万达商业地产转型轻资产运营的案例分析

地产巨头的华丽转身——万达集团的创新之路谈及文化地产，我们不得不说万达集团。

1988年万达还是一家地方性地产公司，如今它却成为业务范围涵盖商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货等的大型综合性企业，可以说，其创新之路就是其成功之路。

本文通过梳理万达集团的创新过程来探究其成功之源，试图为当今文化企业创新发展提供借鉴和参考。

一、万达集团的四次转型①从1988年到2015年，万达共经历了四次战略中心的转移，每次战略中心的变化，可以说是万达集团顺应时代发展要求、调整经营模式以图强的过程。

1 地方地产到多元化经营成立之初的万达，是大连一个注册资本仅100万的地方性地产公司，1989年，万达承办了不被看好的北京街老城区改造，并在设计上积极大胆创新，良好的销售成果为其赚取1000余万的第一桶金。

1993年，由地方企业转向全国性企业，其经营业务开始从地产向多领域发展：机电业、制造业、酒业、餐饮、足球……这一时期“多元化经营”与“品牌营销”成为万达发展的主题，企业向多元化综合经营的方向转变。

2多元化经营到商业地产为主2000年，万达决定放弃多元化经营战略，回归到地产主业，重新明确了以地产开发作为集团的支柱产业，但同万科坚持做住宅地产不同，这一时期万达的主要经营业务开始向商业地产转变。

2001年，万达集团首创了“订单地产”和“城市综合体”等模式，万达开始进入商业地产阶段并迅速完成全国布局，商业地产在这一时期成为万达集团的核心产业。

3 商业地产为主到文化地产为主2006年，万达从单一房地产转向商业地产、文化旅游综合性企业。

2009年，万达长白山国际度假区项目拉开了万达文化产业之路的序幕。

2012年，注资50亿元的万达文化产业集团正式成立。

打造文化旅游成为万达新的支柱产业，发展文化旅游和地产双驱动的模式，成为万达集团新的战略发展方向，集团的战略重点开始由商业地产向文化旅游地产转移。

4 国内文化巨头到国际文化巨擘①前三次转型参考张立波《文化企业商业模式创新案例》第229页，第四次转型参考万达官网（）首页新闻《王健林董事长谈万达第四次转型》第四次转型2014年初开始实施。

商业地产项目轻资产操作路径与合作模式在商业地产行业，轻资产模式是指在不需要大量投入固定资产的情况下，通过灵活的运营管理手段，实现商业地产项目的经营和盈利。

这种模式适合于投资资金较为有限、风险承受能力相对较低的投资者。

下面将以商业地产项目轻资产操作路径和合作模式为主题，进行详细探讨。

一、轻资产操作路径1.寻找合适地段对于商业地产项目，找到合适的地段是关键。

可以选择位于繁华商业区、交通便利的位置，以便能够吸引更多的顾客。

2.配置适宜的租赁商户3.灵活的租赁方式采用灵活的租赁方式，如按日租赁、按周租赁或分时租赁等，可以满足不同商户的不同需求，并且降低一些创业者的经营压力。

4.良好的项目管理要确保商业地产项目的良好的项目管理，包括规范经营行为、保持商户和顾客的良好关系、保持项目的清洁卫生等。

通过良好的项目管理，能够提高商业地产项目的经营效益和盈利能力。

二、合作模式1.财务合作投资者可以与商业地产项目进行财务合作，以获得项目的部分收益。

这种方式适合于有一定经济实力但同时风险承受能力较低的投资者。

2.品牌合作投资者可以与知名品牌进行合作，引入其品牌商户作为项目的重要组成部分。

通过与知名品牌的合作，可以提升项目的知名度和吸引力。

3.投资合作投资者可以与其他投资者进行合作，共同投资商业地产项目。

通过共同投资，可以分摊风险，并可以共同分享项目的收益。

4.运营合作投资者可以与专业的运营公司合作，将商业地产项目的运营工作交给专业公司负责。

专业的运营公司能够提供全方位的运营服务，包括商户招募、租金收取、项目管理等，可以为投资者提供更好的运营效果。

总结来说，商业地产项目轻资产操作路径与合作模式的选择应根据自身的投资能力和风险承受能力来确定。

无论采用哪种操作路径和合作模式，都需要投资者具备一定的商业地产知识和经营能力，以确保项目的成功经营和盈利。

轻资产作者：来源：《中国房地产·市场版》2015年第12期【溯本源】用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。

