.尽管“职位所带来的硬权力”这个层次是属于相对较高的水平，但是并不意味着是最重要的，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。回答：正确 1.A 是 2.B 否 4.个人领导力的五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。回答：正确 1.A 是 2.B 否 5.严词厉色于小事，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。回答：正确 1.A 是 2.B 否
6.组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力，如果领导者丧失了对这种权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位。回答：正确 1.A 是 2.B 否 7.正所谓“希望别人怎么对自己，自己就应该怎么对别人”，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身权力的大小。回答：正确 1.A 是 2.B 否 8.“职位所带来的硬权力”，这个层次的领导力具有的特征是回答：正确 1.A 处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合 作 2.B 通常是由于指派而获得 3.C 影响力不会超过领导者的正式权威 4.D 以上都包括 9.韩非子认为硬权力的内容，主要包括以下两个方面回答：正确 1.A 惩罚 2.B 奖励 3.C 以上都包括 10.对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的，即回答：正确 1.A 领导者应掌控奖励和惩罚权 2.B 对于奖惩的决定要严格执行 3.C 严词厉色于小事
学院：机械学院 专业：机械工程及自动化班级：机自1002班 姓名：朱长发 学号：0401100227
当今社会变化日新月异，变化神速。加入世界贸易组织后，中国经济全面与国际接轨，中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国，中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求，人与企业的发展同样，关键是人的发展要跟得上时代的步伐，管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者，首先必须要加强自身素质的培养，注重素质能力建设。 一、哲学家的思维：“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”，黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头，他们饱经沧桑，看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点： 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式，其特点是思维以动态逻辑为界面，凡事喜欢追本溯源，善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺，至关重要的。 二、经济学家的头脑：以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织，是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样，不仅要清楚经济现象，也要清楚经济环境和经济实体，清楚自己企业所处的环境，只有清楚的认清了自己，认清了环境，才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光：一个优秀的政治家，必定是眼光长远的，他不仅能看到过去，现在，更能看到明天，未来。一个优秀的企业家也理当如此，他不仅需要看清楚现在，更需要看到未来三五年，甚至二十年。远的不说，就拿这次经济危机来讲，在危机爆发前，马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备，所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候，而早在去年7月底，马云先生就早有先见之明，据说阿里曾存现金高达60亿之多，并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略：一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富，胆排第一，也有话说：有胆有识，胆在前，德才兼备，德为先，说明的都是同一个问题。