【内部管理】哈工大预算与企业内部控制课件第章会计与管理决策

管理控制的三种障碍
Lorange和Declan（1984）对抑制战略控制有效实 施的因素进行了研究，将其归类为三种障碍因素：
1. 一是控制系统障碍，包括控制系统本身缺乏效率；不 同业务所要求的控制目标不一样，一个控制系统不能 使用满足所有的业务等。例如，建立标准化控制系统 ，容易造成控制系统庞大、关系复杂，对于动态的环 境变化不能给予较快的反映；管理者处理的信息容量 太多、信息过多又导致战略控制信号误判；控制系统 复杂，需要花费很多的时间学习，而且再行改进的难 度大
Lorange Peter and Murphy Declan. Considerations in implementing strategic control. The Journal of Business Strategy, 1984（3）:121～ 139
管理控制的三种障碍
2. 二是行为障碍（控制主体行为有限理性），包括认 知偏差、能力限制、偏好、经验、惯性等。由于偏 好因素的存在，高层管理者只注意到感兴趣的数据 ，而忽略了其他重要的数据和信息等，导致控制主 体对控制系统提供的信号不能作出正确反应
一、管理控制类别
Nilsson et al.（2001）把公司管理控制分为三种类 型，分别是业绩管理控制（预算紧控制）、价值管理 控制（与价值创造的财务指标为导向的控制）和战略 管理控制（以财务和非财务指标的综合指标为导向的 控制），认为公司战略和组织层级影响着对这三种控 制模式的选择
Nilsson, Fredrik, Olve, Nils-Goran, Control Systems in Multibusiness Companies: From Performance Management to Strategic Management. European Management Journal, Aug., 2001, Vol. 19 Issue 4, 82103

第2章 企业内部控制与风险 管理 目标和要素
第一节 内部控制与风险管理的目标
在现代管理活动中，管理控制的目标一般有两个： 限制偏差的累积 适应环境的变化 内部控制作为控制活动的一种，其根本目标仍然是通过控制活 动减少偏差的积累和适用环境的变化预防风险的发生
2
第一节 内部控制与风险管理的目标
内部控制 目标
11
第三节 内部控制与风险管理的要素 四、企业内部控制与风险管理的一般框架
12
合理保证企业经营管理合 法合规目标
合理保证资产安全目标
合理保证企业财务报告及 相关信息真实完整
促进提高经营效率和效果
促进企业实现发展战略
3
第二节 企业内部控制与风险管理的原则
重要性原则
B
全面性原则 A
原则
C 制衡性原则
成本效益原则 E
D 适应性原则
4
第三节 内部控制与风险管理的要素
一、内部控制分类 “三要素论”：控制环境、会计制度和控制程序 “五要素论”：控制环境、风险评估、控制活动、信 息与沟通和监控 “八要素论”：内部环境、目标设定、事项识别、风 险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通和监控
（二）风险评估 设置目标 风险识别 风险分析 风险应对
8
第三节 内部控制与风险管理的要素
（三）控制活动 不相容职务分离控制 授权审批控制 会计系统控制 财产保护控制 预算控制 运营分析控制 绩效考评控制
9
第三节 内部控制与风险管理的要素
（四）信息与沟通 信息搜集 信息传递 信息共享 反舞弊机制、举报人投诉制度和举报人保护制度
10
第三节 内部控制与风险管理的要素
（五）内部监督和评价 内部监督是内部控制体系中不可或缺的一部分，是内部控制得 到有效实施的有力保障，具有非常重要的地位。 对内部控制进行评价，是为了： 严格落实各项控制措施，确保内部控制体系有效运行 提高风险管理水平，为实现企业发展战略和经营目标提供保障 增强企业业务、财务和管理信息的真实性、完整性和及时性 保障企业资产的安全和完整 确保企业各项活动的合法合规性 为企业的风险管理提供信息服务和决策支持

• 一些会影响员工个人福利的选择并不总是也会影响公司利润。
决策与控制会计(第六版-第二讲)
B.组织框架：三条腿的板凳
SlideB-
1
• 衡量业绩、按业绩奖惩、划分决策权力在市场中
是自发执行的，但在公司中，需要通过设置和运
行成本高昂的管理系统来完成，这三个部分构成
了公司的组织架构体系。
• 业绩衡量：要对代理人被授予决策权的领域的业绩进行衡量。
Slide A7
• 一旦将决策权授予公司内部的某个人或团队，该代理人或团 队就会主动进行有关决策制定的活动。
• 公司也会运用一些制度化的规章有意地对决策制定活动进行 限制，以减少决策的主观性（如按工龄晋升）。
• 减少决策的主观性有助于避免员工浪费宝贵的时间和精力试 图对决策制定者施加影响，甚至破坏团结等不利于公司的行 为。可见，这样有利于降低影响成本。
• 职业经理人员市场的存在，也有助于缓解过高代理成本的出 现，而通过激励方案使委托人与代理人的目标走向一致是最 终选择。
决策与控制会计(第六版-第二讲)
A.基本构件:决策权力与决策系统
Slide A4
• 经济资源：就是一系列有关如何使用或不能使用的决策权力 集合。
• 管理：就是将公司对经济资源的决策权分派给公司中的个人， 从而使其对结果承担责任的过程。
• 会计预算：根据费用的发生情况将决策权分派给特定的员工。
决策与控制会计(第六版-第二讲)
A.基本构件:知识的作用和决策制定
Slide A5
• 在大型集权式计划经济中，专业知识很难运用到产品设计 中——因为只有企业主管掌握着万千上万的产品决策权。
• 为获取某些决策所必须的知识信息，并将其转化用于公司的 过程推动了决策权力的分派。

