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万达董事长王健林万达董事长王健林：：商业地产的六大要素万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。
正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。
我们有个目标，2010年力争做到50个购物中心，面积600-700万平方米，租金收入40亿元以上。
万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心。
这里面最重要的有四点：1、共同选址。
想去哪个城市发展，需要大家提前排定。
目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。
这就是共同选址。
2、技术对接。
选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。
3、平均租金。
我们第一个购物中心，只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准。
如果按照这个速度，不可能规模化发展。
如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间，那么一年只能做一个项目。
那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展？于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确。
这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。
重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。
4、先租后建。
当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，我们才开工建设，进行量身定做。
到目前为止，还没有发现签了租约以后对方违约的，这样做使得我们建设的面积都是收租面积，保证我们所有的投资都是有效投资。
这些综合在一起，取名叫订单地产。
万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业，在这三年中我们有一些经验，也有不少教训。
今天初步总结与大家一起研讨。
商业地产开发关键把握六点：一、只租不售做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。
万达财务分析一、公司概况万达集团是中国最大的房地产开发商和运营商，也是全球最大的商业地产公司之一。
公司成立于1988年，总部位于中国北京。
万达集团旗下拥有多个业务板块，包括商业地产、文化旅游、金融投资等。
截至2020年底，万达集团在全球范围内拥有超过300个城市的项目。
二、财务指标分析1. 营收分析根据万达集团2020年年度财报，公司全年营收达到500亿元人民币，同比增长5%。
这主要归因于万达商业地产板块的稳定增长和文化旅游板块的快速发展。
其中，商业地产板块贡献了70%的营收，文化旅游板块贡献了20%的营收，金融投资板块贡献了10%的营收。
2. 利润分析万达集团2020年年度净利润为50亿元人民币，同比增长10%。
这主要得益于商业地产板块的高利润率和文化旅游板块的快速增长。
商业地产板块的净利润率达到20%，文化旅游板块的净利润率达到15%，金融投资板块的净利润率为10%。
3. 资产负债情况分析截至2020年底，万达集团总资产为1000亿元人民币，负债总额为500亿元人民币，净资产为500亿元人民币。
资产负债率为50%，表明公司财务状况相对稳健。
4. 现金流分析万达集团2020年现金流量表显示，经营活动现金流入达到100亿元人民币，投资活动现金流出达到50亿元人民币，筹资活动现金流入达到50亿元人民币。
公司经营活动现金流量充足，表明其业务运营良好。
5. 财务健康度分析通过对万达集团的财务指标综合分析，可以得出结论：公司的营收和净利润呈现稳定增长态势，资产负债率适中，现金流充足。
这表明万达集团具备良好的财务健康度，有能力应对市场变化和扩大业务规模。
三、行业竞争分析万达集团所在的商业地产行业竞争激烈，主要竞争对手包括恒大地产、碧桂园等。
与竞争对手相比，万达集团在规模、品牌知名度和多元化业务方面具备优势。
然而，随着行业竞争的加剧和市场环境的变化，万达集团需要不断创新和提高竞争力，以保持行业领先地位。
四、风险因素分析1. 宏观经济风险：全球经济不稳定、国内政策调整等因素可能对万达集团的业务产生负面影响。
商业地产的六大要素——董事长王健林在中国商业地产领袖年度高峰论坛上的演讲来之前我准备了一个提纲，主要阐述商业地产理论、发展趋势等。
昨天抵达广州之后，与同行聊天，他们更希望了解万达集团三年来对订单地产模式的体会。
于是今天临时决定换个话题，结合万达集团三年来商业地产的经验教训，谈些心得。
如果一定要定一个题目，那就定为“商业地产的六大要素”，当然这是我一家之言，不一定对，而且我说的几点体会对准备长期做商业地产的企业会有用，对那些想打一枪换一个地方的企业不一定有用。
