知识管理的应用培训.pptx

知识管理理论知识管理是指组织对知识进行有效整合、传递和应用的过程。

它涉及到对知识的创建、获取、组织、存储、分享和利用，旨在帮助组织更好地创新和提高绩效。

知识管理理论主要包括知识创建、知识获取、知识组织和知识应用四个方面。

知识创建是知识管理的基础，它指的是通过各种途径创造新的知识和信息。

知识可以通过研究和实践活动进行创造，也可以通过知识分享和交流来产生。

知识创建需要具备创新能力和创造环境，需要组织提供良好的学习氛围和研究资源，以及鼓励员工进行创新和实验。

知识获取是指组织获取外部知识和信息的过程。

它可以通过采购、合作、引进专家和参与行业活动等方式来实现。

知识获取可以帮助组织更好地理解市场、竞争对手和行业趋势，为组织的决策提供依据。

知识获取需要组织具备信息收集和分析的能力，以及与外部合作伙伴建立良好的关系。

知识组织是将各种知识和信息进行系统化整合和分类的过程。

它可以通过建立知识库、知识图谱和知识网络等方式来实现。

知识组织可以帮助组织更好地存储和共享知识，使其更易于访问和利用。

知识组织需要有良好的信息管理和分析能力，以及适当的信息技术支持。

知识应用是将知识转化为实际行动的过程。

它可以通过培训、指导和项目应用等方式来实现。

知识应用可以帮助组织更好地利用知识和经验，创造价值和竞争优势。

知识应用需要有良好的知识转化和应用能力，以及适当的组织文化和激励机制。

知识管理理论的核心是整合和利用知识资源，以实现组织的创新和发展。

在知识经济时代，知识已成为组织最重要的资产，它对组织的竞争力和可持续发展具有重要意义。

通过有效的知识管理，组织可以更好地掌握先进的科技和管理方法，提高员工的绩效和满意度，为组织的发展提供动力和支持。

如何进行有效的知识管理知识是我们在学习、工作和生活中积累的宝贵财富，有效地管理知识不仅有助于提高个人的学习效率和工作效能，还可以为团队和组织创造持续创新的优势。

本文将从个人和组织两个层面，分享一些有效的知识管理方法。

一、个人层面的知识管理1. 目标明确：首先要明确自己的学习或工作目标，确定想要达到的具体成果。

明确目标有助于筛选和聚焦于与目标相关的知识，避免浪费时间和精力在不相关的内容上。

2. 持续学习：建立良好的学习习惯，不断积累和更新知识。

可以通过阅读书籍、参加培训、听讲座等方式获取新知识。

同时，要善于总结和归纳，将学到的知识转化为个人的理解和经验。

3. 信息收集与整理：学会高效的信息收集和整理方法，可以通过订阅专业领域的期刊和博客，关注相关领域的专家和学者在社交媒体上的观点，使用信息管理工具来收集和保存有价值的资料。

对于收集到的信息，要及时分类整理，建立个人的知识库。

4. 知识分享与应用：将学到的知识进行分享和应用，并践行“学以致用”的原则。

可以通过撰写博客、参与讨论、分享心得等方式将自己的见解和实践与他人分享，将知识转化为实际行动，提升自己的理解和应用能力。

二、组织层面的知识管理1. 建立知识共享平台：组织可以建立内部的知识管理系统或平台，用于存储和分享员工的知识和经验。

这样可以避免知识的重复研究和二次创造，提高团队的工作效率和创新力。

在共享平台中，可以设立专门的板块或频道，让员工能按照主题、领域等进行知识的分类和查找。

2. 培养知识分享文化：鼓励员工之间的知识分享和交流，营造良好的学习和创新氛围。

可以组织定期的内部分享会、培训讲座，邀请内外部专家来分享最新的知识和经验。

同时，要重视团队协作和沟通，建立跨部门和跨岗位的合作机制，促进知识的跨领域交流和应用。

3. 知识管理的评估与激励：建立评估和激励机制，鼓励员工积极参与知识管理活动。

可以设立奖励制度，对于分享优质知识和经验的员工进行表扬和奖励。

－“知识管理”高级培训班培训内容及日程安排:第一天一、知识管理概念综述：1、综合调查研究的数据资料：有多少种理由选择“知识管理”？2、互动参与：避免“知识”的定义误区。

