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工作分析、岗位评估与企业招聘(ppt 70页)

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岗位分析和岗位评价(ppt 52页)

岗位分析和岗位评价(ppt 52页)
下面是“指导监督责任”的评价标 准：
因素分级定义
分级 一级
二级
三级 四级 五级
分级定义
能独立工作，只对本人工作 负责。 对本班组或课题组的工作负 指导监督责任。 担任部门副职。
担任部门正职。
担任所级副职领导。
（四）对各要素、因素、等级配点
1、对各要素、因素配点
总点数可采用500分、600分、1000 分。
1、设计岗位说明书格式、岗位分 析问卷、岗位说明书模版；
2、对相关人员进行填写岗位分析 问卷的培训；
3、岗位任职人员将填写好的岗位 分析问卷交项目组；
（二)适合于岗位数量较少企业的操作 程序(续）
4、项目组审阅岗位分析问卷并 对岗位任职人员访谈；
5、项目组编写岗位说明书初稿；
6、将岗位说明书初稿提交单位 领导审阅、讨论，进行修改。
下面以某研究院为例予以说明
1、劳动复杂程度
⑴学历：顺利履行工作职责所要求的 最低文化水平. ⑵经验:岗位任职人员达到岗位任职要 求并胜任本岗位工作所需的工作实践 时间。
1、劳动复杂程度(续)
⑶岗位空缺替代难度:岗位出现人员空 缺以后，在所内部或所外部寻找合适人 员填补岗位空缺的难易程度。 ⑷综合能力：顺利履行工作职责所要 求的综合能力水平。 ⑸技能：顺利履行工作职责所要求的 专业技能水平。
3、岗位任职人员填写岗位分析问卷并 交其直接上级；
4、各岗位的直接上级编写其下级岗位 的岗位说明书；
（一）适合于岗位数量较多企业的操作程 序(续) 5、项目组审核岗位说明书初稿并对编写
者进行访谈；
6、项目组对岗位说明书进行修改；
7、将修改的岗位说明书提交单位领导审 阅、讨论，进行再次修改。
（二)适合于岗位数量较少企业的操作程序

人力资源管理工作分析职位分析岗位分析

人力资源管理工作分析职位分析岗位分析

人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
工作分析(Job Analysis)
n 工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的若
干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
n 职位(Position)……是一个人完成的任务和职责
的集合。
n 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
互动的基础上达成共识 n 协调直接主管在团体中的作用
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法的优点
n 易于操作，能够广泛运用 n 信息量大，便于发现潜在问题 n 加深员工对工作本身的认识，加强组织
内的管理沟通
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法的缺点
n 访谈信息的真实性受被访谈者的主观因 素的影响很大，工作职责常常被夸大
n 为保证访谈过程的有效性，访谈者应具 备一定的水平
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人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
访谈法最适用的工作分析类型
n 以确定工作任务和责任为目的的工作分 析
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
问卷法的种类
n 结构化问卷（Structural Questionnaire） n 半结构化问卷（Semi-structural
•工作分析的流程
•确定目标
• 搜集背景 •信息
• 选择代表性 •职位
• 编写工作 •说 明 书 与 规 范
• 共同审查
• 搜集工作 •分 析 信 息
PPT文档演模板
人力资源管理工作分析职位分析岗位 分析
步骤1：明确目标

工作分析和招聘PPT课件

工作分析和招聘PPT课件
ห้องสมุดไป่ตู้
2021
6
岗位评估--
岗位评估将一套逻辑的和以经验为依据的体系
来考察岗位的相对重要性
2021
7
岗位评估方法
•逻辑严密, 结构清晰 •对于不同的公司有借鉴意义
2021
8
岗位评估模型
` 岗 位 是 一 种 投 资 - 它 产 生 的 价 值 越 大 ,它 对 公 司 的 贡 献 就 越 大
知 识 技 能
2021
12
基` 本的
人际沟通技巧
有效的沟通
重要的 关键的
通过逻辑和成熟 讨论产生影响
深入理解他人 成功影响他人
2021
13
解决问题
2021
14
管理的纬度
2021
15
行动的自由度
`
行动的自由度
涉及到
取决于
等级
A
直接的监督
B
操作层面的最终结果 密切的监督
C
过程和结果的监督
D
管理层面的最终结果 督导性的回顾
Ⅲ．不同类
`人 际 沟 通 技 巧
A．基 础 的 B． 初 级 职 业 的 C． 职 业 化 的 D．高 级 职 业 化 的 E．专 业 的 F．熟 练 的 G．精 通 的
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
38 43 50 50 57 66 66 76 87 87 100 115 43 50 57 57 66 76 76 87 100 100 115 132 A 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 B 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 C 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 D 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 E 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 F 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 220 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 G 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800