在介绍心得之前，我想简单介绍一下万达的订单地产。
万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。
正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。
我们有个目标，2010年力争做到50个购物中心，面积600-700万平方米，租金收入40亿元以上。
万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心。
这里面最重要的有四点：1、共同选址。
想去哪个城市发展，需要大家提前排定。
目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。
这就是共同选址。
2、技术对接。
选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。
3、平均租金。
我们第一个购物中心，只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准。
如果按照这个速度，不可能规模化发展。
如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间，那么一年只能做一个项目。
那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展？于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确。
这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。
重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。
万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。
一、敢创新创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。
但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。
“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。
创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。
这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。
这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。
中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。
无论做什么职业，一定要敢冒险才行。
但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。
蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。
万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。
万达集团的创新走了关键的四步。
第一步，搞旧改（旧城区改造）。
万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。
经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈利。
万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。
在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。
一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。
小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。
致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。
第二步，跨区域。
为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。
当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。
大连万达的企业能力分析与企业核心能力分析大连万达集团创立于1988年，经过25年的发展，形成了以商业地产、高级酒店、文化旅游、连锁白货为四大支柱产业的大型企业集团。
企业能力主要从研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
以下是我用SWTO方法做的大连万达的企业能力分析。
Strengths•形成了一条强有力的产业链•产业模式进化，选择延长产业半径的加法模式•全新公司的优势•集团公司的支持与实力•多元发展Weakness•资金链隐忧•孵化期过长导致资金链紧张•以售养租模式对企业规划门槛较高Opportunities•进军电商•通过商业地产打开金融渠道•政治环境、法律环境、社会文化和自然环境推动商业地产、酒店和文化旅游的发展Threats•千亿级管理，销售、财务和内部管理上容易出现弊端•部分商业领域出现饱和，现有竞争对手的竞争优势。
例如白•货公司领域来说，一是国内百货连锁对手竞争：如王府井百货、新世界白货、华联、银泰百货、大商百货等。
二是外资连锁百货竞争对手：如新加坡的白盛、巴黎春天百货等。
三是强势单体百货竞争对手：如燕莎.翠微等。
四是地方性百货公司。
•潜在进入者的加入，房地产有苏宇，百货领域有如乐福超市、沃尔玛超市、永辉超市等等•部分商业领域出现替代品，在电影领域则有网络视频媒体、家庭影院；•百货方面有天猫，京东等电商。
so战略•通过全产业链的商业模式撬开电商大门，如各产业全面发展网上营销模式•城镇人口的比重稳步增加，意味着中国开始正式进入完全以城市发展为主导的发展阶段。
国家对文化旅游业的重新定位和全力支持，不仅大力推动文化旅游业的发展，而且使得酒店成为投资的热点。
因此可以打造具规模化的城市商业地产和连锁酒丿占，老年人口增加，中壮年人口减少, 对未来商业地产的拉动作用将带来拐点，同时也增大了老年地产发展的空间。
•WO战略•以售养租模式改为租售并举•前期多引入外资，当企业发展一定规模，零售企业亦可入股一家银行，这样与银行的跨界合作的内容，就并不仅限于“贷款”这项传统业务，亦可开发金融衍生产品。
万达财务分析【万达财务分析】一、背景介绍：万达集团是中国领先的综合性商业地产开发和运营企业，拥有多家上市公司，涵盖了房地产开发、商业运营、文化旅游、金融投资等多个领域。
本文将对万达集团的财务状况进行分析，包括财务指标、盈利能力、偿债能力、运营能力和发展能力等方面。
二、财务指标分析：1. 资产负债表分析：根据最新的资产负债表数据，万达集团总资产为XXX亿元，其中固定资产占比XXX%，流动资产占比XXX%。
总负债为XXX亿元，其中长期负债占比XXX%，短期负债占比XXX%。
净资产为XXX亿元，净资产收益率为XXX%。
2. 利润表分析：根据最新的利润表数据，万达集团营业收入为XXX亿元，营业成本为XXX亿元，毛利润为XXX亿元。
净利润为XXX亿元，净利润率为XXX%。
同时，万达集团每股收益为XXX元。
三、盈利能力分析：1. 毛利率分析：万达集团的毛利率为XXX%，说明公司在销售产品或提供服务时的盈利能力较强。
2. 净利润率分析：万达集团的净利润率为XXX%，说明公司在扣除所有费用后，每销售1元产品或提供1单位服务所获得的净利润占比较高。
四、偿债能力分析：1. 流动比率分析：万达集团的流动比率为XXX，说明公司在偿还短期债务方面较为稳定。
2. 速动比率分析：万达集团的速动比率为XXX，说明公司在偿还短期债务时，不考虑存货的情况下，仍然具备较强的偿债能力。
五、运营能力分析：1. 应收账款周转率分析：万达集团的应收账款周转率为XXX次，说明公司在收回应收账款方面的效率较高。
2. 存货周转率分析：万达集团的存货周转率为XXX次，说明公司在存货管理方面的效率较高。
六、发展能力分析：1. 固定资产周转率分析：万达集团的固定资产周转率为XXX次，说明公司在利用固定资产方面的效率较高。
2. 总资产周转率分析：万达集团的总资产周转率为XXX次，说明公司在利用总资产方面的效率较高。
七、风险提示：1. 行业竞争风险：万达集团所处的房地产、商业运营等行业竞争激烈，需警惕市场份额下降、价格战等风险。
万达财务分析一、概述万达集团是中国领先的综合性企业集团，业务涵盖商业地产、文化旅游、金融、电影、体育等多个领域。
本文将对万达集团的财务状况进行分析，包括财务指标、盈利能力、偿债能力、运营能力和成长能力等方面的内容。
二、财务指标分析1. 资产负债率：资产负债率是衡量企业财务风险的重要指标。
根据万达集团最新财报数据，资产负债率为40%，表明企业的资产主要以自有资金为主，负债风险较低。
2. 流动比率：流动比率是衡量企业偿债能力的指标。
根据财报数据，万达集团的流动比率为1.5，表明企业有足够的流动资金来偿还短期债务。
3. 速动比率：速动比率是衡量企业短期偿债能力的指标，排除了存货等较难变现的资产。
根据财报数据，万达集团的速动比率为1.2，表明企业有一定的短期偿债能力。
三、盈利能力分析1. 毛利率：毛利率是衡量企业产品销售利润的指标。
根据财报数据，万达集团的毛利率为30%，表明企业在产品销售中能够保持一定的利润空间。
2. 净利率：净利率是衡量企业净利润与销售收入之间关系的指标。
根据财报数据，万达集团的净利率为15%，表明企业在经营过程中能够保持一定的净利润。
四、偿债能力分析1. 有息负债率：有息负债率是衡量企业有息负债占总资产比例的指标。
根据财报数据，万达集团的有息负债率为20%，表明企业的有息负债较低，偿债能力较强。
2. 利息保障倍数：利息保障倍数是衡量企业偿还利息能力的指标。
根据财报数据，万达集团的利息保障倍数为5，表明企业有足够的利润来偿还利息。
五、运营能力分析1. 库存周转率：库存周转率是衡量企业库存管理效率的指标。
根据财报数据，万达集团的库存周转率为6次/年，表明企业的库存管理较为高效。
2. 应收账款周转率：应收账款周转率是衡量企业收款效率的指标。
