新希望乳业：刘永好的整合难题

让财富永远充盈希望——大陆首富刘永好/51/10/article205791051.shtml新希望集团董事长刘永好，享有“大陆超人”之美誉。

2001年，刘氏兄弟以10亿美元的资产被《福布斯》评为中国首富，2002年刘氏兄弟资产分拆计算，刘永好以5.4亿美元名列《福布斯》中国富豪榜第6位。

“社会变革往往蕴涵着巨大的机会，机会带来财富，我看到了这个机会，我做了准备。

”让财富永远瞄准机遇、永远充盈希望，这是刘永好成功之归因。

近年来，随着市场竞争的加剧，刘永好发迹产品——希望饲料渐渐步入微利时代。

基本完成饲料厂全国布点、拥有大量原始资本积累的刘永好，以自己的远见卓识和超人智慧，开始了新一轮的创富运动。

新创富运动之一：进军乳品业【乳业背景链接】全国奶加工企业有1500余家，其中年销售额500万元以上的有359家，上亿元的12家。

十大乳制品企业产品总和占全国总产量的26.6%。

2001年三资乳业的产值已占中国乳业产值的1/3，利税总额占40%以上。

但我国目前人均消耗乳品量与西方发达国家人均消耗乳品量相比，尚不足其1/12。

据中国乳制品工业协会预测，未来5年内，我国乳类产品消费将大幅增长，特别是液态奶，预计年增长率可达30%。

如此诱人的发展前景，足以让做农业起家的刘永好心动，况且乳业本属于大农业的范畴。

一家具有国际背景的著名公司，为新希望量身定做了在乳业上的一套五年发展规划。

该方案将“构筑大农业产业化事业平台”，作为新希望发展战略的根本支撑点。

这个支撑点的基本框架包括，以饲料为基点，打通上下游产业链，形成种植业（饲料原料）－饲料产业和养殖业－食品及乳业两大相对完整的产业体系。

在传统的中国乳业运营方式退出历史舞台，代之以资本推动型发展乳业的今天，新希望如何凭借资本市场丰富的运作经验和民营企业的体制优势，后发式构建自己的“养殖业－食品及乳业”新产业体系？专家建议，强势出川，沿长江东进，威逼上海。

该建议认为，长江流域是中国目前经济最活跃、发展潜力巨大的地区，足以承载新希望的乳业霸主梦。

新希望乳业整合与发展的思考刚刚过去的2002年，对于我国乳品行业的发展而言，绝对是意义非凡的一年；对于全国近1500家乳品企业的老总而言，也绝对是值得思考的一年。

从外部资本新希望的高速收购，德隆、维维的强势进入，到国内巨头光明、伊利的全国战略布局与整合，再到奶粉强军三鹿、完达山在液态奶上的区域突破，刚刚站稳步伐的乳品行业进入了硝烟弥漫的"战国时代"，让人不禁想起了近两年发生在啤酒行业的青啤与华润的扩张和整合。

不难看出，发生在传统的乳品行业的整合将更有利于促进整个乳品行业的发展，更有利于在未来几年中与国外乳业巨头的竞争与合作中形成优势。

从根本上讲，有利于提升我国乳品行业发展的核心竞争力。

99年至今的蒙牛与伊利的竞争中，就很大程度上促进了相互的发展。

而与青啤和华润在啤酒行业的扩张和整合背景略有不同的是：在我国，啤酒行业的发展要远远领先于乳品行业，两个行业所处的发展阶段也大不相同。

然而在行业发展的模式中极其相似的是：光明以品牌输出的模式与青啤如出一辙，而新希望与华润又同属于行业外资本的强势进入，同时又都希望拥有自己的全国性品牌。

抛却企业的特性不言，这些典型的乳品企业战略上的规划与啤酒企业战略上的规划有互通之处，而在未来的发展中也必将遇到相同的问题。

作为乳业新军中具有颠覆性的强劲势力的代表，新希望乳业的发展是业内人士都非常关注的焦点，毕竟大家都不愿看到刘永好先生同样遭遇宁高宁先生在啤酒行业整合中面临的苦涩。

笔者作为国内唯一一家专业致力于乳业营销策划的上海铭泰乳业咨询公司的咨询顾问，与诸同事通过对行业发展和企业成长的深入思考与分析，在这里与大家交流一下对"新希望乳业的整合与发展"的浅显看法，涉及的内容也是绝大多数乳品企业在现阶段所面临的普遍问题，因此希望以下拙见能对不同的乳品企业具有一定的指导意义。