在轻资产模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务，例如物流、生产等外包出去。

轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代背景下企业战略的新结构。

【拥趸者】万达并购快钱搭建平台基础，“稳赚一号”创新融资模式；众筹产品助轻资产转型，产融结合防范未来金融风险。

SOHO中国规避风险产品转型，专注资产租赁领域，先自持后租赁，轻资产重运营，输出品牌管理。

万科“小股操盘”，凭借管理能力和专业技术，获取管理费用；凭借项目的小股投入，获取股权收益；凭借品牌溢价，根据与合作方的事先约定，在项目收益超过约定标准后，获取超额利润收益。

【代表作】今年1月，万达与光大安石、嘉实基金等签署的投资框架协议，明确万达将在四川建设约20余座万达广场。

然而，与以往不同的是，万达不再出资，而是由这4家机构投资240亿元人民币。

至此，万达真正走上轻资产运作商业地产开发之路。

在商业地产主业板块试水轻资产后，王健林则试图将其轻资产野心扩张至整个万达集团。

按照计划，万达2016年将会有50个万达广场开业，其中超过20个是采用轻资产模式。

2017年以后，万达将保持每年至少开业50个万达广场的速度，其中40个以上是轻资产。

为加快发展轻资产，万达的工程管理模式也进行了重大改革。

过去的工程管理，从招标、预算到决算，过程复杂，费时耗力。

实施轻资产模式后，原有工程管理模式难以跟上。

所以，万达集团将推出一个“交钥匙工程”，即与长期合作的中建系统四家公司一起，共同制定出不同地区四个版本的万达广场工程造价标准。

万达按照标准给施工单位费用，施工单位按照标准进行建造，按时“交钥匙”，万达只需监督工程质量，不用再自己找分包单位。

一系列的变革，让这艘地产航母轻盈掉头。

在万达未来的发展之路上，轻资产的理念无疑将伴其左右，并将管理、运营、服务的理念用更廉价的方式渗入得更深、更广。

万达集团营运能力的现状及其改进对策分析2篇万达集团是中国知名的企业集团，涵盖了房地产、文化产业、金融等多个领域。

本文将从营运能力的现状和改进对策两个方面对万达集团进行分析。

首先，我们来看万达集团的营运能力现状。

万达集团作为房地产业的龙头企业，其房地产开发和管理能力较为出色。

拥有大量的土地资源和创新的设计理念，使得万达集团能够推出具有竞争力的房地产项目，从而实现了较高的销售额。

此外，万达集团通过严格的财务管理和合理的运营成本控制，能够实现较高的利润率。

而在文化产业方面，万达集团通过收购和兼并等手段，逐渐形成了一整套文化产业链。

通过自身品牌和资源优势，万达集团可以顺利进行文化项目的投资和运营，实现了持续的盈利增长。

然而，万达集团的营运能力也存在一些问题和改进空间。

首先，万达集团在房地产业务上虽然有较强的开发和销售能力，但在房地产管理方面仍有一定的欠缺。

部分万达旗下项目存在物业管理不到位、配套设施不完善等问题，影响了项目的整体品质和市场竞争力。

