并购后的整合策略[优质ppt]

并购整合的流程
建立并购领导 委员会，任命 整合经理。必 要时，聘请咨 询机构参与
顺利运作 走向成功
2020/8/7
3
并购后整合
• 获得企业控制权后并购战略目标的执行 • 对企业资源要素的系统性重新安排
– 经济要素及其约束
• 资产 • 负债
– 运作体系
• 管理 • 生产 • 供应及其他保障 • 营销 • 研发 • 企业文化
2020/8/7
CCMAR
4
CCMAR
整合研究:战略学派
主要研究三个问题： • 一是并购与企业发展战略的关系及其在
一是整合对组织结构的影响； 二是整合对人力资源的影响； 三是整合中的危机管理； 四是整合中的文化兼容性 。
2020/8/7
6
CCMAR
整合研究：过程学派
– 强调应从战略、组织、技术等多方面 对整合的过程进行分析和控制，认为 并购过程本身就是一个决定并购绩效 的重要潜在变量，从而试图将战略学 派和组织学派的观点统一起来，并加 入能力管理、知识管理、流程管理、 供应链管理等新的技术手段。
2、从协同效应的获得来看，“大多数所谓的协同效应只 是一种危险陷阱的伪装而已” “协同失败的原因在于 公司没有能够真正理解和正确实施它”；
3、从企业的未来发展看，不能保证环境的不确定性对企 业运行的影响 。
2020/8/7
11
即使不支付任何溢价，仍有可能要承CCMAR 担失败的风险
• 整合的风险：目标公司的市场报价中已包含了未来的公 司收益，或可预期的绩效，这样，一旦在整合过程中略 有失误，损害了公司的价值，公司的预期收益难以实现。
整合中的实现； • 二是某一特定并购与现有业务的关联程
度及其对价值创造的影响； • 三是对潜在的目标企业与并购企业“战

1、整合的程度取决于并购双方间战略上 相互依赖的程度，这种相互依赖关系是 公司能力转让和价值形成的先决条件。 2、整合的时间选择，取决于公司双方能 力共享或转让的方式。营运资源的合理 化，通常比职能技术或整体管理技术转 让要快得多。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
9
后的整合
续前
3、两家公司资源的扩充，要求将两公司 的资源合并在单个组织结构之内，或保 持在两公司之分界线之内。
为了适应这种变化，收购后之整合过程应该灵 活进行。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
26
后的整合
1、机械合僵化：决定论
他们相信并购蓝图不需修改，也不必根据实际情况进 行贯彻执行（他们忘了，并购蓝图是建立在双方不完 全了解的基础上，它通常是为适应收购方的政治强制 性决策而列出的一张愿望单；他们也没考虑到，收购 方案的执行过程，也是收购双方互相了解的过程之一， 这一过程实际上也是双方相互适应的过程。 ）
29
后的整合
3、领导真空
在整合过程中，对这种相互影响关系的管理， 要求收购方有强硬而贤明的高层管理者亲自参 与。 如果公司整合的任务交给两个公司的实际操作 管理者去执行，高层管理者不亲自参与这一过 程，整合过程就会堕落为双方相互争吵和指责 的过程，高级管理者必须亲自消除两个组织之 间在整合过程中出现的摩擦
个性型 突出质量；追求个人成员的个性发展。
11/3/2024
公司并购理论与实务 第九章 并购
21
后的整合
6、两个对兼并产生重要影响的 因素
（1）现存于联合组织内之文化适应程度；既 定的目标，亦即文化移植的方式是否构成文化 整合之一部分；取消或保留文化的自主权。

• 在购并的整个过程中的绩效和收益的试算必须得以监控 • 保证每一位员工都已经与适当的成本中心相匹配（尽管可能
错误）先于将成本基础和并为一个系统 • 在100天内必须清晰地界定管理责任以坚守财务底限 • 该底限须经由企业高层设定截止以便核算并购收益冰箱资本
市场公告
值得学习的关键经验:管理
‹#›
不要低估合并所需的努力和时间 水平
“中注协会计师事务 所管理咨询业务研讨 班”
公司并购重组后的整合方案的设计与实施
报告人： 陈 珉 管理学博士
研讨议题
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI项目工具
第一部分
PMI概述 PMI的方法论 PMI中的文化因素 PMI案例分析
推动并购活动的力量
融资便利 资金利率低 资本充盈
New Products Access to New Distribution Channels
Customer Services and backup New Product Development Marketing New Markets New Customers
相互协同
75%
74% 71% 68%
Manufacturing Procurement Supply Chain
Buying & Merchandizing Head Count Reduction
成本降低
76% 75% 68% 68% 65% 52% 40% 40% 34%
Cross Selling Sales Force Efficiency
125家公司中，66%在并购以后未取得财务上的成 功。
三分之一被收购的公司在5年内又重新被出售且 90% 从未达到既定的并购期望目标 (M. Leofke, Why So Many Mergers为何并购如此之多)

可能遇到的整合挑战Fra bibliotek文化差异
双方企业的文化差异可能导致沟通和协作问 题，需要积极解决。
资源整合
整合过程中，需要合理规划和合并双方的资 源，确保能够实现协同效应。
员工抵触情绪
员工可能对变化产生抵触情绪，需要进行有 效的沟通和关怀。
业务冲突
双方业务可能存在冲突，需要及时解决，确 保业务顺利进行。
管理层的变化和调整
相关的整合标准和流程
制定相关的整合标准和流程，确保整合过程中的各项工作能够规范和高效地进行。
团队和资源顶层规划
对整合后的团队和资源进行顶层规划，确保能够实现协同效应和资源最优配 置。
每个整合领域的优先级
根据整合目标和紧急程度，确定每个整合领域的优先级，以确保整合工作的 有序推进。
监控和评估整合进展
1
整合后的领导团队
确定并组建整合后的领导团队，确保各个职能部门能够顺利协调合作。
2
高层管理层的变动
根据整合策略，确定高层管理层的变动，确保整合目标的顺利实现。
3
管理层的培训和发展
提供培训和发展机会，帮助管理层适应新的角色和责任。
业务整合和合并
根据整合策略，将双方的业务进行整合和合并，确保业务能够无缝衔接并发 挥更大的协同效应。
人力资源整合和合并
合并双方的人力资源部门和人才，建立有效的人才管理体系，确保人力资源能够支持整合后的企业发展。
管理流程的整合和合并
整合双方的管理流程和制度，建立统一的管理标准，以提高工作效率和协同 能力。
战略落地的实施计划
根据整合目标和战略，制定详细的实施计划，并分阶段推进，以确保整合策 略能够顺利实施和落地。
财务整合和合并