国内2001年人均乳品消费量虽然已经达到8.01千克，但与世界人均的100千克相比不足1/10。

乳业整合困扰新希望作者：吴红光来源：《新财经》2004年第06期近期，本人赴新希望证券部及其他相关机构进行了调研。

在此过程中，可以发现，公司乳业整合存在较多不确定因素，造成公司乳业业绩难以出现市场普遍预期的较大幅度增长。

预计在新增产能的陆续投产推动下，公司乳业收入增长在2004年到2006年将保持年均10％左右的增长水平，但受制于费用的上升和价格的稳中有降，公司乳业业绩仅能保持年均8％左右的小幅增长。

乳业拖累目前，新希望形成了饲料、乳品、化工及金融投资为主体的多元经营的业务架构。

在附表中可见，乳业和化工业务成长迅速，成为推动公司主营销售收入快速增长的主要动力。

但由于历史原因和公司进入其他行业的时间仍然较短，饲料业务仍是公司的主要业务，在公司主营业务中占有54％的比重。

2003年，公司主营业务收入和主营业务利润分别达到19．859亿元、3．297亿元，分别比上年同期增长74．09％、80．82％。

但公司主营业务收入增长没有有效推动公司盈利水平提升。

2003年，公司营业利润下滑了3．54％，投资收益增长和补贴收入成为推动公司利润总额增长的主要因素。

主营业务盈利能力不佳，造成公司2003年公司净利润同比仅增长3．84％，净资产收益率则同比下滑15％，仅为9％。

除了饲料业务受成本涨价影响较大以外，2003年公司业绩不佳的主要原因还在于乳业未能有效整合，增收不增利。

2002年以来，公司先后收购安徽白帝、四川华西等11家乳业企业(具体参见附表)，控制奶牛达到10万头，并迅速形成年产30万吨左右的产能。

规模的扩张使得公司2003年乳品销量达到17．16万吨，同比增长337．68％，占公司主营业务利润比重达到43．94％，成为推动公司主营收入和主营利润增长的主要原因。

但是，由于乳业竞争的日趋激烈、收购支出较大和未能有效整合，公司乳业产能未能得到有效利用，无法形成规模经济，这造成公司乳业毛利率和净利率出现大幅下滑。

目录第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介●刘永好个人简介第二部分刘永好的品牌建设●品牌的概念●品牌的建设第三部分刘永好的经营管理因素分析●经营的模式●经营的方法●经营的战术●产品重创意，守信誉●综合得出第四部分集团现状分析●规模产业●管理模式●产业链●企业战略●企业SWOT分析第五部分集团的人力资源分析●组织架构●招聘情况●绩效考核与激励约束机制第一部分新希望集团及刘永好个人简介●新希望集团简介：新希望集团创业于1982年，是中国农业产业化国家级重点龙头企业，是最大的农牧企业之一。

“新希望”集团的前身是南方希望集团，是刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟创建的大型民营企业---“希望集团”的四个分支之一。

1982年，刘氏兄弟在极其困难的条件下，变卖家产筹集1000元（人民币）资金，开始了艰苦的创业历程；1986年，时任国家科技部部长的宋健同志为刘氏兄弟题词：“中国经济的振兴寄希望于社会主义企业家”，从此“希望”成为刘氏兄弟事业的品牌；1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产； 1995年，新希望集团依靠先进的技术、过硬的产品质量、创新的营销手段和带动广大农民致富的决心，使企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，并成为中国饲料百强第一位。

期间，刘氏兄弟两次重新划分规范了“希望”集团的产权，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了“新希望”集团。

新希望集团由小到大，从单一饲料产业逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。

2007年底，集团注册资本 8亿元，总资产 249.43亿元（其中农牧业占72％），集团资信评等级为AAA级，已连续4年名列中国企业500强之一(2006年列第187位)，2007年销售收入281.32亿元（农牧产业占92％以上）。

拥有企业超过280多家，员工超过4.5万人，其中有近3万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工1万2千人，同时带动超过240万农民朋友走上致富道路。

《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感题目：《焕新—刘永好与新希望的40年》读后感一、引言当今社会，改革开放已经持续40年，在这40年里，我国发生了翻天覆地的变化。