其次，在文化产业方面，万达集团过于依赖收购和兼并的方式进行扩张，导致了资源整合和运营能力的不足。

除此之外，万达集团在新兴领域的投资和发展相对较少，缺乏对市场变化的敏锐洞察力和创新能力。

为了改进万达集团的营运能力，我们提出以下对策。

首先，在房地产管理方面，万达集团应加强对物业管理的重视，提升项目的品质和服务水平。

可以引入优秀的物业管理公司合作，加强人员培训和技术创新，提供更加便捷和高质量的物业服务。

其次，在文化产业方面，万达集团应更加注重资源整合和运营能力的提升。

可以通过引入优秀的管理团队和人才，加强内部沟通和协作，提高文化项目的盈利能力和市场竞争力。

此外，万达集团还应加大对新兴领域的投资和发展力度，创新业务模式，探索新的盈利增长点。

比如可以加大对科技创新、智慧城市和新能源等领域的投资，提升集团的整体竞争力。

综上所述，万达集团的营运能力在房地产和文化产业方面表现较为出色，但仍存在一些问题和需要改进的地方。

轻资产运营模式研究综述作者：董帅及辰张金池来源：《企业科技与发展》2020年第03期【摘要】随着我国经济改革进入攻坚期，轻资产运营模式已经成为企业探索发展、实践企业转型的主要方向，但该主题的学术研究相对滞后，其在企业实际应用时会遇到各种问题，因此文章系统整理了相关理论文献研究，最终总结出未来学术研究的可能取向和相应特征。

【关键词】轻资产运营模式;企业经营与财务绩效;价值评估;研究综述【中图分类号】F275 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）03-0134-020 前言随着我国经济步入转型攻坚期，轻资产运营模式以其资产轻便灵活、侧重服务性及资本性收入等特点，取得了不错的探索成果。

同时，因其符合企业“瘦身”发展的需要，所以越来越多地被应用于各行各业，逐步成为企业运营体系中的重要部分。

目前，学术界对于轻资产运营模式的概念尚未有统一的界定，本文结合大多数学者的研究分析认为：轻资产是指企业在经营发展过程中逐步积累的、有价值的、不易模仿且难以替代的、以非实物形态存在的独特资源。

轻资产以智力资本及其管理为核心，是企业竞争力的来源和价值增长的关键因素。

轻资产运营模式是以智力资本的管理运营为基础，更有效地利用企业的有限资源，最终实现以较低的投入得到最大化价值的商业运营模式。

随着轻资产运营模式应用需求量不断增多，对于其应用过程中涉及的多项理论的研究综述，以及可能遇到的实际问题的分析研究，将具有理论与实践意义。

1 国内外研究综述1.1 轻资产运营模式的概念国内外众多学者关于轻资产运营概念方面的理论不断丰富和完善。

事实上，轻资产运营并不是一开始就得到大家的广泛认可，有了麦肯锡咨询管理公司在20世纪初的实际应用的优良效果以后，该理论才逐渐被其他行业的企业采纳。

Camarine（1998）对企业价值链理论进行研究后，表示选择轻资产运营的企业要集中优势与特长，对高投入、低产出的环节实行业务外包，既能综合有效地利用企业内外部资源，又能整合价值链经济利益，最终提升自身应对市场的能力。