3、知识有哪些分类？知识的存在形式有哪些？知识的四大特征，分别是指什么？4、怎样才可称上是“知识管理”？5、全面认识知识管理，如何不缺不漏？没有知识管理，企业将会怎样？6、知识管理的两大战略，可谓各有特色，让企业如何抉择？二、在企业实施知识管理的深入分析：1、总体俯瞰：知识管理的架构是什么？企业知识管理的架构与企业的业务复杂程度、企业的行业特点有什么关系？这种关系如何决定企业知识管理的模式？并进一步如何决定企业知识管理的重点？2、一个完整的知识管理模型包括哪些组成部分？每个部分的功能是什么？相互之间的关系是什么？3、企业实施知识管理的步骤有哪些？每个步骤具体的工作是什么？相互之间的关系是什么？知识管理的实施，要遵循的原则有哪些？4、知识管理实施，难在哪里？知识如何编码？如何分类？不同类型的知识需要哪些不同的知识管理方法？如何创建企业外部知识网络？第二天一、知识管理与人力资源管理的关系。

1、知识管理并非处在“真空”，与企业管理体系中其他部分之间是什么关系？2、知识管理与信息情报管理，是否“一个内容两块牌子”？3、知识离不开人，人不能无知，企业的知识管理与企业的人力资源管理之间界限到底在哪里？4、积累一天的知识并不困难，难就难在成年累月地积累下去，如何创建有效的评估与激励体系，以促进企业知识管理？如何激励员工创造并共享知识？员工知识贡献度，究竟如何量化？二、建立企业知识管理机构及知识管理评估系统。

1、为什么说知识管理的实施不是一个项目，而是一个长期持续性的工作？2、如何建立有效的组织结构来执行知识管理的工作？知识管理部门的绩效如何确定？3、企业知识主管（CKO）与企业信息主管（CIO）的要求与职责有无异同？对企业知识主管来说，需要具备哪些技能，才能有效地实现企业知识管理？4、如何准确判断企业实施知识管理的时点？有哪些原则可以帮助企业判断实施知识管理是否合乎事宜？企业在什么阶段/什么情况下最适合实施知识管理？5、如何建立完善的企业知识管理现状评估体系，以便准确地评估企业知识的类型、特点与分布状态、企业知识管理的现状、企业知识管理必须的发展方向，从而采取针对性的措施？6、企业知识管理评估体系的架构是什么？企业知识管理的评估指标如何确定？评估结果对知识管理和企业知识管理系统的选择如何影响或指导作用？第三天一、管理信息系统与企业知识管理。

一、培训背景随着我国经济的快速发展，设计行业在国民经济中的地位日益重要。

为了提高设计院的综合竞争力，提升设计水平，实现可持续发展，加强知识管理已成为设计院的核心战略之一。

为了使全体员工充分认识到知识管理的重要性，掌握知识管理的相关知识和技能，特举办本次知识管理制度培训。

二、培训目标1. 提高员工对知识管理的认识，明确知识管理在企业发展中的重要作用；2. 使员工掌握知识管理的相关理论、方法和工具；3. 培养员工在日常工作中的知识管理意识和能力；4. 促进设计院知识管理体系的建设和完善。

三、培训内容1. 知识管理概述（1）知识管理的定义、特点及发展趋势；（2）知识管理的价值及对企业的影响；（3）知识管理的发展历程及国内外现状。

2. 知识管理体系（1）知识管理体系的构成要素；（2）知识管理的组织架构；（3）知识管理的流程及方法；（4）知识管理的技术支持。

3. 知识获取与共享（1）知识获取的途径及方法；（2）知识共享的机制及策略；（3）知识库的建设与管理；（4）知识创新与传承。

4. 知识应用与推广（1）知识应用的方法及技巧；（2）知识推广的策略及途径；（3）知识应用在项目实施中的实践；（4）知识应用的效果评估。

5. 知识管理案例分享（1）国内外知名设计院的知识管理实践；（2）设计院知识管理的成功案例；（3）知识管理在项目实施中的具体应用。

四、培训方式1. 讲师授课：邀请业内知名专家、学者进行授课，分享知识管理的最新理论、方法和实践经验；2. 案例分析：结合实际案例，分析知识管理在企业发展中的应用，提高员工对知识管理的认识；3. 互动交流：设置互动环节，鼓励员工提问、分享经验，促进知识交流与传播；4. 课堂练习：通过课堂练习，使员工掌握知识管理的相关技能。