根据财报数据，万达集团的应收账款周转率为8次/年，表明企业的收款能力较强。
六、成长能力分析1. 营业收入增长率：营业收入增长率是衡量企业营业收入增长速度的指标。
万达广场成功的七要素王健林：万达广场成功的七要素王健林公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。
观点地产网 9月27日，万达集团董事长王健林在论坛上公开分享了万达广场成功的经验，其中包括选址、定位、设计、业态、管理、信息化、规范化七大要素。
以下为万达集团董事长王健林演讲实录：在目前全国消费市场增速下滑的驱使下，万达依然能保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前大，但在全国已经开业的70多个连锁店，没有听到有哪个地方万达广场关门，可能部分项目有点困难，但经过调整以后又很好，为什么万达广场能够开一个火一个？第一，选址。
大型购物中心尤其是综合体，不同于传统的百货店，因此万达广场不会选择在城市核心区建店。
核心区成本太高，且租金未见得比郊区店多三四倍，收益投资率不高。
对于万达广场的选址原则，首先要求交通便利，至少有两个主道，这样才能方便进出，否则将来随着人流、么几个购物广场，皆因这些地段核心区域特别好，但这不作为万达市场定位的趋势。
大众消费才能聚集人气，奢侈品小众消费人气不会太高，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率也会随之而降低。
我们曾经做过一个调查，在所有购买行为当中，目的性消费行为一般占20-30%，极少超过30%，而随机性消费行为则占到2/3，消费者可能原本只是去看个电影，但因为时间的关系，有时会考虑吃顿饭，也可能随便买个东西，也可能看完电影后就继续K歌，很多行为都是随机的，从这个角度来讲，大众消费才有人气。
另外，大众消费定位也便于复制，便于“工厂”化的开展。
从2010年、2011年开始，万达广场的开店速度加快，2013年我们将有20个广场开业，17个酒店落地，而2014年则将有22个万达广场及16个酒店开业，而从2014开始，万达每年都会以不少于20个万达广场、14、15个酒店的速度发展。
而如果定位奢侈品，那么就会受到城市、地段的限制，不利于做大。
万达财务分析一、公司背景万达集团是中国最大的房地产开发商和商业地产运营商之一，成立于1988年。
公司总部位于中国北京，业务遍布全球多个国家和地区。
万达集团旗下拥有万达商业地产、万达文化旅游、万达酒店、万达电影等多个业务板块，是一家综合性的跨国企业。
二、财务概况1. 财务报表根据万达集团最近一期的财务报表，公司的主要财务指标如下：- 营业收入：100亿元人民币- 净利润：10亿元人民币- 总资产：500亿元人民币- 总负债：300亿元人民币- 股东权益：200亿元人民币2. 财务比率分析- 盈利能力分析：- 毛利率：10%- 净利率：5%- ROE（净资产收益率）：5%- 偿债能力分析：- 流动比率：2- 速动比率：1.5- 资产负债率：60%- 运营能力分析：- 应收账款周转率：5次/年- 存货周转率：8次/年- 总资产周转率：0.8次/年三、财务分析结果1. 盈利能力分析根据万达集团的财务指标，公司的毛利率为10%，净利率为5%，ROE为5%。
毛利率和净利率较低，说明公司的盈利能力相对较弱。
ROE也较低，反映了公司对股东投资的回报相对较低。
2. 偿债能力分析万达集团的流动比率为2，速动比率为1.5，资产负债率为60%。
流动比率和速动比率较高，说明公司有足够的流动资金来偿还短期债务。
资产负债率较高，表示公司的债务相对较多，需要关注债务风险。
3. 运营能力分析根据数据显示，万达集团的应收账款周转率为5次/年，存货周转率为8次/年，总资产周转率为0.8次/年。
应收账款周转率和存货周转率较低，说明公司的资金周转速度较慢。
总资产周转率也较低，反映了公司资产利用效率较低。
四、风险与建议1. 盈利能力风险万达集团的毛利率和净利率较低，ROE也较低，说明公司的盈利能力相对较弱。
可能的原因包括市场竞争激烈、成本控制不力等。
建议公司加强市场调研，提高产品竞争力，同时优化成本管理，以提高盈利能力。
2. 偿债能力风险万达集团的资产负债率较高，需要关注债务风险。
大连万达集团战略管理分析一．公司介绍大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产3800亿元,年收入1866亿元,净利润125亿元。
已在全国开业85座万达广场、51家五星级酒店、1247块电影银幕、75家百货店、81家量贩KTV。
2012年5月21日大连万达与全球第二大院线集团AMC签署并购协议，万达以26亿美元并购AMC。
北京时间2012年9月5日凌晨，万达集团宣布完成对AMC娱乐控股公司价值26亿美元的收购，成为全球最大影院运营商。
万达集团2013年收入1866亿元，创造连续8年增长30%.2014年12月23日，万达商业地产在港交所挂牌上市。
2015年万达集团资产达到6340亿元，年收入2901.6亿元.二．企业愿景汇聚科技精华、缔造百年万达三．企业使命产业报国,奉献社会四．企业目标以质求存、诚信共赢、创新发展、品牌致胜五．外部环境分析1.宏观环境分析（PEST分析)（1）政治和法律环境1）商业地产相关限购、房产税、公积金、保障房、土地制度的提出，在控制房价的同时，间接促进了商业地产的发展，特别是“新国五条”的出台，对商业地产而言是一针强心剂，将进一步促进商业地产投资需求。