岗位价值评估ppt课件

岗位价值评估ppt课件
二、岗位价值评估
1、岗位价值评估的概念
岗位价值评估是一种 系统地测定每一岗位在这 种单位内部工资结构中所 占位置的技术。
它以岗位任务在整个 工作中的相对重要程度的 评估结果为标准，以某具 体岗位在正常情况下对工 人的要求进行的系统分析 和对照为依据，而不考虑 个人的工作能力或在工作 中的表现。
2、岗位价值评估的意义
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他 岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经 理）可以到7以上。
举例分析：打字员 VS 网络工程师
10
（2）管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。
5 全面的 4 广博的 3 多样的 2 有关的 1 起码的
等级划分：根据从事该职位所需要的人、财、 物管理能力和技巧划分，共5等。
举例分析：战略发展部经理 VS 劳资员
17
（2）职务对后果形成所起作用
职务对后果形成所起作用指对工作结果的影响是直接的还是间接的。
4 主要的 3 重要的 2 次要的 1 微小的
等级划分：根据对工作结果的影响程度划分， 共4等。其中1、2代表间接影响，3、4代表 直接影响。
打分关键：一是目标的可分解性，完成一个 目标是只需要一个人就可以了还是一定要有 几个人来共同分担；二是责任的可推卸性， 出现了问题，能不能或者容易不容易把责任 推卸到别的人身上。通常职务越高对后果的 影响越大。
6
海氏（Hay）职位评估法
海氏评估法是一种打分法，分数对应于该岗位的相对价值，汇总许多 人对同一个岗位的评价，就会得到平均值。 和其他种类的打分法不同，海氏法可以用以比较不同职能部门的不同 职务的相对价值，而其他打分法则只能用于比较同一职能部门内部的 不同职务的相对价值。 世界500强的企业中有1/3以上的企业进行职位评估时都采用了海氏分 析法。

工作分析与岗位说明撰写ppt课件

工作分析与岗位说明撰写ppt课件
经理审阅并签字确认。
5、6、每日上午对前一日 进行稽核
7、8、县市营业部（中 心）将稽核后的营业厅营 业款旬报（要求县市营业 部盖章，稽核员签字）交 帐务中心，帐务中心对营
业报表数据是否与boss系 统数据一致进行稽核，无 误后在旬报上签章确认， 如有问题派单给各县市营 业部要求在规定时限内处
理完毕。
问题3—有了任务分析就知道该承当什么责任了 吗
两个真实的故事……
故事1：大庆建立分行景园储蓄所抢劫事件中的员工姚丽 故事2：美国科凯银行西雅图郊区分行抢劫事件中的员工尼科尔森
6
问题4—有了任务分析就知道该去招聘什么样的 人了吗
7
问题5—有了任务分析就知道怎样评价职位的价 值了吗
运用职位评价工具
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票
1、系统访问权限:只有经 过授权的营业员才拥有系
营业厅经理（或 值班经理）
营业厅稽核员
帐务中心数据稽 核员
财务部收入稽核
流程说明
流程控制点
时限
营业厅核对阶段
开始
1、受理业务，录 入BOSS系统，收 取款项，打印发票
2、自查BOSS系统 报表与收取的营业
款 N
3、是否一致？ Y 4、营业款 交接给银行解款
N
1、营业员受理业务，录 入BOSS系统，收取款 项，打印发票

年度招聘总结汇报工作PPT范本(精美)