试想，如果一个企业家，而对一个项目和决策时，如果瞻前顾后，犹豫不决，唯唯诺诺，又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横：外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章，能处理各种危机，能应对各种场合，能化解各种矛盾，能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家，又何不须如此?如若不如此，又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉：谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明
领导力表现的五个层次 国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。 （二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的
领导力的五个层次 有一天在路上，你遇到失去连络的旧情人，你们相约到附近的咖啡厅去坐坐，除了聊聊目前的生活之外，难免谈起以前的时光，这时候，你最怕旧情人提起什么？ A、两人刚认识时的甜蜜回忆 B、分手时的感觉 C、当初介入你们的第三者 D、有一次出国旅行的经验测试结果： A、你的领导才能会发挥在小团体，一旦人变多了、关系变得复杂了，你就会掌控不住，甚至招致民怨，"宁为鸡首、不为牛尾"应该就是说明你领导力如何的最佳说法了 B、你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色，你的生活哲学是"平生无大志，只求有饭吃"，随遇而安的个性，让你完全没有名利之心，觉得照顾好自己最实在 C、你有领导的才能，可惜却没有领导的气度。想要让一群人对你服从，可不是很有才华就可以的，你必须懂得为才是用、能屈能伸、善用智谋，如果只有勇气和冲劲是不够的 D、你是天生的领导者，有指挥群众的天份和魅力。你并不会刻意表现出自己的野心和企图心，但是大家自然就会找你解决问题，喜欢和你在一起，可能就是你有一股王者的风范吧！延用 我要和大家谈的另一个问题是－领导力的五个层次。我是哈佛校友会的成员，每周我都会收到类似这种的资料，它们是当前经济最前沿的信息。现在大家手中的这份领导力五个层次的资料的作者：Jim Collins。他就是我四年前向大家推荐的《企业不败》的作者，如果大家想在杨森取得成功，必须要看《企业不败》这本书。 这份资料主要讲的是：什么因素促使一个仅仅成功的公司飞跃成为真正伟大的公司？经过长达五年的调查研究发现，我们应该改变对领导力的认识。最强有力的变革型的领导，是一对矛盾的混合体。他们既具有谦逊的品格，又有坚定的职业意志；既谨慎又勇猛；既矜持又无畏，这种领导人很罕见，但他们勇往直前。 对领导力的真正认识需要从以下五个方面着手，因为没有对这五大层次的正确认识，从成功到伟大是不可能的。 领导的第一层次是要具有极强的个人能力。它是通过对知识的不断追求，对技巧的不断掌握，同时培养良好的工作习惯而获得的。 领导的第二层次是成为贡献突出的团队成员，通过与团队成员的有效合作，来达成团队的目标。 领导的第三层次是合格的管理者，他们能有效的组织并配置人员，利用有限的资源来高效率的完成既定的目标。 领导的第四层次是高效的领导者，他们为团队建立起远大的目标，并不断激励大家。使团队中的每一个人能够高标准、严要求，为实现共同目标而奋斗。 领导的第五层次是领袖式的领导，他们将领导人的谦逊品质和职业意志紧密的结合在一起，使之成为实现伟大目标的基础。 万里长征的第一步
:三三0三工厂的崛起 中国人民解放军第三三0三工厂是隶属总装备部的军队大型企业，前身为汉阳兵工厂。1950年，工厂搬迁到风景秀丽的江夏区白云洞陆游区内。1996年，陈春祥成为这个企业的第18人掌门人。当时，工厂军品任务只有生产能力的30%，企业生产经营十分困难。陈春祥，这个富于创新精神的企业家，锐意进取，不断探索适应国防建设战略转移和社会主义市场经济的新思路，使三三0三工厂在创新中崛起。几年来，工厂发生了翻天覆地的变化，主要经济指标每年呈两位数增长态势。2000年销售收入较1998年增长了110%；在连续几年还贷款付息高峰期的情况下，利税总额由1998年的800.92万元增长到2000年的2743万元，增长率为242%。资产总值2000年较1998年增长了25%，主要经济指标持续走在同行业的前列，企业经济实力不断增强。工厂先后获得“武汉市优秀企业”、“武汉市管理样板企业”、“湖北省优秀企业”、“全军优秀企业”等光荣称号。