万达集团营运能力的现状及其改进对策分析万达集团营运能力的现状及其改进对策分析一、引言万达集团是中国最大的商业地产公司和世界商业地产开发和经营企业之一。

凭借其雄厚的财力和强大的影响力，万达集团在中国乃至全球商业地产市场上占据重要地位。

然而，随着市场竞争的加剧和商业环境的不断变化，万达集团的营运能力面临着一些挑战和问题。

本文将对万达集团的营运能力现状进行分析，并提出相应的改进对策。

二、营运能力现状分析1. 供应链管理能力：万达集团作为一家商业地产公司，其供应链管理能力对于保障商业运作的顺利进行至关重要。

然而，目前万达集团在供应链管理方面存在一些问题。

首先，供应商选择和管理不够规范化和专业化，导致供应链中存在一些不稳定因素。

其次，万达集团的物流配送能力有待提升，物流成本过高，配送时间不稳定。

这些问题直接影响了企业的运营效率和顾客满意度。

2. 生产运作能力：作为商业地产公司，万达集团的生产运作能力对于提供高品质的资产和服务至关重要。

然而，目前万达集团在生产运作能力方面也存在一些问题。

首先，万达集团的开发项目规模庞大，管理难度大，项目交付时间和质量难以保证。

其次，万达集团的项目管理和设计能力相对薄弱，导致一些项目存在设计缺陷和后期管理问题。

3. 人力资源管理能力：作为大型企业，万达集团的人力资源管理能力对于企业的可持续发展至关重要。

然而，目前万达集团在人力资源管理方面存在一些问题。

首先，万达集团的员工培训和发展体系不够完善，导致员工的综合素质和专业能力有待提升。

其次，万达集团的薪酬体系和激励机制不够灵活和激励，难以吸引和留住高端人才。

三、改进对策分析1. 供应链管理能力改进对策：首先，万达集团应建立和完善供应商管理体系，优化供应商选择和评估机制，确保供应链中稳定的合作关系。

其次，万达集团应加强物流配送能力建设，引入先进的物流技术和设备，提高物流效率，降低运营成本。

此外，万达集团还可以探索物流共享和合作模式，提高商品的流转速度和供应链的灵活性。

融创、富力收购万达商业资产包研究一．二次公告，交易结构有所调整7月10日，融创中国公告拟将收购万达旗下13个文旅项目91%的股权和76间酒店股权；7月19日，融创中国公告将按原计划收购万达持有的13个文旅项目91%的股权，富力地产接手万达77个酒店股权。

两次交易详情以及条款变化详见表一：表一：融创、富力收购万达商业资产交易详情13个文旅项目的管理成本由融创中国承担，且每个项目公司将每年向万达支付5,000万元的管理咨询费，合同期限为20年。

二．以不同立足点营造三方共赢局面综合本次交易内容，从最直观的层面我们可以看到万达、融创以及富力三方在本次交易当中均收获满满，有助于各公司发展战略的落地。

㈠万达：减轻偿债压力，加快转型升级1.补充现金流，降低负债额度本次交易完成后万达将回收近680亿元人民币，加上公司货币资金近1,000亿元，二者共计约1,700亿元，将用于清偿公司近2,000亿的有息债务，有利于降低公司偿债压力。

2. 转型升级-轻资产运营公告显示，交割后13个文旅项目的品牌、规划内容、项目建设以及运营管理四方面维持不变，同时还将就每个项目公司向融创中国收取每年5,000万元的品牌许可使用费。

以此看来，出售资产后的万达并非放弃在文旅项目上的发展，相反其从项目的持有方转型为建设运营管理方，品牌、服务的持续输出更符合公司自2014年以来提出的轻资产发展模式，也为后续的项目转型提供一个强有力的背书。

㈡融创：低成本新增土地，储备跻身地产界前列1.低价揽获土地，升值可期根据公司公告，本次收购融创中国为13个文旅项目所支付的对价可分为以下三部分：⑴13个文旅项目91%的股权代价438.44亿元；⑵估算项目净负债约200亿元（公司应占180亿元）；⑶公司每年支付万达品牌许可使用费6.5亿元，共计20年，净现值约90亿元。

三者合计708.44亿元。

以此推算融创中国4,500万平方米的可售建筑面积，楼面成本为1,600元/平方米，远低于项目当前所处地段的市场价，能够预示未来较为客观的投资收益。

The Industrial Study产业研究 | MODERN BUSINESS 现代商业25对房地产企业轻资产运营模式的探讨魏　征 于善甫黄河科技学院中国(河南)创新发展研究院　河南郑州　450063我国在1998年实施住房制度改革，此后的将近20年时间里房价突飞猛进，房价上涨有利于我们的房产增值保值，但是房价过高又会影响人们对美好生活的期待，同时增加金融风险，进而会影响社会稳定。

