人力资本构架

人力资本与创新能力的关系分析在当今知识经济时代，创新成为企业能否持续发展的关键。

而建立创新型企业离不开人才的培养和人力资本的积累。

人力资本与创新能力之间存在着密切的关系，人力资本的积累不仅是创新的基础，而且是创新能力的重要驱动因素。

首先，人力资本是创新的基础。

人力资本包括员工的技术知识、专业技能、创新能力和创造力等。

只有拥有高质量的人力资本，企业才能有更好的创新能力。

例如，拥有一支技术过硬的研发团队，企业可以更好地进行技术创新；拥有一支市场洞察力强的销售团队，企业可以更好地进行市场创新。

因此，只有通过不断提升员工的综合素质和创新能力，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次，人力资本是创新能力的重要驱动因素。

优秀的人力资本可以激发企业内部的创新活力。

在一个积极尊重创新、鼓励员工创新的企业文化中，员工更愿意提出自己的创新思路，展现个人的创造力。

企业可以通过培养员工的自主创新意识和能力，激发员工的创新激情，从而提高整个企业的创新能力。

另外，有良好的人力资本还能够促进跨部门、跨领域的沟通与合作，形成创新的团队合作机制，进一步推动创新的发生和应用。

再次，人力资本的积累需要创新驱动。

创新并不仅仅是一种产品或技术上的突破，它还体现在企业文化、管理模式、组织架构等方方面面。

为了培养优秀的人力资本，企业需要不断推陈出新，吸纳新的知识和技术。

只有在这种不断创新的环境下，企业才能够拥有多元化的人力资源，为创新提供源源不断的动力。

此外，人力资本的积累也需要注重知识管理和转化。

企业需要建立知识管理系统，有效地记录和分享员工的经验和知识。

通过培养员工的学习和创新能力，有效地进行知识的转化和利用，推动创新的发生与实践。

只有这样，企业才能够从人力资本中不断提取价值，保持创新的能力和竞争的优势。

因此，人力资本与创新能力之间存在着密切的关系。

人力资本是创新的基础，也是创新能力的重要驱动因素。

只有通过不断提升员工的综合素质和创新能力，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

物业管理组织架构设置与管理成本控制组织架构是物业管理服务行业人力资本控制的重要一环。

它直接关系到团队的组成、人员的配置、工作效率的高低和组织执行力的强弱。

合理设置组织架构既可以提高团队工作效率，形成和谐的工作环境,有序的组织管理层级，又可大大降低行政管理成本和人力资源成本，是一个一举多得、事半功倍、提高经济效益的管理环节和组织程序。

一、组织架构设置要有一个客观的依据组织架构的设置要有一个基础的客观的贴近实际的可对比参考和依据的数据平台.例如,一个物业管理小区，月管理服务费中,固定成本约占20％。

固定成本含：税金，社会保险费，折旧费，设备设施维护费(设备设施维护费主要指消防系统、安防系统、门禁对讲系统、供配电系统、给排水系统等。

设备设施维护费高层楼宇约占管理费收入的8％，小高层约占管理费收入的5%，多层楼宇约占管理费收入的3％)，电梯维修保养费,垃圾清运费，四害消杀费,化粪池清掏费，水池清洗费，业委会办公费，“三费”提取及其他费用等等.变动成本约占25%。

变动成本含：公用水电费，清洁、绿化、保安、维修物耗材料费，行政办公费,通讯费，交通费,服装费，外墙清洗费，社区文化费及其他不可预见费用等等;5％可能是当月收缴不上来的;能用于人工费（工资）开资的只有管理费收入的50%—55％左右。

停车费及其它经营收入就是小区物业管理处的纯“利润"收入。

50%-55％的管理服务费收入比例，应该是物业管理服务人工成本的临界点，如果承认物业管理服务行业是微利行业，同时，确保服务品质和阳光操作，这个比例应该是比较合理的。