陈春祥同志也先后获得武汉市“五一劳动奖章”、湖北省优秀企业家、全国劳动模范等荣誉。 产业结构创新使企业上规模 工厂在开发民品的初期，大大小小开发了160多项新产品，却上不了规模。陈春祥上任后，将产品有多品种、小批量向主导产品转变。九十年代初期，三三0三工厂在武汉沌口，经济技术开发区成立了武汉云鹤座椅有限公司，主要与富康轿车配套，但由于投资过大，当时中国轿车又处在低谷时期，云鹤座椅有限公司具有年产15万台套的生产能力，而富康轿车当年的产量只有3万辆，云鹤座椅有限公司处于半停产状况，盘活存量资产，利用工厂的技术设备优势，开拓市场空间，三三0三厂以轿车座椅系列产品为主导，把发展轿车零部件作为工厂发展的主要目标、先后发展出了武汉富康、上海桑塔纳、万通、湖南三菱猎豹、安徽奇瑞、上海通用等10多个座椅系列及汽车零部件，并在上海和深圳建立了汽配分厂。2000年，武汉富康公司分给三三0三厂的座椅产量只有5.5万套，但三三0三座椅系列产品达到12.5万台套。 三三0三工厂在长期发展中，一直承担的是军品修理任务，为了适应市场经济的发展，陈春祥上任后，将工厂逐步向军民品并重发展，并将工厂重点向制造业方向转变。工厂开发出一批技术含量高、产品有前途的军民品产品，民品产值已有改革前的3%发展到现在的70%，现已形成在国内具有技术领先优势的冲压、焊接、涂装、剪裁、缝纫等生产线。实行产业结构创新工作以来，三三0三工厂已由当初的一个军品修理企业，发展成为一个具有现代化装备的军品修理及军品备件生产、轿车零部件的三大重要生产基地、为我国的国防现代化建设和轿车工业的发展作出了重要贡献。 创新技术、增强企业后劲 为了企业长远发展规划，增强企业后劲，陈春祥注重技术创新工作。其一是加大技术改造的投入。三三0三工厂每年都要销售收入10%的资金用于技改项目，有计划、有步骤地改造厂房，引进先进技术设备。先后建成了2000平方米以上的座椅骨架、总装工房、军品制造工房，维修中心工房，涂装线工房等6座大型工房。先后从发达国家引进了先进的CAD、CAM工作站,引进了具有20世纪90年代国际先进水平的汽车座椅生产技术和设备，引进具有当今世界先进水平的高压发泡设备，购买焊接机器人和电脑裁床等，为高新技术成果的转化提供了先进的设计和加工检测手段。目前，三三0三工厂又准备投资五千万元，建设一座现代化的科技馆。 二是加大科研经费的投入，工厂每年都要安排1000多万元用于高新产品的研制与开发，做到科研经费优先落实，优先到位，在自主开发的同时，坚持技术引进和联合攻关，提高开发水平。工厂先后与10多个院校和科研所进行了技术合作和交流，共同进行攻关开发。 三是加大开发费用的投入。为使新产品迅速占领市场。工厂在进行新产品开发的同时，对工装、模具、检具同时设计，同时制造，确保工厂拿出样品的同时就形成批量生产能力。 为保障新产品开发速度，三三0三工厂在新产品开发前制定承包方案，对开发工作定任务，定目标，定要求，定奖惩措施，对设计、生产、管理、保障等环节的责任单位和相关人员明确职责和考核办法，促使开发工作顺利进行。在各项评比表彰中，优先向开发人员倾斜。近几年来，工厂每年评选的标兵，职代会上重奖的立功人员，以及各部门评比的单项先进职工，绝大多数是从事新产品试制工作的设计人员和一线生产骨干。 为了搞好创新工作，三三0三工厂建立了多渠道的信息网络体系，及时了解同行业和同类产品新技术、新工艺应用情况，并在上海、深圳建厂，在北京、海南设办事处，有效地保证了工厂市场信息的畅通。三三0三工厂在技术创新工作中，在快字上下功夫，争取样品试制快，产品投产快。许多项目都是当年立项，当年开发，当年投产，当年见效。 陈春祥的技术创新思想还体现在对技术人才的培养上，为培养造就高素质的人才，近几年来，三三0三工厂先后选派三十多位工程技术人员到法、德、日等工业发达国家培训。陈春祥今年已经有56岁，为了更新知识，掌握现代化的管理方法，他用了两年时间，学完了MBA 工商管理课程，去年以优异的成绩取得了工商管理硕士研究生毕业证书。 管理创新增强企业活力 随着工厂产业结构的创新和机构设置的变化，陈春祥每年都要组织专门班子集中编制和修订工厂各项管理制度。以新制度、新办法建立各项工作标准和考核办法，明确各项具体工作的程序和要求。 陈春祥将管理工作的检查反馈制度和考核制度实行程序制约。即把具体工作由不同的职能部门履行审批手续，规范工作程序，堵塞管理漏洞。建立检查反馈系统，既由各职能部门定期对其他单位的规章制度执行情况进行检查考核，检查结果与责任单位月奖挂钩，并将各项职能部门的考核检查结果汇总后向全厂通报。为了创新基础工作管理体系，近几年来，工厂已达标考核为契机，提高企业管理水平为目的，扎实抓好管理基础工作。1997年，工厂成立专班，组织全厂进行ISO9000系列国际质量标准学习、培训和考试，编制完善了质保体系，