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cpfr目录CPFRCPFR的产生CPFR的功能特点CPFR详细解读CPFR主要内容CPFRCPFR的产生CPFR的功能特点CPFR详细解读CPFR主要内容CPFRCPFR——Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货CPFR的产生CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链专业术语缩写及含义供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是现代企业管理的重要组成部分，其涵盖范围广泛，涉及到生产、采购、运输、仓储、销售等多个环节。
在供应链管理中，经常会用到一些专业术语的缩写，下面就是一些常见的供应链专业术语的缩写及其含义：1. SCM：Supply Chain Management，供应链管理供应链管理是一种管理的方式，基于对流程和活动的有效管理，确保产品和服务从原材料到最终用户的顺利流通。
通过供应链管理，企业可以实现成本的降低、运营效率的提高、客户满意度的提升等目标。
2. ERP：Enterprise Resource Planning，企业资源规划企业资源规划是一种管理软件，通过整合企业内部的各种资源（如财务、采购、生产、人力资源等），帮助企业进行规划和管理。
3. WMS：Warehouse Management System，仓储管理系统仓储管理系统是一种管理软件，主要用于管理仓库的入库、出库、库存等各项操作和指标。
4. TMS：Transportation Management System，运输管理系统运输管理系统是一种管理软件，主要用于管理货物的运输、路线规划、车辆调度等各项操作。
5. OMS：Order Management System，订单管理系统订单管理系统是一种管理软件，主要用于管理企业的订单处理、订单跟踪、订单分配等各项操作。
6. PFEP：Plan for Every Part，每个零件的计划每个零件的计划是一种管理方法，通过对每个零件的需求、库存、使用等进行详细的规划和管理。
7. VMI：Vendor Managed Inventory，供应商管理的库存供应商管理的库存是一种库存管理的模式，通过供应商对库存的管理，降低企业的库存成本和风险。
8. CPFR：Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment，协同计划、预测和补货协同计划、预测和补货是一种供应链协同的管理方法，通过制定合作计划、共同预测需求、共同补货等方式，提高供应链的效率和灵活性。
供应链上的“三⼤效应”要想产品获得最⼤的效益，最根本最有效的⽅法就是尽可能的缩短供应链。
因为供应链条越长,时间周期耗时就会越长;链上的决策点、决策要素就会越多。
这就使得后端感受到的⽜鞭效应越明显,库存波动就越⼤。
这也是为什么电⼦商务在当前如此红⽕的根本原因,因为电⼦商务将会彻底将原来的代理到经销、经销到零售的渠道进⾏压缩和扁平化。
直接从消费者到电商,电商到产品制造商;⽽如果产品制造商直接进⾏F2C销售,那么产品将是直接从制造商到消费者。
渠道的流通耗时就直接压缩为物流运输耗时,这会将⼤⼤缩短产品从⽣产到交付使⽤的时间周期。
⽽供应链上以前由于经销、分销体系所带来的决策误差,则会完全的消亡。
因此渠道变短将会从根本上优化企业的供应链体系。
奥肯货架 供应链上“三⼤效应”将会很好的缩短供应链，分别为：1.协同计划、预测与补货——CPFR(CollaborativePlanningForecastingandReplenishment)为所有的企业在供应链管理上提供了⼀个很好的管理理念和参照模式。
CPFR的⽬的是让供应链上的上下游企业,包括制造商、分销商与零售商以及原材料供应商都能够更加紧密的协同合作,形成整体去市场上竞争,以期能在快速多变的市场更能满⾜消费者需求,并且不断的缩短产品交货周期、提⾼产品质量、降低产品价格、改进服务⽔平。
CPFR强调在企业双⽅互信和承诺的基础上订⽴共同的⽬标,双⽅承诺公开沟通、信息共享、利益共享从⽽共同推动整体供应链的优化和效率提升。