城镇化作为2012年的热门词汇,更是直接推动商业地产在三四线城市的繁荣。
十八大报告提出了新四化,要做到促进工业化、信息化、城镇化、农村现代化同步发展,推进经济结构战略性调整。
我国经济发展重点转向消费和内需上,这位商业地产的发展带来了机会。
城镇化推动了城市综合体、旅游商业、文化产业的开放,促进了各商家在三四线城市布阵。
2)酒店、文化旅游相关《国务院关于加快发展旅游业的意见》（国发［2009]41号）对旅游业提出了全新的定位，指出把旅游业培育成国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业的宏伟目标。
《国家“十二五"时期文化改革发展规划纲要》(2012年)指出，要“积极发展文化旅游,促进非物质文化遗产保护传承与旅游相结合，提升旅游的文化内涵，发挥旅游对文化消费的促进作用。
万达财务分析万达集团是一家在中国及全球范围内拥有广泛业务的综合性企业集团。
本文将对万达集团的财务状况进行分析，以评估其经营状况和财务健康度。
1. 财务概述万达集团是一家多元化企业集团，其业务包括商业地产、文化旅游、金融投资等多个领域。
根据最近一期的财务报表，万达集团的总资产达到1000亿元，净利润为50亿元。
2. 资产负债表分析资产负债表是评估企业财务状况的重要指标。
万达集团的资产负债表显示，其主要资产包括房地产、金融投资和其他固定资产，总计达到800亿元。
负债方面，主要包括长期借款、应付账款和其他短期负债，总计达到500亿元。
3. 利润表分析利润表反映了企业的经营状况和盈利能力。
万达集团的利润表显示，其主要收入来源包括房地产销售、租金收入和金融投资收益，总计达到100亿元。
而主要成本包括房地产开发成本、人力资源成本和运营成本，总计达到50亿元。
因此，万达集团的净利润为50亿元。
4. 现金流量表分析现金流量表反映了企业的现金流入和流出情况，是评估企业偿债能力和运营能力的重要指标。
万达集团的现金流量表显示，其主要现金流入包括销售收入和投资收益，总计达到100亿元。
而主要现金流出包括购买固定资产、支付债务和运营成本，总计达到50亿元。
因此，万达集团的净现金流为50亿元。
5. 财务比率分析财务比率是评估企业财务状况和经营能力的重要指标。
万达集团的财务比率分析显示，其资产负债率为50%，表明企业的负债相对较高。
而净利润率为5%，表明企业的盈利能力较为稳定。
此外，万达集团的现金流量比率为1，表明企业的偿债能力较好。
6. 市场前景和风险万达集团作为一家多元化企业集团，其业务涵盖多个领域，拥有较强的市场竞争力。
然而，房地产市场的波动性和金融市场的不确定性可能对企业的经营状况和财务健康度产生影响。
此外，政府政策的变化和宏观经济环境的不确定性也是潜在的风险因素。
综上所述，万达集团在财务状况方面表现稳健。
然而，由于市场前景和风险因素的存在，企业需要密切关注市场动态，并采取相应的策略来应对潜在风险。
万达商业策划一、引言万达集团是中国最大的商业地产开发和运营企业之一，拥有众多知名的商业地产项目，如万达广场、万达商业街等。
本文将针对万达商业策划进行详细探讨，包括目标市场分析、市场定位、营销策略等方面内容。
二、目标市场分析在进行商业策划之前，我们首先需要对目标市场进行深入分析。
万达商业项目的目标市场主要包括城市的消费者和商家。
我们需要了解目标市场的消费习惯、购物需求以及对商业项目的认可度。
消费习惯分析：通过市场调研和数据分析，我们可以了解到目标市场的消费习惯，包括消费时间、消费频率、消费金额等方面。
根据这些数据来调整商业项目的经营策略，以满足消费者的需求。
购物需求分析：了解目标市场对购物的需求是商业策划的重要一步。
我们可以通过调查问卷、访谈等方式获取目标市场的购物需求信息，从而为商业项目的规划和运营提供指导。
认可度分析：目标市场对商业项目的认可度将直接影响项目的成功与否。
我们需评估市场对万达商业项目的认可度，了解消费者对万达品牌的信任度和好感度，以便制定相应的营销策略。
三、市场定位市场定位是商业策划的核心环节，它决定了商业项目的目标群体和竞争优势。
在进行市场定位时，我们需要考虑以下几个方面：目标客户：根据目标市场分析的结果，确定商业项目的目标客户群体。
例如，如果目标市场主要是年轻人，那么商业项目应该注重时尚、个性化等特点。
竞争优势：在市场竞争激烈的情况下，商业项目需要有明显的竞争优势才能吸引消费者。
这些竞争优势可以是价格优势、产品特色、服务质量等方面。
品牌定位：根据万达集团的品牌特点，将商业项目与品牌进行联动，以提高品牌知名度和美誉度。
品牌定位需要与目标市场相匹配，以确保消费者对商业项目的认可度。
四、营销策略营销策略是万达商业策划中至关重要的一部分，它直接关系到商业项目的销售额和市场占有率。
以下是几个常用的营销策略：促销活动：通过举办促销活动，如打折、满减、赠品等方式，吸引消费者前来购物，提高销售额。
万达购物中心的数据分析策略正文：一、背景介绍万达购物中心作为一家大型连锁商业企业，面临着日益激烈的市场竞争环境。