37
（一）内部环境构成要素--治理结构
2）外部公司治理与内部公司治理 前者是通过资本市场、经理人市场和商品流通市场等 发挥作用。后者是通过股东大会、董事会、监事会等发挥 作用。 内部公司治理又分为治理结构和治理机制二个方面。 治理机制包括：用人机制、监督机制、激励机制等。 注：很多情况下，将公司治理与公司治理结构当作

内容:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监
控（监督）五部分。
12
（五）新阶段---内部控制与风险管理
2004年以后
背景： 1994年，德国MGRM集团在美国高息筹资投资石油期货损失13 亿美元； 1995年，里森投资期货指数14亿美元，导致巴林银行破产； 1996年，住友商事有色金属业务部长滨中泰男违法公司规定， 从事非法交易，损失18亿美元； 2001年，美国安然公司因虚假经营、虚构利润、隐瞒亏损而 导致破产； 2002年，美国世界通信公司虚报巨额利润39亿美元； 2008年，法国兴业银行交易员凯维埃尔未经授权违规操作， 给银行造成50亿欧元损失。
使信息在企业内外得到交流。包括：上下 级交流、与企业外部相关方面的沟通等。

21
《企业风险管理框架》八个要素:

8、监控。是指由适当的人员，在适当的
时机，评估风险管理要素的内容和运行
情况的过程。包括：持续监控、个别评
估、报告缺陷等。
22
二、现代内部控制发展的重要启示

（一）加强内部控制是防范错弊的基本需要； （二）加强内部控制是防范风险的内在需要；
机械牵制：利用既定标准或业务处理程序， 对各部门、岗位及人员进行控制。
也即程序牵制。
9
（二）建设阶段-内部会计控制与管理控制

（3） 全面预算管理
全面预算体系
资本预算
销售预算
生产预算
存货调整
直接材料预算
制造费用预算
经营目标
销售费用预算
管理费用预算
产品成债表预算
财务费用预算
直接人工预算
工业领域
公共领域
销售领域
投资领域
长期销售预算
战略目标
全面预算管理是企业内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制（体系），处于企业内部控制的核心地位。 全面预算管理体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标。
预算管理的特征
预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。
预算管理的目标
通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。
预算机制的表现形式：
决策机制
约束机制
激励机制
信息机制
协调机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。
（1）预算是一种整体的经营计划； （2）预算是以财务数字表达对未来的预测； （3）未来的预期：特定的计划（包含长期、中期及短期）； （4）预算的主体为：组织； （5）预算包括一切财务收入及支出； （6）预算的表达相当有系统，以便于分析比较； （7）预算须经相关机构审议通过； （8）预算是执行的准则； （9）预算是一书面文件 。

(四)预测分类
出发点不同，预测有如下一些分类方法: 1.宏观预测与微观预测； 2.定性预测与定量预测； 3.社会预测、科学预测、技术预测、经 济预测、军事预测； 4.近期预测、短期预测、中期预测、长 期预测； 5.直观型预测、探索型预测、规范型预 测、反馈型预测。
(五)预测的目的与意义
1.预测的目的。提供科学决策所必须的未 来信息。没有预测，就没有科学的决策。 2.预测的意义。 探索事物发展变化的规律可避免或降低决 策的失误。
(三)预测原理
预测对象不仅受各种影响因素的作用，还受 许多偶然因素的干扰，使预测对象的运动发 展乍看起来似乎杂乱无章。预测的实质,在于 根据系统的过去和现在，掌握内部隐蔽的规 律，从而推断未来。
预测的基础是事物发展的内部客观规律，它 具有惯性与滞后的特点。各种预测方法都是 建立在预测对象已有的历史资料基础上，认 为历史具有连续性，未来有规可循。预测要 以事物发展的客观规律为依据、又要以事物 发展的结局来检验。
第三章 预测与决策
主要内容： 第一节 预测与决策的一般概念 第二节 常用预测方法 第三节 常用决策方法 本章重点：
时间序列预测法 回归分析预测法 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法
第一节 预测与决策的一般概念
一、预测概述
（一）什么是预测 预测是根据事物过去和现在的有关资料，
通过一定的科学方法，对事物的发展变 化和它的未来趋势作出分析和判断。
（三）科学决策的程序
（四）决策的分类
1．决策的两大营垒 （１）逻辑(条理)型决策： 比较稳妥，但进展缓慢 （２）直觉(推测)型决策： 风险大，欠稳妥，但若成功，
受益匪浅。
2．决策的分类
(1)按思维方式分：逻辑型与推测型决策； (2)按科学性分：经验决策与科学决策； (3)按内容分：定性决策与定量决策； (4)按状态分：静态决策与动态决策； (5)按时间分：近期决策、短期决策、中长期决策； (6)按目标数分：单目标与多目标决策； (7)按竞争性分：进攻型决策(以获胜、成功为目标);防守型决策(以维护现