具体的执⾏步骤是先协同计划,双⽅⾸先确⽴合作计划以及财务管理机制;同时,双⽅协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导⼊和中⽌计划以及仓储分类计划等。
在共同计划基础之上,双⽅对市场做共同的协同预测,预测除了考虑季节因素和趋势等基本信息之外,重要是考虑双⽅的促销计划。
CPFR不仅关注供应链双⽅共同做出的最终预测,同时也强调双⽅都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正。
汽车销售行业的供应链协同有哪些新模式在当今竞争激烈的汽车销售市场中，供应链协同的重要性日益凸显。
有效的供应链协同不仅能够提高效率、降低成本，还能增强企业的竞争力，满足消费者日益多样化的需求。
随着技术的不断进步和市场环境的变化，汽车销售行业的供应链协同也出现了一系列新模式。
一、数字化供应链平台模式数字化供应链平台成为了汽车销售行业协同的重要手段。
通过建立一个集中的数字化平台，将汽车制造商、供应商、经销商以及物流服务提供商等各方连接起来。
在这个平台上，各方能够实时共享信息，包括库存水平、生产计划、订单状态和物流跟踪等。
例如，汽车制造商可以通过平台准确地了解市场需求，从而更精准地安排生产计划，减少库存积压。
供应商可以根据制造商的生产计划提前准备零部件，确保及时供应。
经销商则可以实时掌握车辆的库存情况，合理安排销售策略，提高客户满意度。
同时，数字化供应链平台还能实现智能化的数据分析和预测。
利用大数据和人工智能技术，对历史销售数据、市场趋势和消费者行为进行分析，预测未来的需求，为供应链的决策提供有力支持。
二、供应商管理库存（VMI）模式在传统的供应链模式中，经销商通常自行管理库存，容易导致库存过高或过低的问题。
而供应商管理库存（VMI）模式则改变了这一局面。
在 VMI 模式下，供应商负责监控和管理经销商的库存水平。
供应商根据经销商的销售数据和库存信息，主动补货，确保经销商始终保持合理的库存水平。
这种模式不仅减少了经销商的库存管理成本和风险，还提高了供应链的响应速度。
例如，一家汽车零部件供应商通过与多家经销商建立 VMI 合作关系，能够实时获取经销商的库存数据，并根据销售趋势和预测模型，自动安排补货计划。
当库存低于设定的安全库存水平时，供应商会及时发货，避免了因缺货导致的销售损失。
三、协同式计划、预测与补货（CPFR）模式CPFR 模式是一种更高级的供应链协同模式，强调供应链各方在计划、预测和补货环节的深度合作。
SCM的协同新模式：协同计划、预测与补货CPFR 【作者】陈兵兵一、协同计划、预测与补货CPFR的概念与起源全球经济一体化的加速，信息技术的发展，市场竞争的日益激烈和市场需求的快速多变都给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业在面对全球市场巨大商机的同时也面临着交货期需要不断缩短、成本需要不断降低，而质量和服务需要不断提高的巨大压力，这就要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力，通过与供应链上业务伙伴进一步联盟与合作，整合资源，共享信息，以更加紧密的协同方式进行运作。
因此，人们在对供应链运作进一步优化的过程中，创建了协同计划、预测与补货的管理模式，通过基于Web的联合预测计划改进了连续补货的标准，使供应链伙伴能够利用Internet 来共享预测、检测主要的变化、交换知识和协调解决分歧，最终双方取得一个共同的预测和补货计划来增加供应链的响应速度，降低成本，提高服务水平。
协同计划、预测与补货CPFR（Collaborative Planning，Fore___casting and Replenishment）是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式，它应用一系列技术模型和处理手段，协同过程跨越了企业和整个供应链，提供了覆盖整个供应链的合作过程。
它通过共同管理业务过程和共享商业信息来改善供需双方的伙伴关系，提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的它既是一个概念，也是一个软件系统，即整个概念和模式是通过一套软件系统的运行来实现的。
二、CPFR的形成与VICS协会CPFR最初的使命非常近似于在它之前出现的ECR、QR、CFAR和VMI所做的努力。