年度招聘总结汇报工作PPT范本(精美)
1.作为上市公司，应聘人员对公司的向往程 度较高； 2.公司队伍年轻化，有朝气，易相处； 3.公司高速发展，会带来大量的职位缺口， 可为员工提供较好的成长晋升机会； 4.公司培训机会多，锻炼成长的机会多，晋 升空间大。
O 机会
1.大学连续多年扩招，高素质人才的数量在逐年增 加； 2.信息技术发达，信息交流平台也越来越多，人员 需求信息传递速度与渠道在增加。 3.XX发布一系列引才政策
工作计划
建立面试方案体系
目的：因有针对性地设计面试方案，可以更有效地测评出每个应试者 具有的实际能力素质。2018年将对招聘岗位进行面试方案的设计，并 制定出一套完整的面试方案体系。 方法：结合任职资格体系，与其用人部门进行沟通，了解用人部门对 其人员应需具备的主要特质，设计出既适合岗位要求又能切实测评出 应试者个体能力素质的试题。 如（笔试、结构化面试、行为测试、情景测试）等。
保障，满足各部门用人需求，保障生产工作顺利进行，保障业务活动 顺利开展，保障职能部门工作有序开展。
优化，根据用人部门要求和部门人员实际情况，对现有人员替代、职 能转变、内部调配等方面进行系统管理，优化人员配置。
提升：一方面是指招聘团队的提升，一方面是要提升面试官的面试能 力。
效率：基于空岗的快速响应，内部面试流程也需要快速响应和反馈。
SWOT分析
SO分析：搭建校企合作机制。建立人才基地，招聘优秀的大学生作为储 备人才；加强在职人员培训；充分利用各种招聘渠道，传布公司招聘信 息，最大程度挖掘想要的优秀人才。
WO分析：提高劳动效率，完善公司薪酬福利体系，以吸引优秀人才； 招聘大学生，提高公司整体的文化水平，通过培训提高人员综合素质； 提高绩效管理，逐步调整分配模式。
增强与用人部门及员工的沟通工作， 完善自己的服务质量。

岗位分析与职位说明实操的技巧75页PPT


☆现担任多家咨询培训机构特约讲师和8家企业的长期管理顾问
☆在《现代快报》等媒体和管理杂志上发表学术和实践性文章50多篇
☆ 管理趋势（南京）咨询有限公司 创始人 总经理
南京优昂科技软件有限公司
执行长
阿里巧巧 aliqq
说明
• 岗位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。
• 本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。
阿里巧巧 aliqq
目录
第一部分 理解岗位分析与职位说明书 第二部分 工作分析的程序与方法 第三部分 职位说明书的编制
阿里巧巧 aliqq
中国经济与社会的现状
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉献
打工
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈阿里回巧报巧 aliqq
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
来自经验的判断：结果二
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离组织
偷懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献
打工
打工者向奉 献者阿里看巧齐巧 aliqq
1、什么是工作？
❖ 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都 有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分拆，分成 多个职位；
❖ 职位的几个特点：
• 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
• 过剩经济与短缺经济
• “俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了； 俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它 擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了； 俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会 你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”

校园招聘流程及案例分析(共70张PPT)