五、培训对象设计院全体员工，包括设计师、工程师、管理人员等。

六、培训时间根据实际情况，制定培训时间表。

七、培训效果评估1. 培训结束后，对员工进行知识管理相关知识的测试，检验培训效果；2. 通过问卷调查，了解员工对知识管理的认识、态度和需求；3. 关注员工在日常工作中知识管理行为的改变，评估知识管理培训的实际效果。

知识管理的方法引言知识管理是指对组织内部知识的有效收集、组织、存储、分析和利用的过程，旨在提高组织的竞争力和创新能力。

知识管理的方法是指在实施知识管理过程中采取的具体措施和方法。

本文将从知识的获取、组织、传输和应用等方面，探讨几种常用的知识管理方法。

获取知识1. 外部环境观察法通过观察外部环境，了解相关行业的最新动态、竞争对手的做法以及市场的需求变化等，以获取有价值的知识。

具体方法包括参加行业会议、关注行业研究报告、访问竞争对手网站等。

2. 内部员工交流法组织内部的员工是知识的主要持有者和创造者，通过积极促进员工之间的交流与合作，可以促进知识的获取。

例如，组织内部可以建立专门的知识分享平台，让员工自愿分享自己的知识和经验。

3. 外部专家咨询法聘请外部专家对组织进行咨询，通过与专家的沟通和交流，获取新的知识和技术。

外部专家具备丰富的经验和专业知识，可以为组织提供新的思路和解决方案。

组织知识1. 知识地图法通过构建知识地图，将组织内部的知识进行分类、组织和关联，形成一个清晰的知识体系。

知识地图可以帮助组织更好地理解和利用已有的知识资源，也可以为新知识的获取和应用提供指导。

2. 文档管理法将重要的知识和经验以文档的形式进行记录和管理，以便于存储、查找和共享。

文档可以包括技术文档、操作手册、案例分析等，通过建立文档库和制定文档管理流程，可以有效地管理和利用知识资源。

3. 专家系统法建立专家系统，将专家的知识和经验进行融合和提炼，形成一套可供系统使用的知识库。

专家系统具有自动化、实时性和可回溯性的特点，可以为组织提供实时的知识支持和决策依据。

4. 社交化知识管理法通过构建社交化的知识管理平台，促进员工之间的交流和合作，实现知识的共享和创造。

社交化知识管理可以通过建立在线讨论组、发布博客、开展内部培训等方式来实现，可以激发员工的创新思维和主动学习的热情。

传输知识1. 培训和教育法将组织内部的知识和经验通过培训和教育的方式传授给员工，提高员工的专业素质和能力。

企业管理中的知识管理和员工培训系统现代企业管理面临着巨大的挑战，如何提高企业竞争力，提高生产效率，降低成本，实现可持续发展，都需要通过科学的管理方法和手段来完成。

知识管理和员工培训系统是现代企业管理中的两个重要方向，它们对于提高企业的核心竞争力和人员素质水平都具有重要的作用。

一、企业知识管理知识管理是一种以知识为核心的管理方法，旨在通过有效的收集、整合、应用和分享企业内部和外部的知识和经验，以优化企业知识结构，提升企业绩效和竞争力。

企业知识管理的目的是建立一个全面、高效和可持续的知识共享机制，促进企业内部和外部知识的互通有无，促进企业知识创新和持续发展。

1.知识生命周期理论知识生命周期理论是企业知识管理的理论基础之一，旨在研究不同类型的知识在不同的时期和阶段的变化规律和特点，以帮助企业制定相应的知识管理策略和措施。