其中，不可忽视的就是农业领域的发展。

作为我国乳业的开拓者和领导者，刘永好先生与他的新希望集团在农业领域做出了卓越的贡献。

他的人生经历和领导理念，成为了无数人学习的榜样。

通过阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我深刻领悟到一个真正的企业家应该具备的品质和胸怀。

二、刘永好与新希望集团刘永好先生出生于农村家庭，从小就饱受贫困之苦。

在他的带领下，新希望集团从一家小作坊发展成为全球乳业巨头，实现了耕地变金地的伟大蜕变。

在读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我们可以清晰地看到，刘永好先生的成功并非偶然，而是凭借着坚定的信念和不断的努力所取得的。

他对农业的热爱和信心，以及执着的精神，使他在竞争激烈的市场中稳操胜券。

三、领导者的品质在阅读中，我不禁被刘永好先生的行事风格和领导理念所深深吸引。

大公无私、谦逊低调、诚信为本、平易近人，这些都是刘永好先生身上所展现出的品质。

他不仅关心企业的利益，更注重对员工和社会的责任。

他的领导风格带给我极大的启发，使我更加坚定了自己在成长中应培养的品质和价值观。

四、对于40年改革开放的思考在我国改革开放40周年之际，我们不得不思考一个问题：这40年来，我国经济和社会的腾飞是否只是一种表面的现象，还是真正对人民生活和国家发展产生了深刻的影响？通过阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》，我对这个问题有了更加清晰的认识。

作为我国乳业的领军人物，刘永好先生所取得的成就，无疑是我国改革开放的一个缩影。

他的成功不仅是企业家的胜利，更是我国农业的腾飞。

这也让我更加坚信，改革开放40年来所取得的成就，是实实在在地造福了我国人民。

五、个人观点和感悟在阅读《焕新—刘永好与新希望的40年》的过程中，我深受鼓舞。

作为一名读者，我不仅对我国乳业的发展有了更深入的了解，更对刘永好先生的人生感到由衷的敬佩。

在负债率逼近警戒线之际，加速上市成了新希望乳业降低资产负债率的重要途径。

在放弃估值低的香港联交所转战A股市场后，刘永好家族选择在A股市场讲述乳业的故事，不过资产负债率远高于行业平均水平、收购子公司存在巨大的整合难题，这些依然是新希望乳业挥之不去的隐忧。

并购导致资产负债率高1月13日下午，深交所发布“新希望乳业股份有限公司首次公开发行A股网上路演公告”。

1月15日，新希望乳业IPO首发路演正式开始。

继1月4日证监会官方宣布新希望乳业IPO首发获批之后，新希望乳业上市进程提速。

作为上市公司新希望六和旗下的乳业资产，新希望乳业一度因亏损拖累上市公司业绩而被剥离，此番登陆资本市场显示出刘永好家族超高的资本运作能力。

不过，资产负债率较高引发的相关财务风险也是新希望乳业无法回避的隐忧。

根据新希望乳业提交的IPO招股书，公司从2015年到2017年三年的营收分别为39.15亿元、40.53亿元和44.22亿元；净利润分别为2.97亿元、1.46亿元和2.16亿元；负债率分别为68.5%、71.59%和64.66%。

2017年新希望乳业以64.66%的负债率不仅距离70%的警戒线仅一步之遥，对比其他乳业上市公司，新希望乳业的资产负债率还远超行业平均水平，远高于同期伊利45%的资产负债率和光明乳业48.8%的资产负债率。

对于资产负债率过高的原因，记者联系了新希望乳业董事长席刚，截至记者发稿，也没有得到回应。

对于资产负债率较高的原因，新希望乳业曾表示，公司融资渠道相比一般上市公司较为单一，资产负债结构中向新希望财务有限公司、银行的短期借款及其他应付款较多，使得负债占比较高，导致资产负债率高于同行业水平。