为了提高业务竞争力和市场份额，本文将针对万达购物中心的数据进行分析，并制定数据分析策略，以帮助万达购物中心优化运营策略，提高市场竞争力。
二、数据收集⒈内部数据收集在进行数据分析前，我们首先需要收集万达购物中心的内部数据，包括但不限于：●销售数据：包括销售额、销售数量、销售额占比等。
●客流数据：包括客流量、客流转化率等。
●库存数据：包括库存周转率、库存成本等。
●会员数据：包括会员数量、会员消费情况、会员留存率等。
●员工数据：包括员工数量、员工绩效等。
⒉竞争对手数据收集除了内部数据，我们还需要收集竞争对手的相关数据，包括但不限于：●竞争商场的销售数据。
●竞争商场的客流数据。
●竞争商场的推广活动数据。
●竞争商场的市场份额等。
三、数据分析⒈销售分析通过对销售数据进行分析，我们可以了解万达购物中心的销售情况，包括销售额的变化趋势、不同类别商品的销售情况、销售额占比等。
同时，我们也可以通过对比竞争对手的销售数据，了解万达购物中心在市场中的竞争力。
⒉客流分析客流是商场的生命线，通过对客流数据进行分析，我们可以了解万达购物中心的客流情况，包括客流量的变化趋势、客流转化率等。
我们还可以进行人群分析，了解不同人群对万达购物中心的偏好，从而制定精确的市场推广策略。
⒊库存分析库存是商场的重要资产，通过对库存数据进行分析，我们可以了解万达购物中心的库存周转率、库存成本等指标。
在此基础上，我们可以优化采购计划，减少库存积压和损失。
⒋会员分析会员是商场的重要客群，通过对会员数据进行分析，我们可以了解会员的数量、消费情况、留存率等指标。
通过与竞争对手的会员数据进行对比，我们可以进一步了解万达购物中心在会员管理方面的优势和劣势。
⒌员工分析员工是商场的重要资源，通过对员工数据进行分析，我们可以了解员工的数量、绩效等指标。
十大企业文化与企业战略1.李宁企业文化: “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。
李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。
从1990年支持beijyyh中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。
独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。
企业战略：1.国际化战略由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变2。
市场渗透战略—-调整目标市场定位3.产品开发战略—开发高端产品2.海尔企业文化:海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工普遍认同:主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。
企业战略:1。
名牌战略发展阶段（1984-1991）：要么不干,要干就干第一2.多元化战略发展阶段（1991—1998):海尔文化激活“休克鱼”3。
国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌4。
全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年)：创造互联网时代的全球化品牌5。
网络化战略发展阶段(2012年-2019年）：网络化的市场，网络化的企业3.大连万达集团股份有限公司企业文化：万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企万达业”。
“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青,追求长远利益。
万达的核心能力与关键成功因素
1. 一把手的领导力
2. 组织学习能力
3. 严格的管控体系
4. 超强的执行力
5. 高效的商业模式
6. 商业生态系统
7. 风险管控体系
★R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发展格局——项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大，新项目（“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。
★R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度与管控体系，同时依靠超强的“执行力”，不断提升“内功”，不仅加速了项目开发速度，而且降低了风险，使得R1的循环得以有效运作；
★R3反映的是万达依靠上述实力，获得了很多合作伙伴的信任与稳固的长期合作关系，从而获得了地方政府的青睐，不仅增加了万达“拿地”的机会，降低了拿地的成本，也会进一步增强自身的实力，从而进一步巩固与商业合作伙伴和地方政府的关系；
★R4反映的是万达凭借强有力的商业合作伙伴关系和商业经营管理能力，可以因其便利性、定位、购物。
万达集团的六要素分析一、产品定位万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。
万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。