PPT文档演模板
2020/11/8
哈工大预算与企业内部控制课件第七 章组织内部的业绩评价
差异
•实际总成本
•标准总成本
PPT文档演模板
•总差异
2020/11/8
哈工大预算与企业内部控制课件第七 章组织内部的业绩评价
•差异
•实际总成本
•标准总成本
标准数量*标准价格
•实际数量*实际价格 • 实际数量*标准价格
• 制造费用可以分为变动制造费用和固定制造费用 两部分，这两部分都按标准用量和标准分配率的 乘积计算，标准用量一般都采用工时表示。标准
• 标准分配率＝预算制造费/预算产量(工时) • 分别确定了某种产品的直接材料标准成本，直接
人工标准成本和制造费用标准成本之后，即可汇 总确定该种产品的标准成本。
PPT文档演模板
•标准成本制度包括制订标准成本，计算和分析成本差异，以 及处理成本差异三个环节。成本差异的研究，对计划、控制和 生产过程评价具有重要影响。
•标准成本制度有两个基本前提或假设，其一是，标准成本是 预计经过努力可以(而且应该)达到的成本水平；实际成本与标 准成本之间的差异，说明企业(或企业的各组成部分 )工作情况 的好坏；其二是，标准成本是“应计成本”；实际成本随着主 观努力的程度和客观因素的变化，在“应计成本”线的上下波 动，所以是“偶然成本”。
直接材料标准成本的制订
•直接材料标准成本包括直接材料数量标准和价格标准两方面。
•某产品的直接材料标准成本＝∑该产品所需某材料的数量标准 ×该材料的价格标准
•确定生产某一特定单位产品所耗用材料数量，可根据产品的图 纸等技术文件进行研究，并可以过去经验为根据科学地制订标 准。在某些工业企业里，对材料数量标准的确定必须考虑关于 废料，损耗和残料的数量。在对过去的记录进行分析时，可选 择耗用材料的平均数作为标准：(1)某一期间相似各批产品的平 均耗用量；(2)使用标准前最高最低耗用量的平均数；(3)以前关 于材料用量的最节省数量。

内部控制的框架与要素
• 总结词：内部控制框架包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟 通、监控五个要素。这些要素相互关联，共同构成一个有机的整体。
• 详细描述：控制环境是实施内部控制的基础，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计机制、人力资源政策等。 风险评估是及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。控制活动是根据 风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。信息与沟通是确保信息在企业内部各层级之间及时 传递和共享，促进内部控制有效运行。监控是对内部控制有效性进行持续监督的过程，包括内部审计和自我评估等手段 。
详细描述
不相容职务分离控制要求在组织内部对涉及财务、物流、采购等敏感领域的职务进行合理划分，明确 各个岗位的职责和权限，确保不同岗位之间形成相互监督和制约的关系。通过实施不相容职务分离控 制，可以有效地防止权力滥用、舞弊和错误的发生。
授权审批控制
总结词
授权审批控制是内部控制的重要环节之 一，目的是确保组织内部的各项业务活 动得到适当的授权和审批，降低未经授 权或越权操作的风险。
详细描述
内部控制是企业内部管理的重要组成部分，其目标是保证企业经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性以及法 律法规的遵循性。通过内部控制，企业可以有效地防范和纠正错误与舞弊，提高企业的经营效率和效果，确保企 业战略目标的实现。
内部控制的目标与原则
• 总结词：内部控制的目标是保护企业资产安全完整、确保财务数据真实可靠、提高经营效率、促进企业发展战 略的实现。内部控制的原则包括全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益原则。
详细描述
会计系统控制要求组织建立完善的会计制度 和核算体系，明确会计科目、账簿设置、凭 证审核、账务处理等程序和规范。同时，需 要加强对财务报告和相关信息的审核和监督 ，确保财务报告和相关信息的真实、完整、 准确和合规，为组织的决策和管理提供可靠 的财务数据支持。