知识生命周期通常包括以下四个阶段：知识创造、知识传播、知识应用和知识共享。

2.知识管理的方法和工具知识管理的成功实施离不开有效的方法和工具的支持，主要包括知识诊断、知识测评、知识平台、知识库和知识流程等。

知识诊断主要是通过对企业知识结构和流程的分析，确定知识管理的先后顺序和重点方向。

知识测评则主要是通过测评员工的知识水平和技能能力，为企业提供员工培训的参考和绩效评估的依据。

3.知识管理的实施要素知识管理的实施要素主要包括知识管理规章制度、知识管理制度和文化、知识管理的人员和组织结构等。

知识管理规章制度是知识管理的重要依据和基础，需要制订和实施相关的规章制度和操作流程。

知识管理制度和文化是知识管理的必要条件和推动力，需要营造知识创新和共享的企业文化和氛围。

知识管理的人员和组织结构则需要具备相应的知识管理能力和素质，构建合理的知识管理组织结构和运作模式。

二、员工培训系统员工培训系统是企业培养和提升员工职业技能和素质的重要手段和途径，旨在提高员工的工作水平和绩效表现，增强企业的生产力和竞争力。

⼀、知识管理的基本理论 在OECD发表的《1996年科学、技术和产业展望》报告中指出，知识经济是以知识（智⼒）资源的占有、配置、⽣产和使⽤（消费）为最重要因素的经济，并归纳了知识经济的⼀些主要特征： （1）科学和技术的研究与开发⽇益成为知识经济的重要基础； （2）信息和通讯技术在知识经济的发展过程中处于中⼼地位； （3）服务业在知识经济中扮演了主要⾓⾊； （4）⼈⼒的素质和技能成为知识经济实现的先决条件； 如果⼀个组织能够被称为知识组织，那么它所具有的基本特征应该包括： （1）从投⼊要素⾓度来说，知识成为知识组织的最重要的核⼼资源； （2）从产出⾓度来说，知识或智⼒资本成为组织创造价值的核⼼资产； （3）从组织管理的⾓度来说，对知识的管理成为管理的焦点。

在知识组织中，知识和智⼒资本已经成为对于组织如此重要的要素，此时如果⼀个组织不对知识进⾏管理，可以说它就没有对经营给予重视。

知识管理就是组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利⽤，以达到提⾼组织创造价值的能⼒这⼀⽬的的⼀种⼿段和过程。

从组织知识到智⼒资本，其关键的差别在于知识是否成为组织运作的资本，是否在组织的价值创造中发挥了作⽤。

所以当我们谈论知识在组织中的重要作⽤时，实质上是指智⼒资本，它与货币资本、劳动⼒资本⼀起，成为知识经济时代的重要⽣产要素。

知识可以分为两⼤类，外显知识和内隐知识。

外显知识具有公共产品的性质，很容易被仿制，⽽内隐知识则是难以模仿的，是知识管理的关键。

其中外显知识通常具有⼀定的表现形式，如业务规则、⼯作流程、软件、⽂档等，所以具有相当的稳定性和可重复性，因⽽管理成本相对较低，⽽内隐知识的主要载体是⼈，⼀些经验、判断都是来⾃于⼈的主观思维，具有相当的不确定性，⽽且难以模仿，这类内隐知识在企业的决策、管理过程中具有⽐较关键的作⽤，因⽽管理难度较⼤，管理成本也⽐较⾼。

要做好知识管理，就必须在组织中建⽴起相应的知识管理体系，它应实现的主要功能包括： （1）公司能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识； （2）组织和知识⼀定要能够即使传递给那些⽇常⼯作中需要他们的⼈； （3）组织知识⼀定要使那些需要它们的⼈能够获取； （4）不断产⽣新的知识，并要使整个组织的⼈能够获取它们； （5）对可靠的、有⽣命⼒的知识的引⼊进⾏控制； （6）对组织知识进⾏定期的检测和合法化； （7）通过企业⽂化的建⽴和激励措施使知识管理更容易进⾏。