得分
指标得分
专业评委判分
★ ★ ★
★
现场由评委打 分，加权计算指 标得分，并对候 选人的动力适配 性作出综合评价
Page 17
第17页，共70页。
案例2：特色总结
（1）校园招聘的流程和方法设计紧密围绕岗位素质测评模型展开，充
分发挥模型中“基础性指标”的汰劣作用以及“发展性指标”的
选优作用；
（2）将校园招聘全流程进行合理划分，明确各阶段、各环节 的甄选功能； （3）围绕每个甄选环节的功能来确定测评方法、甄选标准，以及
动力适配
求职动机 职业价值观等
各甄选环节及主要考察指标
初筛
简历投递及筛选： 主要针对知识、技能
在线心理测验： 主要针对基础性指标
一面
无领导小组讨论： 综合考察基础性指标、印证 心理测验结果
结构化面试（一）： 综合考察基础性指标、印证 心理测验结果
二面
专业笔试： 考察专业水平
心理测验： 考察分析思维与行为风格
拥有各类专业知识题库，并时时更新。
了解基本认知能力
专业能力评测题型和呈现方式
有效的候选人才：信息渠道通畅
掩步饰骤性 4：是组与织个实性施特流征程有设关计的能一不个指能标，测评中的个了性特解征管主理要考潜察能测试、者工的作性格潜是力否适合目标岗位。
工作潜能与潜力
从业人员有耐心、善于倾听，有高度的人际交往技能等等
具有代表性的、 与某一心理特质 相关的行为样本
测验编制、实施、记分以 及测验分数解释程序的一 致性。
测验的实施、记分 和解释都是客观的， 测量方法是可以重 复的。
第28页，共70页。
衡量心理测验质量的基本指标
难度
信度
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岗位/角色
组织结构
产品退换货处理流程 产品市场部主要工作流程
商流
返修机处理流程
资材体系工作流程
技术支持工作流程
研发过程控制流程
销售管理部工作流程
财务管理流程
人力资源部工作流程
总经办相关工作流程 供应商
物流 生产
资金流 库存
代理商
供应商 供应商
采购
公司
销售
经销商
顾
客
服务
市场
竞争对手
服务商
工作流
信息流
规范改革时
常见的岗位评 估方法
• 岗位排序（Job Ranking）－ 传统 的方法、无量化方法、比较主观
• 要 素 评 分 系 统 (Points Factor System) － 综合性的、分析的方法
岗位排序
• 这是最简单但不准确的方法，目的是从总体上对每一 个岗位进行判断。
• 每个岗位根据与其它岗位相比的相对重要性进行排序， 最后的岗位评估结果是依据岗位重要性排列的 “岗位 排序名单” 。 总监
2)我们的组织能力是否和企 业战略协调一致?
3)我们的组织能力是否得到 了三大支柱的强大支持 和协调(附录1)?
4)我们的三大支柱是否能够 有力地支撑战略的执 行?(附录2-4)
战略 员工思维模式
员工能力
员工治理方式
一指禅 & 站马步 围棋初段 & 围棋九段
人力资源管理平台基本框架
People
任职资格标准
McClelland等提出的工作素质评估技术能够找出与工作有关的知识、 能力、技巧及其它素质。
这些素质是从工作行为中取得的，故能够推论到其它工作情境中。
素质或才能定义 冰山模型
技巧
知识
看得见
自我概念 特质 动机
看不见
动机：一个人对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。 特质：身体的特性以及拥有对情境或信息的持续反应。 自我概念：关于一个人的态度、价值及自我印象。 知识：一个人在特定领域的专业知识。 技巧：执行有形或无形任务的能力。
职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
200008 版
职位名称： 所属大部门： 职位类型： 拟订人签字： 上级部门主管审批： 生效日期 ：
工作地点： 所属最小部门： 职位等级： 审 核： 评审代表签字：
职位目的： 简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。
部门职责： 请描绘该职位所属的最小部门的主要职责 (摘自任命文件 )
价值流
岗位描述
怎样报酬员工？
报酬
评估
怎样评估员工？
何为绩效 考核重点？
机构的继任要求
绩效 管理
职位 说明
选拔/ 再分配
继任 计划
职位 培训
怎样判断候 选人资格？
职位的 培训需求
岗位分析的用途
招聘人员 培训人员 岗位评估人员
经理人员 岗位分析
了解岗位内容的过程
组织的计划者
绩效评估人员 岗位任职者
职业/个人发展计划者
工作关系： 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称
（上级职位名称）
同僚职位名称
（该职位名称）
直接下属职位名称
业务下属职位名称
4
职位说明书（华为模板）
深圳市华为技术有限公司职位说明书
职位范围： 请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数
目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属 人员类别参照“华为职位族划分”。
Position
职位说明
Performance
目标设定
任职资格考察
职位评估
绩效考核
外部工资调查
内部财务状况
薪酬政策与制度
人力资源开发
• 岗位分析
We realize the value of peopleTM
以人设岗 & 以岗定人
彼得原理&
总裁 总裁秘书
研究开发部
营销部
生产制造
人力资源部
研发部1 研发部2 测试实验组 北区 中区 南区 商务
• 为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给 予较高的权重。
• 每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总 分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的。
• 安达信的岗位评估模型也采用的是这种方法。
员工素质模型实务
您是怎么面试选择员工的？ 您怎么确认员工能成为高绩效的员工？ 您是怎么为员工规划他的职业发展计划的？