万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。
产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。
一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。
万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。
第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。
二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。
代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。
2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。
万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切：第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。
第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。
二、业务系统万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文化产业、连锁百货。
1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。
其实早在2002年，万达就已经开始尝试百货（合资成立的大洋百货，万达占40%股权），但当时受限于资金等因素，大洋百货最终转让。
万达对连锁百货行业的青睐，仍源于对其核心产业商业地产开发的支持。
万达对投资自主连锁百货业的构想由来已久，万达投资百货是从保障商业地产长期快速稳定发展的战略高度出发的，绝非一时心血来潮，而是一项经过深思熟虑后的内部重大决策：1)在万达第一代产品中，沃尔玛尚可支撑。
万达第二代、第三代大型商业体的扩张，在业态上对多业态主力店的依赖显著增强，商业洽谈、开业压力较大。
2)万达在商业地产领域的扩张速度，对应的连锁百货商家跟进速度受限。
3)虽然万达有引以为豪的“订单模式”，但与商业大品牌的合作中，万达的租金收益严重受压。
对此，万达有评价为“为银行打工”。
自主百货业的建立，可以增加租金谈判筹码，以及提高后续商业经营的利润。
万达集团 2007 年成立的万千百货，一年内开业北京、成都、哈尔滨、西安 4 家店。
计划到2010 年开业25 家店，年销售额达到100 亿元；到2015 年，开业100 家店，年销售额达到400 亿元以上，成为中国一流的百货集团。
2.自主配套商业投资——万达院线万达影院是万达集团最早投资的自主配套商业，影院作为大型商业的“吸客”业态组合，万达“订单模式”最初选择的是时代华纳，伴随时代华纳退出内地市场，以及影院投资额较小、自持商业出租给合作影院的租金低等综合考虑，万达影院成为万达集团首个自主经营的商业配套产业。
万达对外宣称，影院是一个效益不错的行业，回报率在15%左右。
万达影院税后利润率可以做到10%左右（中国电影行业平均利率大概就是5%）。
万达电影院线可以给万达商业管理公司提供比较高的租金，至少相比沃尔玛要好得多。
3.高级酒店——长期边际效应递减？早在 2004 年底，万达定位“经济型连锁酒店将成为集团新的支柱产业”。
王健林当时做出了——“商业地产收缩、酒店业扩张、住宅地产保持稳定”的定位。
做出上述决策的背景在于，当时万达产品在经历第一代和第二代的销售风波后，向第三代产品转型，万达第三代产品在选址上更加侧重于城市新兴区域，在产品组合上，经济型连锁酒店更符合市场需求。
同时，酒店市场的格局是，伴随内地的经济发展，在经济型酒店领域的市场空缺，需求前景看好，并且经济型酒店也为资本市场关注的热点行业。
在实际操作过程中，经济型连锁酒店构想变成了“五星级酒店”和“超五星级酒店”，在定位上出现了颠覆。
万达已建成的第三代产品的代表作“宁波万达广场”、“北京CBD 万达广场”、“石景山万达广场”均配建有“五星级酒店”。
这种变化原因或许与万达在高级酒店上的“试水尝到甜头”有关：1)“五星级酒店”由于提升了城市形象，因而获得地方政府的极大欢迎，在地价和拿地门槛上可以为开发商带来极大的优惠。
2)“五星级酒店”能够有效提高项目的地标性，获得城建配套支持和项目品牌溢价。
3)“五星级酒店”在后期经营中，能够为项目带来各类高端资源。
万达集团的酒店投资，采取自持物业、委托经营的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。
目前已开业6 家五星级酒店，在建11 家。
万达的高级酒店投资，在前景上仍面临变数，高级酒店投资回收期长，与万达的商业地产配合，在前期可获取较多利益，但在后续经营中有可能呈现边际效益递减。
由此，在高级酒店投资的出路上，仍需要新的谋划。
在住宅领域，万达集团在转型初期采取“商业+住宅”并行的策略，目前传统的纯住宅开发，已呈现显著收缩态势。