它的雏形是协作、预测与补货CFAR（Collaborative Fore___casting and Replenishment）方式，1995年由零售业巨头Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert（其中包括Manugistics，它后来被JDA软件公司收购）等5家公司所推动的开源合作项目，并成立了一个零售供应链工作组（Retail Supply and Demand Chain Working Group）开始合作研究和探索的，目的使改善零售商和供应商的伙伴关系，以达到改善预测准确度，降低成本和减少库存，发挥出供应链的全部效率的目的。
cpfr目录CPFRCPFR的产生CPFR的功能特点CPFR详细解读CPFR主要内容CPFRCPFR的产生CPFR的功能特点CPFR详细解读CPFR主要内容CPFRCPFR——Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货CPFR的产生CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。
协同计划、预测与补货模式原理宝子，今天咱来唠唠这个协同计划、预测与补货模式（CPFR）。
这可真是个超级有趣又特别实用的东西呢！你想啊，在商业的世界里，就像一场超级大的拼图游戏。
每个企业都是一块拼图，但是以前呢，大家各拼各的，有时候就会乱套。
比如说，供应商在那闷头生产，结果生产出来的东西可能不是零售商真正需要的数量或者款式。
这就像你满心欢喜做了一堆巧克力蛋糕，结果发现大家都想要草莓蛋糕一样尴尬。
CPFR就是要改变这种状况。
它就像是一个超级协调员，把供应商、零售商，还有可能其他相关的伙伴都拉到一个大群里（当然这是比喻啦）。
大家开始分享自己的小秘密。
供应商会说：“我这原材料的供应情况是这样的，我的生产能力大概能到这个程度。
”零售商呢，就会说：“宝子们，我这边顾客的需求趋势是这样的，这个季节红色的衣服特别受欢迎，蓝色的就没什么人问津。
”这个模式的核心原理之一就是协同计划。
这可不是那种简单的说说而已的计划哦。
大家要坐下来，真的深入地去考虑从生产到销售的每一个环节。
比如说，供应商不能只想着自己怎么方便生产，还要考虑零售商的货架空间有多大，顾客的购买习惯是什么样的。
零售商也不能光想着自己的店面怎么好看，要想着怎么能让供应商更好地供货。
这就像两个人跳舞，得配合得特别默契才行。
再说说预测这一块。
以前啊，大家预测都是各猜各的。
供应商猜一个数，零售商猜一个数，往往相差十万八千里。
但是在CPFR模式下，大家就一起开动小脑袋。
他们会看各种数据，就像看一本超级厚的故事书一样。
比如说，历史销售数据就像是过去的故事章节，告诉我们以前发生了什么。
市场趋势数据呢，就像是故事的发展方向，是朝着科幻风还是复古风去了。
然后大家根据这些共同分析出一个比较靠谱的预测结果。
这就好比大家一起写小说，把故事的走向猜得更准一些。
补货这事儿在CPFR里也变得很不一样。
以前补货就很被动，零售商发现货没了，才着急忙慌地跟供应商说：“快给我补货！”供应商可能还没准备好呢，就会手忙脚乱。
SCM的协同新模式：协同计划、预测与补货CPFR 【作者】陈兵兵一、协同计划、预测与补货CPFR的概念与起源全球经济一体化的加速，信息技术的发展，市场竞争的日益激烈和市场需求的快速多变都给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业在面对全球市场巨大商机的同时也面临着交货期需要不断缩短、成本需要不断降低，而质量和服务需要不断提高的巨大压力，这就要求企业应具备对不断变化的市场需求作出科学预测和快速反应的能力，通过与供应链上业务伙伴进一步联盟与合作，整合资源，共享信息，以更加紧密的协同方式进行运作。
因此，人们在对供应链运作进一步优化的过程中，创建了协同计划、预测与补货的管理模式，通过基于Web的联合预测计划改进了连续补货的标准，使供应链伙伴能够利用Internet 来共享预测、检测主要的变化、交换知识和协调解决分歧，最终双方取得一个共同的预测和补货计划来增加供应链的响应速度，降低成本，提高服务水平。
协同计划、预测与补货CPFR（Collaborative Planning，Fore___casting and Replenishment）是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式，它应用一系列技术模型和处理手段，协同过程跨越了企业和整个供应链，提供了覆盖整个供应链的合作过程。