房地产行业经过近20年时间的快速发展，已过了黄金时期，在“白银时代”房企该何去何从，这是每个房地产企业都在思考的问题，很多房地产企业纷纷转型发展，其中轻资产运营模式是房地产企业转型发展的一种重要模式。

一、何为轻资产运营模式及其特点第一，何为轻资产运营模式？学者们并没有给出一个统一的定义，美国麦肯锡咨询公司是最早提出来轻资产运营模式这一概念的，其内容后来得到发展充实。

Applegate L.M(1992)认为轻资产模式是指企业通过确定自身优势，在自己具有核心优势的活动中投入资源，其他的经营活动可以选择专业化的企业进行外包，以便突出自己的核心竞争力；Camarina.Matos(1998)则认为企业在进行资源分配时要有明确的战略目标，把资源在集中到具有竞争优势的价值链环节，而对于其他环节则进行组织整合，以达到完成整条完整的价值链功能；何瑛和胡月(2016)结合戴尔公司的案例研究，认为价值链的核心环节才是企业的运营重心，企业可以通过业务整合，利用杠杆原理撬动他人的资源，打造自己企业的核心竞争力，实现企业的价值增值。

本文综合学者们的研究认为，轻资产就是以智力资本及其管理为核心，包括企业的品牌、发明专利以及市场基础资产中强调的知识财产、客户关系、渠道和网络，以及其他诸如企业价值观和企业文化、产品创新能力、技术研发能力、产品营销能力、人力资源、管理制度和业务流程等无形资产。

企业利用自己占有的这些优势资源专心打造自己的核心竞争力，把不重要的业务流程进行外包，撬动其他企业的资源为自己服务，和合作方共同发展。

社零高速增长、经济刺激政策、传统百货转型推动了近年商业地产大跃进，13-14年购物中心供给大幅放量，虽然预计到2016年购物中心供给将放缓，但大量新增物业入市已造成商业地产行业不同地区（一线城市仍有较大发展空间，部分低线城市供需严重失衡）和不同业态（大型全业态购物中心竞争加剧）分化严重的格局。

（一）、目前商业物业供给整体未偏离均衡，但电商分流加剧我们用社会消费品零售总额增速刻画对商业地产的需求，用商业营业用房竣工面积刻画商业物业的供给。

从2009年至2013年，社零消费总额平均增速15.9%,而商业营业用房竣工面积平均增速为14.2%,略低于社零增速，因此新增的商业物业供给均能被上升的社会消费品零售总额吸收，总体而言，并未出现供给严重过剩的情况。

尽管如此，电商分流仍导致了零售业态增长受阻。

零售网购总额在社会消费品零售总额的比重持续上升，2013年底占比7.8%，2014年前三季度达到9.7%。

网购消费额增速远高于社会零售品增速，随着网购、移动电商等渗透率进一步上升，未来电商的分流效应会进一步加剧。

（二）、受四万亿刺激，08-12 年商业物业大量开工，12-16 年竣工面积激增社零高增长、08年刺激政策推动商业地产大跃进：2008年金融危机后4万亿刺激政策将商业物业投资增速拉升至不可持续的高点；随着经济中枢回落和三公消费控制，我国商业物业供给从2013年开始出现大幅放量。

预计14-15年全国商业综合体面积（含零售、写字楼）前22城市总新增供给达13年水平的75%，其中北京、深圳、天津、广州、上海14-15年商业综合体面积总增速分别达29%、119%、98%、31%、21%；全国、前28城、前20城14年购物中心增速分别达29%、36%、30%，达到07年以来增速最高点。

此轮商业物业供给高峰将于15年结束（增速回落至15%以下，与12年结束的投资高峰相对应），大量供给在短期内会给整个行业造成较大冲击。