如果要加大这个比例途径只有两个：一是降低变动成本；二是牺牲设施设备的使用寿命，对设施设备维修保养少投入或不投入。

例如，消防、安防、监控系统不做正常的维保。

所以，物业管理服务的成本控制就是寻找一个不偏不袒,不顾此失彼的平衡点.二、组织架构设置要有一个核心机构管理处组织架构图作为一个物业管理服务区域的管理处,实际上就是一个无形产品的往复生产制造中心。

裁员和人力资本风险管理的方案一、引言。

咱都知道，互联网行业变化那叫一个快啊！有时候市场低迷了，公司业务不好做，就可能得考虑裁员。

但裁员可不是随便裁裁就行，还得做好人力资本风险管理，不然对公司和员工都不好。

下面咱就来具体说说这个事儿。

二、裁员方案。

（一）裁员前的准备。

1. 评估业务需求。

公司得先搞清楚，到底哪些业务不赚钱或者没前途，需要调整。

比如说，公司之前做的某个社交软件，用户越来越少，收入也低，那负责这个项目的团队可能就得考虑裁掉一部分人。

这样做的原因呢，就是为了把资源集中到更有潜力的业务上，让公司能继续发展。

2. 制定裁员标准。

要确定哪些员工会被裁掉，得有个标准。

根据员工的绩效来，连续几个季度绩效不达标，工作能力又没有明显提升的员工，可能就会在裁员名单里。

像有的销售员工，连续几个月都完不成销售任务，也没有努力改进的迹象，那可能就会被考虑裁员。

（二）裁员的实施。

1. 沟通透明。

裁员的时候，一定要和员工好好沟通，别藏着掖着。

公司可以组织个会议，把裁员的原因、标准和流程都跟大家说清楚。

比如说，跟员工解释清楚是因为市场环境不好，公司业务收缩，所以不得不裁员，让员工明白不是他们个人的问题。

2. 提供支持。

对于被裁的员工，公司要尽量提供一些帮助。

给他们一些经济补偿，帮他们联系一些再就业的渠道或者提供一些职业培训。

就像有的公司会给被裁员工发放几个月的工资作为补偿，还会帮他们修改简历，推荐一些合适的工作机会。

（三）裁员后的处理。

1. 关注员工情绪。

裁员后，留下来的员工可能会担心自己会不会也被裁，工作积极性会受到影响。

这时候公司要多关注他们的情绪，通过组织一些团队活动，给他们鼓鼓劲，让他们安心工作。

比如说，组织一次户外拓展活动，让大家放松放松，增强团队凝聚力。

2. 调整组织架构。

裁员后，公司的组织架构可能会发生变化，要及时进行调整。

把剩下的员工合理分配到各个岗位上，明确每个人的职责，提高工作效率。

例如，原来有两个部门做类似的工作，裁员后可以合并成一个部门，减少内耗。

全国中文核心期刊·财会月刊□2012．4下旬·11·□【摘要】本文在对人力资本特性进行界定的基础上，将人力资本分为六种类型，并讨论了人力资本特性对人力资本投资路径及创新网络结构的影响，揭示了不同的人力资本特性对应三种不同的人力资本投资路径及创新网络结构，并提出了相应的分析架构与模型。

【关键词】人力资本投资路径创新网络吴小立（博士）品秉梅（广东技术师范学院管理学院广州510665广州大学松田学院广州511370）人力资本特性、人力资本投资路径与创新网络创新网络的形成能带动整个区域以及区域之间的互动协同效应，进一步增强整个国家的创新实力和水平（Freeman ，1991）。

创新网络是应付系统性创新的一种基本制度安排，其构架的主要联结机制是企业间的创新合作关系（Imai 和Baba ，1989），而当员工作为创新网络的网络节点，以人力资本的形式进入企业，构成以个体间的创新关系为连接边的创新网络时，人力资本投资路径对创新网络的作用机理是什么？应是创新人才的竞争。