它通过共同管理业务过程和共享商业信息来改善供需双方的伙伴关系，提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的它既是一个概念，也是一个软件系统，即整个概念和模式是通过一套软件系统的运行来实现的。
二、CPFR的形成与VICS协会CPFR最初的使命非常近似于在它之前出现的ECR、QR、CFAR和VMI所做的努力。
它的雏形是协作、预测与补货CFAR（Collaborative Fore___casting and Replenishment）方式，1995年由零售业巨头Wal-Mart及其供应商Warner-Lambert（其中包括Manugistics，它后来被JDA软件公司收购）等5家公司所推动的开源合作项目，并成立了一个零售供应链工作组（Retail Supply and Demand Chain Working Group）开始合作研究和探索的，目的使改善零售商和供应商的伙伴关系，以达到改善预测准确度，降低成本和减少库存，发挥出供应链的全部效率的目的。
1996年，CFAR的试验结果汇报给了北美行业间商业标准化委员会VICS（The Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association ），它是一个自发的组织。
VICS为此成立了专门委员会，着手建立CFAR的国际标准。
在此过程中，CFAR被升级为CPFR，以强调规划（Planning）在协作流程中的重要作用。
自从VICS于1998年颁发CPFR指导手册（VICS Guidelines for CPFR）以来，在全球范围内已经有超过300家公司在应用CPFR系统。
2004年，VICS CPFR委员会对CPFR系统做了一次较大规模的改动，除了对原有缺陷进行修订，还将创新（Innovations）纳入CPFR 体系。
三、VICS卓越奖图一：VICS 的CPFRVICS每年都召开一次国际性的年会，评选出当年对CPFR应用以及在供应链管理其他方面作出贡献的优秀企业，并为其颁奖。
例如VICS奖项有：供应商卓越奖、零售商卓越奖，VICS CPFR实现卓越奖，供应链卓越奖，第三方服务供应商卓越奖，第三方技术供应商卓越奖。
至2009年为止，VICS已经颁发了12界卓越奖。
每年的年度评奖有些向好莱坞的评奖程序与仪式，要预先被提名，在宣布入围名单（会在相关媒体上公布），然后由VICS委员会投票进行评选并由董事，接下来是颁奖仪式。
2009年的颁奖仪式于6月2日至5日是在美国的奥兰多举行，2009 VICS Collaborative Commerce Achievement Awards Finalists 2009 VICS协同商务成就奖入围决赛名单与胜出者为：1．Retail Excellence 零售卓越Dillard's Inc. 胜出者Lowe's CompaniesWegman's Food Markets2．Supply Side ExcellenceDr. Pepper Snapple GroupJD Williams JD WilliamsWhirlpool Corporation （惠而浦公司）胜出者3．VICS CPFR® Implementation ExcellenceDefense Supply Center Richmond & Oklahoma City Air Logistics RichmondRite Aid Corporation & Kimberly-Clark Corporation （Rite Aid和金佰利公司）胜出者Safeway Inc. & Kraft Foods Safeway4．Supply Chain Excellence 供应链杰出Paper IslandSafeway, Inc. Safeway 胜出者VF Corporation5．Best Third-Party Technology Provider 最佳第三方技术提供商Cisco Systems, Inc. 思科系统公司DemandTeceBizprise, Inc. 胜出者6．Best Third-Party Service Provider 最佳第三方服务提供商Edifice Information Management, Inc.GENCO Supply Chain SolutionsSchneider National 施奈德胜出者7．Sustainability Excellence 可持续性卓越Hewlett Packard 惠普JB Hunt JB Hunt公司Walmart Corporation 沃尔玛胜出者最后，还有一个罗杰米利肯终身成就奖Roger Milliken Lifetime Achievement Award 是由Macy's Inc.的Vice Chairman，Tom Cole获得。
