集团企业管控模式选择方案(案例)

集团管控类型及方案选择1集团管控类型及方案选择一、集团管控模式分类所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。

有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、集团管控模式选择影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。

但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。

考虑到上述三个因素的权重各不相同，采用下表进行打分评价最后加权得分在1-5之间，其中1.0-1.8分选择财务型管控，1.9-2.6为战略财务型管控，2.7-3.4为战略型管控，3.5-4.2为战略运营型管控，4.3-5.0为运营型管控。

圣丰集团下属企业管控模式评定表四、公司集团化管理面临的问题(1)集团与子公司权责划分问题企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。

集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。

(2)集团与成员企业管理平台标准化问题集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。

但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为规范，还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。

如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。

集团治理模式的方法与案例集团治理模式是指在集团公司内部建立一套有效的管理机制和制度，以确保公司高效运作、合规经营和股东权益的保护。

本文将介绍几种常见的集团治理模式及其案例。

一、董事会模式董事会模式是指通过董事会对集团公司进行治理。

董事会是公司权力和决策的最高机构，负责制定公司的发展战略、决策公司的重大事项。

董事会由独立董事、执行董事和非执行董事组成，各自承担不同的责任和角色。

案例：华为集团华为集团是一家中国的跨国科技公司，以电信设备制造为主业。

华为集团的董事会主要由执行董事和非执行董事组成，其中执行董事负责公司的日常运营和管理，非执行董事则负责监督和决策公司的重大事项。

通过建立多层级的董事会，华为集团能够保持高效的决策和组织运作，同时增加了对公司的监督和管理。

二、委员会模式委员会模式是指通过设立各种委员会对集团公司进行治理。

委员会是董事会的下设机构，负责处理和监督特定领域的事务，如审计、薪酬、风险管控等。

案例：家乐福集团家乐福集团是一家法国的综合零售企业，拥有多个子公司。

家乐福集团的董事会下设多个委员会，如薪酬委员会、审计委员会等。

薪酬委员会负责制定公司高层管理人员的薪酬政策，审计委员会负责监督公司的财务报表和内部控制等。

通过委员会模式，家乐福集团能够更好地管理和监督公司各个方面的事务。

三、股东会模式股东会模式是指通过股东会对集团公司进行治理。

股东会是公司的最高决策机构，由股东代表组成，负责决策公司的重大事项、选举董事等。

案例：宝钢集团宝钢集团是中国一家重要的钢铁企业集团，拥有多个子公司。

宝钢集团的股东会是由各个子公司的股东代表组成的，股东会负责决策公司的发展战略、选举董事等。

通过股东会模式，宝钢集团能够更好地保护股东权益，增加股东的参与和监督能力。

综上所述，集团治理模式是保障集团公司合规运作和股东权益的重要手段。

不同的公司可以根据自身的特点和需求选择适合的治理模式，以实现高效、合规和可持续发展。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。

下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。

一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。

2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。

3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。

4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。

（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。

2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。

3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。

4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。

二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。

2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。

3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。

4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。

（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。

2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。

3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。

集团化异地管控模式的选择目录一、集团公司管控模式比较（一）财务管控型（二）战略管控型（三）运营管控型二、集团现状分析（一）现有业务介绍（二）现有管控模式（三）公司总体战略三、案例分析：华润四、集团管控模式选择（一）影响管控模式选择的因素分析（二）异地管控模式匹配模型五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位（二）人力资源管控（三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制六、结语摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。

集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。

毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。

根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。

选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。

因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

一、集团公司管控模式比较全球解决专业化或多元化集团管理的主要途径都是采取母子公司管控模式，该模式是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的分层级，分条线的管理方式，这种方式是为了更好的适应集团型、多元化，跨地域，当地化决策的管理需求。

公司管控的三种模式要进行有效地公司管控，第一要明确总部对子公司的管控模式。

一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。

比如，深圳中航公司定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关系度低，采纳了战略管控模式。

主要表此刻：以控股子公司为主的组织架构采纳相对分权的战略管控模式充足发挥各业务板块活力，子公司决议效率较高经过子公司的战略共同形成公司竞争优势，实现重点资源( 技术、市场、人材、管理、财务 ) 共享，降低交易成本，发挥公司效能，表现公司总部创建价值的作用。

而作为国有大型的行业公司，中国船舶工业公司的发展战略是突出主业、成为全世界最大的船舶制造公司之一，所以采纳了操作型管控模式。

经过专业管理咨询，其公司总部功能定位由管理中心上涨到运营中心，管控模式由本来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，经过“资本、财务、采买、业务四集中”管理模式，实现了公司总部共享核心资源、获取规模效益、控制经营风险的成效。

公司管控的三种模式1.操作管理型：总部经过总部职能管理部门对部下公司的平时经运营作进行管理。

为了保证战略的实行和目标的完成，公司的各样职能管理特别深入。

总部保存的核心职能包含财务控制/ 战略、营销/ 销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不单负责全公司的人事制度政策的拟订，并且负责管理各部下公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有关性要很高。

为了保证总部能够正确决议并能对付解决各样问题，总部的职强人员的人数会好多，规模会很宏大。

2.战略管理型：公司总部负责公司的财务、财产运营和公司整体的战略规划，各部下公司 ( 或事业部 ) 同时也要拟订自己的业务战略规划，并提出完成规划目标所需投入的资源估算。

总部负责审批部下公司的计划并赐予有附涨价值的建议，同意其估算，再交由部下公司履行。

在推行这类管控模式的公司中，各部下公司业务的有关性也要求很高。

医药企业集团管控模式全解析——最经典集团管控模式案例７医药企业集团管控模式全解析——最经典集团管控模式案例引言:在企业迅速的过程中,企业业务数量,员工数量和企业规模都在不断增长。

随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱,尤其以医药企业为主，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降,给企业带来损失.这时就需要对医药企业企业内部集团管控模式进行调整和。

那么医药企业企业如何对集团管控模式进行,困难有哪些，如何克服，这些都是医药企业企业管理人员十分头疼的问题。

人力**专家--华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是为您提供的某医药企业集团管控模式的成功案例。

【客户行业】医药企业【问题类型】组织结构、集团管控【客户背景及现状问题】在整整４0年的变迁中,当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于OＴＣ行业,集医药制造、保健食品和于一体的综合型企业。

不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌"和“营销”等硬性指标的强烈关注。

这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。

然而,就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个瓶颈期,需要借助一股更加的力量—-这种力量来自于文化驱动下的组织。

“以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好,一定是组织出了问题。

直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。

这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题,就像软件需要升级了一样."从20０0年开始，江中集团就开始试图做组织，还请了咨询来帮助推动，但并没有真正解决问题。

卢小青认为，这次效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力**部门推动和执行能力有限有直接关系。

在市场一片看好的情况下，让**级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难.但对于一个以品牌和营销取胜的本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题,是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟.老板的觉醒、人力**部门的推动，以及关键事件的触动,包括许许多多的因素，也许一个都不能少。