必须以异质性的人力资本为网络节点构建创新网络，通过资源共享，获得技术及制度创新的低成本优势；通过外部性经济的协同创新效应，获得技术及制度创新的差异性优势。

那么，随之而来的问题是：人力资本的差异性能否以不同维度解析？针对不同的人力资本特性应选用何种人力资本投资路径？人力资本特性、投资路径与创新网络之间是什么关系？构建何种机制，有利于激发创新因子的连锁、协同效应？这一系列高度相关的问题正日益成为加速区域经济发展亟须突破的难题，且也正是本文的研究重点。

一、人力资本特性及投资路径类型一般认为，资本是一切用于生产、扩大生产能力，提高生产效率，带来价值增值的生产要素。

《新帕尔格雷夫经济学大词典》将人力资本定义为：“作为现在和未来产出与收入流的源泉，资本是一个具有价值的存量。

人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量。

”强调了人力资本的范畴是知识和技能。

18页PPT详解，初创公司如何设计股权架构，才能长久？创业公司合伙人包括公司的创业合伙人（早期核心的创业团队），事业合伙人（包括公司高管、员工、外部顾问等）和资本合伙人（公司的投资方）。

进入互联网创业时代，合伙人之间的股权该如何分配？我们会从以下3个方面进行讨论：人力资本、人力资本激励机制、人力资本约束机制。

一、人力资本为了说清楚人力资本，我从我们处理的一个项目说起，我们的客户刚开始创业时候有3个创始人，分别是老大阿创、老二阿强和老三阿发。

他们大致讨论需要100万元启动资金，然后讨论每人出资：老大50万元，老二30万元，老三20万元，股权比例：50%，30%，20%。

然后他们办理了工商变更登记手续，然后就没有然后了。

我们一起看看股权分配背后的逻辑：基本按照出多少钱分多少股权。

这是很多创业者根深蒂固的观念。

我们的公司法也是这么规定。

这让我想到之前的电影——《天下无贼》，里面有句经典的台词“21世纪什么最贵？人才！”但我们看到这种股权分配对钱的定价是100%，对人的定价是0。

这个项目做了不到半年，股权就出现问题。

老二提出离职，因为和老大老三不和，这时候面临一件事——他出资30万元，占股30%如何处理？老二不同意退股权，理由是：我是花钱买的股份，你们去看看公司法，有没有规定股东离职时候必须要把股份退出来？我们的公司章程有没有规定股东离职必须退股？我们的公司协议有没有这个规定？我们分配股权时候有没有讨论，股东离职时候需要退出来？老大和老三傻了眼，确实找不到合法的理由把股份收回来。

