余世维——赢在执行力(学员版)

赢在执行执行力的标准――按质按量完成自己的工作任务。

做一个企业不是只靠领导<a name=baidusnap0></a>一个人</B>开始做好，要先研究团队的问题，而团队需要一个看不见的软件，就是企业文化来推动，但我们在面对世界各国的企业跟我们国家的企业竞争的时候，就要做到企业的变革，现在我们发现，领导的一句话和挂在墙上的一个标语或口号，并不能真正的贯彻，于是就必须探讨执行力的问题。

赢在执行执行力即贯彻力度，基本观念是人的思想。

执行力的真正症结在什么地方？执行力的好与不好是谁要负这个责任？人的智商其实差不多的，真正的问题在观念和思想，是人的思想的问题。

中国真正的问题在于国民生的改造，这个国家性要重新强化起来，一个企业真正的问题，在它的员工的思想，只有改变员工的思想，企业才能贯彻它的执行力，才能把想法和目标跟方向整个的落实。

赢在执行所谓惯彻力度：是从最上面的董事会，到最下面的员工，大家都要全部执行，执行力不好时，是哪个阶层，层级或部门不好，不是最底下的员工不好，所以执行力，就是上下左右都要贯彻，必要时领导全部讨论，领导全部思考，这才叫真正的执行力。

柳传志对执行力的看法：积极的选择合适的人到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行力。

赢在执行执行力要选择会执行的人，把它摆在一个适当的岗位上。

GE杰克维尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摈弃所有美丽的外壳的计划与预算。

所谓执行力就是把会防碍执行的一些官僚，和不必要的做法和图具外表的一些空壳子把它拿掉。

赢在执行真正的关键在人，而不是武器，对于一个公司而言，也不是产品，是人，人的差异决定一切。

什么叫官僚主义？就吃饭和从次都要看他座到哪里。

执行力找会执行的人，执行力就是在公司里不要有太多的官僚文化，执行力就是在每一个阶段每一个环节都要求力求完美，都要一丝不苟的执行。

赢在执行迈克尔戴尔说一个企业的成功，完全取决于员工在每个阶段能够一丝不苟的切实执行。

余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。

2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。

四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。

二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六) 单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。

余世维赢在执行要点：赢在执行（一）一、在工作中始终保持紧张感二、国人执行力四点不足1•对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；2•个性上，不追求完美；3•在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；4•对“要求标准”不能也不想坚持。

分析：（一）你如何检查部属的执行力•谁是总指挥？他是否被授权调度一切？•事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？•是否人人紧盯过程且随时调整？•是否已经养成自动回报的习惯？（反馈）上司随时紧盯下属，下属即时向上司回报上司要紧盯下属及时主动回报，养成回报的习惯非常重要•是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？•是否撤换错误的人选？多总结，并且在总结时多找不足、多提冋题（诚实总结）以“麦当劳重回盈利轨道”，讲撤换执行不利者赢在执行（二）执行力的三个核心人员流程、战略流程、运营流程案例：华润集团总结宁高宁讲过一句话：战略正确不能保证公司的成功。

成功的公司一定是战略方面与战术执行力上都到位。

上海申沃集团：1.企业目标要变成共识，才能执行。

2•战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。

3.问题要放在桌面上讨论。

4.公司文化：精英团队+执行细节问题：三个流程的优先顺序？战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。

人员流程战略流程运营流程分析：致加西亚的信别问加西亚是谁，只管把信送给他我们是否问得太多，做的太少西点军校名言合理的要求是训练、不合理的要求是磨练赢在执行（三）国内企业家在“人员流程”上的缺失A不具备挑选人才的能力B缺乏对人才的信任C不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）•如何挑选人才对公司用人并且与上级能互补的人。

•对人才的信任建立高信任度的社会，从而降低社会的交易成本，应当是一个社会追求的目标•不注重也不开发他们的价值没有价值，也不拿掉引进人才要先研究他的价值第二年能增加多少价值这个人的价值增加，是你帮助的还是自己增加的，你或他自己是否为增加价值而有投入（如购买书籍等）在重点团队，拿掉扯后腿的人。

余世维-赢在执行课程提纲：第〔一单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起,反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第〔二单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区,判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第〔三单元：一、国内企业家在"人员流程"上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值〔没有价值,也不拿掉二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求,检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第〔四单元：一、决策的首要问题不在速度,在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。

2、员工等待老板自己发现错误〔在桌面上不敢谈论二、案例案例1：XX民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验〔ERP即企业资源计划三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100,指出一般企业领导人的通病。

四、分析：执行力不佳的8个原因第〔五单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化,还要构建一个执行力团队。