企业知识管理八大事儿1 高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。 一、高管VS管理者VS员工 高管有自身的魅力所在，粉丝众多，高管的言行举止也许是风向标，也许是点燃剂。所以，一句话、一个行动就可以很好带动、营造氛围啦。 在员工的眼里，最重要的是如何通过KM平台，解决业务和工作问题，帮助自己成长和发展。说得更直接一点，怎么样可以帮助自己更好完成KPI，更好达成绩效考核和晋升发展？ 对于需要上传下达、肩负团队KPI和人员发展职责的管理者，怎么样感觉KM不是制造麻烦，而是解决问题者？ 二、1.0 VS 2.0 在KM领域，沉淀和分享是不可分割的。如果只有沉淀，只是数据和信息的累计，只会有一堆死知识—从严格意义上来说，还不是知识。数据=原材料，信息=数据分析和处理，只有你把数据和信息运用到实际工作时候，才能称为知识（DO）。在数据、信息和知识用于工作之后，不断总结成败得失，才可能获得智慧（why）；如果只有分享，也很难积累下结构化、体系化的数据和信息，用于持续产生知识和智慧。 对于一个新人或刚刚转岗到某个岗位的老人来说，主要通过学习显性知识渡过初始的茫然阶段，也许沉淀的意义更大一点；对于老人来讲，也许主要是通过解决工作中的问题，完成工作中的任务，不断学习和发展，也许分享的意义更大一点。 在KM领域，也许最有效的途径是1.0的“厚重实”、2.0的“轻快灵”相结合，沉淀下来的知识，如同一个个信息的节点；分享如同把这些节点，通过互联网的方式连接起来，产生更多的节点。沉淀和分享融合，才能持续产生知识和智慧。 三、事VS人 KM领域，讲究长短结合，先摘低的、可以够到的果实，再逐步搭建好梯子，慢慢摘取更远、更高、更多的果实。先聚焦于工作和业务问题，看看KM是否有助于更好解决？先聚焦于员工最关心的绩效和晋升等等问题，看看KM是否有助于员工更快成长？再循序渐进，一步步把知识的萃取，积累、沉淀、分享、使用和创新做起来。 培训领域，慢慢发现“721理论”成为大势所趋：员工70%是依靠自学获取知识，20%是依靠培训获取知识，10%是依靠COACH等等方式。 在阿里，“借人成事，借事炼人”从来是不可分割的。也曾经有句话，在心头烙印：“业绩是假，团队是真；团队是假，个人提升是真”。 很多时候，为什么做，比做什么、怎么做更重要。以战养战，我们所有的业绩和事情，最根本还是希望打造出团队，满足客户的需求，让天下没有难做的生意。团队的根本，还在于领导和每个人的成长，并且形成合力。个人和团队成长最快的时候，肯定是trainon job. 成长就是你看到了之前看不到的问题，成长就是学会不同角度看问题，成长就是你不舒服而不断突破舒适圈的时候，成长就是学习如何上一个台阶看问题和下一个台阶做事情，成长就是“勇而不敢、放而不弃、知足不辱，知止不殆”，成长就是“定、随、舍”—-成长就是你看清了自己的方向，坚定了摸索的路径。 四、产品VS运营VS技术 据说，最好的产品是不需要运营的，只要真正满足人性的需求，自然会有用户趋之若鹜。当然，最好的产品是需要强大的技术力量支撑的。 做为技术资源匮乏的产品来说，产品是否够聚焦，够简单，充分满足用户的紧急而重要的需求？也许界面很难看，体验很不好，产品很难用，但是，至少解决了用户一个很棘手的问题，或者沉睡已久的问题，让用户感觉到爽。 产品和技术跟不上时候，一定需要运营来发力。对于运营来说，节奏很重要：慢、快、精、细。什么时候，做什么事，很重要： 第一阶段，最重要不是吸引全部用户，而是邀请到种子用户，运营人员与种子用户一起，在千百次不断重复使用过程之中，把BUG去除，把体验完善起来。做为运营人员来说，如何真正把自己放在完全不懂产品的小白用户的角度，进行无数次的亲自使用，真正体会到用户到底需要什么，不断完善产品，是非常重要的事情。这个阶段，PGC（专家产生内容）也显得尤为重要。种子用户以及初期的内容，会决定产品的味道和氛围。 第二阶段，产品获得种子用户的习惯和认可之后，要开始摧枯拉朽之势，360度立体式宣传和推广，把所有可以接触用户的渠道都布起来。最重要目的是让目标用户知道你这个产品，都来使用。这个阶段要逐步推动UGC（用户产生内容）。主要目的是更多人来使用，只有大批量人来使用，才可能有更多广泛的意见反馈。也才可能有机会让产品获得压力测试机会； 第三阶段，大量用户来了，产生大量内容之后，如何能够留下用户，让用户介绍新用户进来，就非常关键。也许这个时候，可以好好学习“用户体验，快速迭代”，结合产品和用户定位，快速听取和筛选符合产品灵魂和定位的建议，快速迭代、修复和创新，赢取用户心。