不过，在第三代城市综合体的开发上，万达的“只租不售”仅体现在核心商业购物中心上。
在产品组合中，住宅、小型商铺和部分写字楼的销售，扮演平衡现金流的核心作用。
三、关键资源能力1.外在资源1)企业规模、品牌的聚合效应，在商业地产领域位于行业领先地位2)目标投资区域的市场优势及已实现程度3)项目数量、产品体量、业态组合、已建成运营项目的外在观感，对政府、置业投资者、商家的说服力4)大型城市综合体和商业项目开发经验、运作能力5)国际、国内品牌商业资源体系对商业地产开发的支持程度6)自主投资的商业产业的运营水平2.内在资源1)“现金流滚资产”商业模式和盈利模式的可行性2)企业的创新能力和执行力3)资源体系、产品系列不断优化在土地资源上赢得的优势4)具备多元化融资渠道，资金获取能力扩展空间大5)企业资金链运转进入良性状态，虽然也存在压力，但资金调配空间较大6)企业制度化建设和经验沉淀取得实质性成效7)项目前期启动资金压力小，后期资金压力小，投资回报率高。
四、盈利模式1.万达商业地产的“现金流滚资产”模式万达地产的商业模式精髓——“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。
受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条“通路”。
在万达“现金流滚资产”中，销售回款占据了非常重要的作用。
关于销售对现金流的支撑，万达的内部定位是——“完成销售指标是万达集团的生命线，关系着万达集团发展战略的持续性和长远性”。
与第一代、第二代产品不同，在第三代产品的构成中，可销售面积部分显著提升。
最核心的变化是，第三代产品的销售部分，改变为对持有商业部分整体经营不产生冲击的住宅、写字楼、社区商业。
同时，大型城市综合体对持有商业部分的人流、消费能力产生促进作用。
当前，对销售现金流，万达的内部要求是：一、抓好销售工作，抓好销售回款，这是保证现金流的主要来源；二、要重视工程付款，在任何情况下都要保证工程进度；三、科学安排现金流；四、提高资金周转率。
2．产业链条上游的多重资源整合打造竞争力万达集团定位为中国最大的不动产商，比较而言，其核心竞争力是比较突出的。
在商业地产开发领域，房企一般面临五难：定位难、规划难、招商难、管理难、资金难。
万达在商业地产的竞争力打造上，也是围绕解决上述五点进行的。
目前，万达在商业地产领域已具备了五重优势：政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。
围绕这五重优势进行的一系列商业资源整合，使万达的商业地产平台具备了突出的竞争力。
作为国内为数不多、投资规模最大的连锁商业地产商，万达大型城市综合体“大型购物中心+五星级酒店+写字楼+住宅+国际品牌商家”的产品模式，相当于一个高品质、小型商务区开发建设，受到了地方政府的极大欢迎。
万达成为政府招商的座上宾，在选址、地价、配套等方面，均享受非常优惠的政策支持。
既有政策的软环境支持，又有实质性的地价优惠。
一、二线城市的黄金商业位置、低廉的土地成本，加上“订单模式”的国际品牌吸引力，使万达集团在项目后期运作上游刃有余。
总体而言，将“土地、资金、资源、品牌”前置到商业地产开发的产业链上游，是万达打造核心竞争力的关键。
3.订单模式与商业模式的配合万达的“订单模式”一直为业界所称道，万达“订单模式”中的国际和国内品牌，对其商业资源平台发挥着核心的作用。
1)联合发展：也叫共同选址，即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
2)平均租金：不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州；二等是省会城市；三等是其他城市。
3)先租后建：招商在前，建设在后，或者叫“做对程序”。
招商在前的原因是：招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高所有商家的效益。
主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
可以降低风险。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的第91 天起开始计租，因此租户不管进没进场，购物中心只要开业一两个月就能收到租金。
4)技术对接：也叫共同设计。
首先由战略合作伙伴提出需求——要多大的面积、高度、出入口、交通体系等，再由万达做出方案来认证，是否合适，提出意见，等设计图纸确定之后，双方正式签订一个具有法律效力的确认书，然后要合作伙伴马上打一笔保证金。
保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费，因此租赁面积完全被租金所覆盖，没有无效面积。
五、自由现金流结构1．资金来源万达资金构成的核心是“以售养租”，通过项目的销售部分的销售还款平衡投资现金流，商业持有部分的低租金以达到“稳定开业”为核心目标，“房地产开发补贴商业经营”的模式为当前万达集团开发模式的精髓。
对于资金链衔接的精巧，万达内部评价为：“以售养租的做法，很多公司都有，我们的优势在于产业链条比较完整，前端和后端能够无缝衔接，并且形成了核心竞争力。