二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同,追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充："科学的程序"是执行的保障第<六>单元：一、在讲求团队分工的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。

余世维：赢在执行力余世维：赢在执行力.txt爱空空情空空，自己流浪在街中；人空空钱空空，单身苦命在打工；事空空业空空，想来想去就发疯；碗空空盆空空，生活所迫不轻松。

总之，四大皆空！第一讲:执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务改革开放以来，所有企业都非常热衷于学习，企业内部有很多的培训，企业在每一个阶段都有不同的需求，前阵子大家首先探讨的是管理团队，后来发现这个团队需要看不见的软件也就是企业文化来推动，于是大家又来探讨企业文化的问题；后来大家看到世界企业与我们国家的企业开始竞争的时候，我们又开始探讨企业变革的问题；后来我们发现领导的一句话，墙上的一句标语不能贯彻下去的时候，我们又开始讲执行力。

执行力”本来不是中国常用的字，它是从“”翻译过来的，按中国人的习惯是叫“贯彻力度”。

最近，在国内上演一个连续剧叫《走向共和》，这个连续剧给我们很多反思。

在看《康熙王朝》，《雍正王朝》，哪怕是《宰相刘罗锅》，我们都会很过瘾，但一看《走向共和》，不是割地就是赔款，总觉得心中很郁闷，我就利用这个连续剧谈两个问题，也就是与今天的执行力有点关系的问题。

首先先看这里的两句话：慈禧太后挥霍北海海军军费，而明治天皇则拿出自己的私钱来扩建海军，一天只吃一顿饭。

这个问题说明了，中日战争的胜负不是靠武器，而是靠人。

日本这个国家天生就没有资源，它始终与我们处在一种很微妙的关系中。

我研读中国近一百年来的历史，发现一个很有意思的事情，当中国强大或正要强大的时候，中日就要发动战争。

大概由日本觉得他们的资源天生要仰赖中国造成的吧。

目前，中国只剩下台湾问题了，假设在这个问题上又发生一场中日战争，我们假设时间定在2015年左右，那么我们思考一下，中国有没有做好准备呢？中国与大和民族的真正差异在哪里呢？甲午战争后，当时有句话很有意思，“被打败的老师想胜利的学生学习”。

结果中国就派了很多留学生到日本去学习，中国的留学生认为只要把共和体制引进来就好了。

余世維教授--贏在執行課程課後學習測驗-A ver.1部門：姓名：工號：說明：1.本測驗閉卷考試，不可以參閱任何講義資料或抄襲別人的答案，60分及格。

2.不及格者須重新研讀VCD，並再以相同考卷補考，補考70分及格。

3.連續兩次補考不及格將予以降級、調職或依公司人事管理規章進行其他必要的處罰。

一、是非題：60分(對的劃〝○〞，錯的劃〝╳〞，每題2分)1.( )執行力衡量的標準就是每個人按質按量完成自己的工作。

2.( )個人的〝工作誠信〞與同事、主管對你的信任度無關。

3.( )〝追求完美〞是非常浪費成本的行為。

4.( )〝作業指導書〞與〝檢驗標準〞是ISO 9001/QS 9000認證時要檢查的資料，平常生產作業時不可以拿出來。

5.( )聯想總裁柳傳志認為：執行力就是積極選拔合適的人員到恰當的崗位上，還要鍛煉員工隊伍的執行能力。

6.( )怪圈現象就是大氣臭氣層遭到破壞後的全球氣候異常現象。

7.( )是應積極選拔自己喜歡的人到恰當的崗位上，還要鍛鍊員工隊伍的執行能力。

8.( )一個企業能夠成功完全是由於員工在每個階段都能夠一絲不苟的切實執行。

9.( )基層員工對每個人都沒有任何影響力。

10.()隨時緊盯每位員工的工作進度是經理的責任，其他人員不可以參與。

11.()檢查每個人的執行力包括：是否養成自動回報(反饋)的習慣。

12.()一個有執行力的人會在一定的時段，對誤失、疏忽、敷衍、損害誠實地總結。

13.()一個企業能夠成功完全是由於員工在每個階段都能一絲不苟的切實執行14.()主管對所有人的影響力並不均等。

15.()有執行力的主管應該能適時撤換錯誤的人選。

16.()領導以身作則，人力資源就可以發揮最大的執行力。

17.()我們對其他同事與下屬的影響力有一定階段性。

18.()只有正面的影響力會使他人的生命更有價值。

19.()執行力的三個核心流程中，運營流程就是〝做正確的事〞。

20.() 執行力的三個核心流程中，戰略流程就是〝把事做正確〞。