乳业专家宋亮表示，新希望乳业通过并购的方式将小企业纳入其中，这样的结果使整体资产负债率高企。

香颂资本执行董事沈萌指出，资产负债率要看是长期负债还是短期负债。

长期负债应该是以厂房、牧场投资为主，短期负债主要是流动资金。

劉永行締結龐大産業鏈永遠恪守三項投資原則网易商业报导位居2003年度“《新财富》400富人榜”第5位的刘永行，以生产饲料起家，拥有35亿元的身家。

近年来，由于饲料业利润率下降，刘永行一直在寻找第二主业。

2002年，其任董事长的东方希望集团，开始大规模投资铝业，构建从氧化铝生产、火力发电到电解铝生产的完整产业链。

同时，东方希望向饲料原料之一的赖氨酸产业拓展。

目前，相关项目正在内蒙古包头、河南三门峡运作。

未来，企业之间的竞争将升级为产业链之间的竞争。

究竟如何通过整合产业链，获得竞争优势？本刊对东方希望集团的产业链进行了深入的研究，并对刘永行作了独家专访。

我们发现，刘永行介入电解铝和赖氨酸行业，目的在于通过火力发电的链接，将这两大产业整合为产业群，将产业经营提升为产业链经营，以培育自己的核心竞争力——低成本。

从合资成立并控股山东信发希望铝业、东方希望三门峡铝业，到独家投资东方希望包头稀铝，刘永行投资铝业的举措，近两年接踵而出。

在当前众多企业家热切盼望对某一产业进行整合的时候，刘永行的铝业帝国，版图已经扩展到对产业中全部链条的整合。

而通过投资赖氨酸产业，其雄心甚至有超越单一产业链整合而求配套整合两条产业链之势。

巨资投入电解铝、赖氨酸产业刘永行整合产业链的标志性举措，主要包括两个：其一，是2002年10月，成立东方希望包头稀土铝业有限公司，建设年产量为100万吨的电解铝项目，并配套建设272万千瓦的火力发电厂，项目在2008年前全部完工后，该公司有望成为我国单一的最大电解铝生产企业；其二，是东方希望包头生物工程公司将建设国内最大的赖氨酸生产基地，其一期工程计划今年3月动工，10月底投产后，可年产赖氨酸2万吨，项目全部建成后，生产规模则可达20万吨。

这两个产业的链接点是能源：配套火力发电厂可向电解铝生产项目供电，也可为生产赖氨酸提供蒸汽和电力。

由于电费占电解铝成本的30-40%，自备电厂将使电解铝的生产成本大大降低。

14刘永好美言带路，行好跟进 20世纪80年代初，老大刘永言在成都906计算机所工作，老二刘永行从事电子设备的维修工作，老三刘永美是县农业局的干部，老四刘永好则是四川机械干部学校的物理教师。

四兄弟虽没有大富大贵，却有返城知青梦寐以求的稳定工作？但是四兄弟还是义无返顾地纷纷下海，养起了鹌鹑。

那时，除了在老家新津养，刘永好还和当厂医的妻子在家里的阳台上养。

邻居议论纷纷，觉得两个知识分子实在是有辱斯文。

鹌鹑蛋下多了，销路成了问题。

刘永好就跟着三哥刘永行跑市场，沿街叫卖。

不巧碰上他教的一些学生，同学们的眼光深深地刺伤了刘永好。

但是一股与生俱来的韧劲和对新生活的渴望使刘永好坚持了下来。

与最先下海的刘永美和懂得设备技术的刘永言相比，1992年之前的刘永好更多的是居于台后，但是这并不妨碍他为自己的事业积蓄能量。

而且刘永好克己，敢作敢为，这是第一代创业者的特征。

同时，思维敏锐，能够学习新鲜事物，这又是创业第二代的素质。

1992年，四兄弟第一次“分家”，当时，希望集团的雏形已经形成，刘永言任董事局主席、刘永行任董事长、刘永好任总裁、刘永美(陈育新)任总经理。

但是在具体经营业务和区域上兄弟四人有了一个简单的划分，刘永美放弃饲料去搞房地产，刘永言则重拾自己的老本行，致力于电子产品的研究和中央空调。

至1995年，经过资本运作洗礼的刘永好与刘永行再次“明晰产权”，刘永好为自己企业的大发展终于铺平了道路。

希望系呼之欲出 尽管已经取代正大这样的跨国集团在中国饲料市场的地位，但是刘永好企业巨人形象的树立还是在1998年新希望农业集团(000876)上市之后，不仅融资267.520,000元，而且刘永好的新希望集团借此找到了一个资本运作的平台。

与哥哥刘永行在东方希望注重饲料主业，对上市不太感冒不同，刘永好对资本市场的反应敏感，而且对金融、房地产这些资本密集型产业异常感兴趣。

在民生银行里，刘永行为法人代表的希望集团出资5,000万为发起人之一，但是民生银行上市之前的清退不良资产的过程中，刘永好利用在工商联内信息灵通的优势，通过控股的新希望耗资1.86亿元，分三次从原民生银行股东中手中收购了共1.38亿股。