时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可 以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门 的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所作的具体贡献是什么， 而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解— 然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常 向其他部门提建议，告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值 的工作。不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员 的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司
• 地区信息系统经理的目的是管理整个 地区的信息系统服务,协调地区信息系 统服务和各地方信息系统之间的兼容 性,保障信息系统的良好运作
岗位评估的定义
岗位评估(Job Evaluation)是通过一套具逻辑性
和系统化的方法去分析个别岗位的重要性 和 组 织结构 的关系,能有效地评估不同岗位的 “相对 价值” ，从而在企业内判断其合理的岗位级别。
该单位总人数：
该职位直接下属：
间接下属：
下属人员类别：管理人员： 专业人员：
人员：
其它指标：直接控制的预算额：
业务下属： 技术人员： 其它
主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达 到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而 （1）代表最重要。
衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应 尽可能客观、量化数据易采集。
岗位分析
在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗 位任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做 的并不一定是岗位对他的要求〕
岗位分析的基本原则:
• 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。
• 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在“有效”实现的 前提下进行的。
• Empty Desk 方法
岗位分析
岗位分析的程序包括:
• 考察一个岗位的内容，来理解这个岗位的特征。
• 工作方式，方法和绩效是任职者的特征，岗位的目的 和职责是岗位的特征 。
• 岗位独立于岗位任职者而存在。
岗位分析
请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格， 解决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗 位的“功能”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他 的岗位仍然存在。
动机、特质和自我概念等素质，可以用来预测行为，这些行为则导引出 工作的结果。
“意图”
个人的特质
动机 特质 自我概念 知识
“行动” 行为
岗位分析
岗位分析是收集岗位信息的一个程序，对一个岗位进行充分的理解 和归档，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确的了解，对它的 价值作出判断。
岗位分析
岗
位
的
内
岗
涵
位
分
析
岗
位
对
员
工
的
要
求
名称的分析 任务的分析 职责的分析 关系的分析
工作强度 工作条件和环境
知识水平的分析 工作经历要求分析
能力要求分析 身体素质要求分析
岗位是:
岗位分析
• 一个组织结构的基本单位。
• 它属于组织，而不属于岗位任职者。
• 以职责为导向
• 动态的，而又是相对稳定的。
岗位分析
岗位都有他们的相对价值
• 每一个岗位有一个相对价值
• 组织支付给岗位的薪酬就是这个岗位相对价值的重要 体现之一
• 为了理解岗位的相对价值，我们需要对岗位进行了解。 这个过程就是岗位分析。
岗位职责－动词举例
决策或设定目标
批准
指导
规划
决定
执行管理
达成
增进
评定
吸引
评估；衡量
监控
设定
执行
专业与支援
分析
辨明
建议
预测
特定性或基层工作
检查；检验
执行；履行
处理
收集；汇集
提供
获得
一般性
管理
联系
控制
监督
授权 准备；预备
评估 限制 取得认同 指明
界定 协调
对照 生产；制造 提交
协助 协调
的人力资源管理部门，因此我想给你的一个小小建议是：为什么不把 你的人力资源管理部门炸掉算了？”
问题： HR的价值体现在哪里？ HR如何体现自身的价值？
最初的直觉：
1、有能力提供一揽子有竞争力的报酬方案，找 到和保留住企业想要的重要人员；
2、判别/建议一个管理干部可用与否及怎么用；
3、持续不断帮助员工成长，营造学习型组织氛 围，引导组织持续学习；
您评价应聘者的标准是什么？ 您在面试过程中采用了什么面试技术？
素质模型的由来
70年代早期，美国国务院找迈克伯（Mcber）公司，协助甄选年轻的 国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美 国形象。
而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别 一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。
能力 • 考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性 • 明确的现在/建议的岗位内容和要求 • 不考虑现有的工资水平, 岗位名称和大小 • 对那些岗位需要有深入的理解