做精了，才能留存老用户，运用口碑营销，介绍新用户； 第四阶段，阿里有句老话，就是别人没想到的我想到了，别人在想的我已经做到了，别人做到我已经做得不错啦，别人做得不错我已经做到最好啦，别人做到最好我已经找到新方向换跑道啦。如何能够把产品做得更加细致，做到极致？ 五、平台VS机制VS氛围 做个不太恰当的比喻：平台、机制和氛围的关系，也许如何经济体制、政治体系与文化基础的关系。平台是看得见的，机制是如何让平台有效转起来的规则，氛围是催生平台和机制的基础。 平台可以是线上的沉淀和分享，也可以是线下的交流社团。机制可以是逻辑严密的连接生产、消费的市场机制，也可以是好玩有趣的游戏规则。氛围可以是有形的文化和价值观，也可以是无形的约定俗成（比如阿里土话）。 对于互联网公司，平台、机制和氛围不是规划出来的，而是生长出来的。如何先从目标客户最KEY或最痛的那一点需求入手，满足那些雪中送炭的需求？只要做到这一点，目标客户自然会有更多需求会浮现，在这个过程中，顺势而为，逐步觉察和建立撬动平台运转的机制和氛围，建立滚雪球效应。 六、个人知识VS组织知识VS社团知识 SNS、移动互联网的发展、90后的成长，个人的地盘越来越重要，也越来越为大家习惯。个人知识是员工最有感触的，与每个员工日常工作高度相关的，与员工切身利益关联的。也是员工最容易感知的。这也许是KM很重要的一个抓手。 个人知识的汇总，是组织知识很重要的一部分。但是，组织知识也不局限于个人知识汇总。总有很多组织记忆，是需要专门有人牵头来做，否则，很容易因为重要不紧急被忽略、忽视甚至淹没。对于阿里的过去，我一直盘旋着很多问题，不知道什么时候，有部门会去做起来。比如阿里并购雅虎、B2B上市和退市等等。 如果说组织知识更像是自上而下的知识，那么，还有很多跨越组织的知识，也许更重要是结合一个个虚拟社团来沉淀和分享啦。创新在业外，也许跨组织的社团，更能成为创新的源头和驱动呢。 七、整合VS分散 分散有分散的好处，《失控》也在强调这种无序的、生态的好处。也许分散，让各个系统和工具，更贴近业务小二的日常工作，满足小二平常工作需求。 分散也有分散的坏处。系统和工具多了之后，每个流量都很少，人气也很少。甚至很多时候，还出现了重复建设和“恶性”竞争的关系，造成资源的浪费。阿里一直在拥抱变化，不同管理层的思路肯定有所差异，所以，往往造成部门级的系统和工具，很容易废弃或改变。 更重要的是做KM这种“后台的后台”，技术资源一直都很匮乏，每个系统和工具支撑的技术资源都严重不足。结果，运营往往会跑在产品和技术前面，很多时候，改善产品和用户体验，都是有心无力。 最近两年时间，到腾讯和华为总部的KM、培训部门拜访了2次。这两家公司都从2008年不约而同摸索KM之路，形成了很有意思的两个共同点： 1.两家公司都有统一的公司级KM平台。UV、PV、内容、用户等等数字都极高。 2.两家公司都在通过各个团长运营各自的平台。这些团长也许来自组织架构的团队，也许来自虚拟社团的团队。这些团长天天接触前端业务，更懂员工需要什么。 八、小前端VS大平台VS富生态 结合本次组织架构的调整，聊聊一些想法。KM如果能够与未来组织方式结合，也许做起来更落地。未来组织方式，也许需要实现以下目的： 1.上传下达。上下之间，信息充分共享。做为集团、新事业部的老大和员工，相互之间，都天然想了解对方的想法和看法。特别公司在强调扁平化的结构，特别强调自上而下，与自下而上的融合，所谓“正—反—合”。 2.左右逢源。左右之间，信息也充分共享。25个事业部，每个事业部都有PD、技术、运营、服务等等各种角色。彼此之间应该也很想了解：你们是谁？你们想干嘛？我们是谁？我们想干嘛？只有信息共享基础上，才可能出现资源整合：除了避免做重复的事、恶性竞争的事，浪费重复的资源之外，还有可能协同和合作。 3.起承转合。整个公司在强调生态系统，强调市场化、平台化、数据化、生态多样性—这些可都是新鲜事儿，没人干过。如果我们可以迎着组织变革的轨迹，逐步记录业务变革、规划和执行的轨迹，不断分享经验和教训，形成组织的共同的记忆。对于后面进来的新人学习前人经验，对于所有人一起体会变革，都很有收获。 所以，未来的组织方式，也许是“小前端、大平台、富生态”： 1.“小前端”。让听得见炮声的人来做决策。前端业务直接面对消费者和市场，会越来越多，越来越灵活。每个前端将不再需要抢夺和PK什么资源，，因为市场和消费者会用脚投票，自然辨别和筛选出对于前端的评价。 2.“大平台”。前端强大，特别需要功能越来越强大的后台支撑，才不会导致资源重复和浪费，并且获取资源的成本最低。大平台至少起到以下作用： A.给前端提供源源不断的炮弹，让前端可以全力以赴面对竞争、进行创新和变革。