但他们隐隐约约感觉这样不公平不合理。

他们说，创业就像养小孩，有可能养5年，10年，但是10年后，如果离职的老二回来说，10年前我掏了30万元，占有30%的股份，这是我的。

那岂不是...但是又找不到合法的理由把股份收回来。

那么什么是公平合理的方式？我们认为公平合理的方式是——谁创造价值，谁分配利益。

有3个小原则就是：谁创造主要价值，谁分配主要利益，谁创造次要价值，谁分配次要利益，谁不创造价值，谁不分配利益。

人力资本管理对新质生产力的贡献度分析人力资本管理是现代企业管理中的一个重要领域，其直接关系到企业的生产效率和竞争力。

而随着时代的发展和科技的进步，新质生产力的概念也逐渐受到人们的关注。

那么，人力资本管理对新质生产力的贡献度到底如何？接下来通过一系列的分析和探讨，我们来探讨这个问题。

一、人力资本管理与员工培训人力资本管理的首要任务之一就是通过员工培训来提高员工的技能水平和工作能力。

通过系统的培训计划和培训课程，员工能够不断地更新知识和技能，适应市场和技术的不断变化。

这样不仅可以提高员工的整体素质，也能够为企业培养更多具备创新能力的员工，从而为新质生产力的提升奠定基础。

二、人力资本管理与激励机制激励机制是人力资本管理的重要组成部分，通过激励机制可以激发员工的工作积极性和创造力。

在企业中建立科学合理的激励机制，能够让员工感到自己的努力和表现得到认可和回报，从而更加愿意为企业付出更多的努力。

这种良性循环不仅可以提高员工的工作效率，也可以促进新质生产力的不断提升。

三、人力资本管理与人才引进人才是企业发展不可或缺的重要资源，而人力资本管理在人才引进方面也起到至关重要的作用。

通过建立完善的人才引进机制，企业可以吸引更多高素质的人才加入，为企业带来新的思维和观念。

这些新加入的人才不仅可以为企业注入新的活力，也可以为新质生产力的提升带来新的可能性。

四、人力资本管理与团队建设团队建设是任何企业发展的基础，而人力资本管理则是团队建设的重要支撑。

通过有效的团队建设，能够让员工更好地协作和沟通，提高团队的凝聚力和执行力。

在这样的团队氛围中，员工可以更好地发挥个人的优势，实现个人与团队的互补，从而为新质生产力的提升创造更好的条件。

五、人力资本管理与绩效考核绩效考核是人力资本管理中的一个重要环节，通过绩效考核可以客观评价员工的工作表现和贡献。

在这个过程中，能够激励员工更加努力地工作，促进员工的个人成长和发展。

而通过科学合理的考核标准和方法，企业也能够更好地了解员工的实际情况，从而有针对性地制定培训计划和激励机制，为新质生产力的提升提供支持。

人力资本管理解决方案B/S架构- 集团管理- 绩效评估管理- 报告管理- 员工信息管理- 薪资体系- 考勤体系- 招聘管理- 员工自助服务- 预算管理- 员工培训管理人力资本管理解决方案C/S架构组织结构管理解决方案水晶报表解决方案集团管理人力资源的集团管理是公司高层最关心的人力资源管理工作之一。

人力资源极具多元性和分散性，如何优化资源配置，真正实现人力资源的集团掌控？只有构筑纵贯集团上下的人力资源管理体系，使母公司能即时掌握下属子公司的一手资料，并将其战略渗透落实到子公司当前的各项政策中去，才能充分发挥集团企业在人力资源管理方面的整体优势，轻松实现集团化管理。

集团管理模块完全基于服务器架构（B/S架构），支持您的企业在不同地域多公司、多业务形式的企业运作，同时还支持外出员工的远程办公，让您随时随地可以访问、查询、获取您所需的信息。

此外，系统灵活的设置还支持您各地的分支机构根据当地的法令法规和文化习惯等因素，设定和采用适合的管理政策和汇报方式，从而提高企业整体的运行效率，赢得竞争优势。

集团信息管理•支持对集团基本信息的设置与维护，支持部门层级的设置管理，用户还可自定义字段进行系统参数设定；•根据集团统一管理的要求，支持对整个集团薪资、考勤项目的设定以及相关薪资政策的锁定处理；•建立集团下多个分支机构的不同的薪资体系、考勤体系；•满足特别行政区的人事政策法规，包括强基金、报税报表（IRD）以及能与多家银行接口的工资自动转账文件；企业在中国大陆和地区的办事机构可使用同一套人力资源管理系统。

权限及系统工具•周密的多维度权限管理•宏管理以及系统管理工具功能等•用户可自定义自动提醒功能及提醒周期绩效评估管理合理的人才保留机制和激励措施是企业保持人力资源活力、增强市场竞争力、实现可持续性发展的重要因素，也是企业文化和员工凝聚力的重要体现。

而员工的绩效评估体系是人力资源部门帮助企业实现这一目标的必备条件。

绩效评估管理模块可对企业绩效评估的KPI、BSC、MBO等评估方案进行量化管理并汇总数据结果，可以设置不同的评估模型用以匹配出相关合适的培训需求，并能够对评估的结果进行跟踪，从而为企业在不同时期，针对不同类型的绩效评估给出全面的解决方案，最终实现激发员工积极性，保留有用人才的目标。