08年获奖的、我们比较熟悉的有：宝洁、百思买等公司。
四、CPFR与传统补货模式的区别及其特点在传统的供应链运营中，供需双方是各自收集自己的数据，各做各的预测和计划，在这些业务过程中基本上是互不相干的；而在CPFR模式中，供需双方首先要确定合作协议，共享商业信息，以此进行预测和制定计划，为了确保预测的可靠性和精确性，还要对例外事件进行识别、判断和处理，最后建立对订单的预测和生成最终的订单。
在新型的CPFR运营中，所有这些业务过程都是由供需双方共同参与，协同进行的，因而提高了预测的准确性、供应链的效率和响应速度，减少了库存、提高了客户满意度，同时也改善了业务伙伴之间的合作关系。
它将供应链运作建立在整个链条的价值基础之上，即将供应链上升为价值链的运作。
1．CPFR的指导性原则运用好CPFR的指导性原则有3条：∙具有面向价值链的业务联盟伙伴协议框架结构和以客户为中心的运作过程；∙合作伙伴要共同负责建立一个单一的、共享的客户/消费者需求预测系统，这个系统驱动了整个价值链计划和业务活动；∙合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
2．CPFR的主要特点有：∙是基于互联网的企业对企业(B2B) 的信息动态交流的工作流程。
∙可以在降低库存的同时提高客户服务和销售。
∙使交易双方制订统一的预测，并定期更新。
∙通过促成促销时间安排、库存信息等的交流改善了企业预测能力，从而缩短了交货期并促成了预测系统与补货系统的集成∙是一种优化企业与供应商、客户之间信息共享和计划协作伙伴关系的解决方案；∙作为增加销售、降低成本的重要解决方案，CPFR在需求与计划复杂、交易伙伴必须加强协作的行业（如品牌产品分销/零售行业）中，发展非常迅速。
随着市场竞争的加剧，销售及订单履行周期不断缩短，交易伙伴之间的合作关系日益紧密，实施协同计划、预测与补货（CPFR）已经从企业的竞争优势逐步变为企业运营的必备要素。
五、CPFR的运行原理与步骤CPFR的运行原理与步骤如图所示，共有9个运行步骤，分为3个阶段：计划阶段、预测阶段和补货阶段。
其中，第1个计划阶段包括第1－2步，第2个预测阶段包括3－8步，第3个补货阶段是第9步。
这9个步骤如下：1．建立业务联盟伙伴协议框架结。
供应链上的合作伙伴，包括供应商、生产商、分销商和零售商等共同建立一个通用业务框架协议，包括合作的指南、目标、任务与职责、业务规则、绩效评测、保密协议和资源授权等内容。
它是一个所有业务活动的总纲领。
2．共同制定业务计划。
根据共同的发展战略，由合作各方共同基于共享的业务信息制定联合业务计划。
合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理细节（如订单最小批量、交货期、订单间隔和提前期等）。
3．生成销售预测。
合作双方根据因果关系，利用零售商POS或其它有关预测数据与事件信息进行预测，由预测来驱动各自单独的和共同的业务，完成一个支持共同业务计划的销售预测创建。
4．识别和判断分布在销售预测约束之外的事件。
每个事件是否为例外都需要依据在步骤1中得到一致认同的准则来进行判断。
5．合作处理销售预测中的例外事件。
找出例外事件后，双方通过查询共享数据、采用各种交流方式协商、共同解决销售预测中的例外情况，并将产生的变化反馈给步骤3的销售预测的创建。
6．生成订单预测。
通过合并POS数据、因果关系信息与其它预测数据和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的定单预测，提出分时段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。
订单预测周期内的短期部分用于产生订单，长期部分用于计划。
7．识别定单预测中的例外事件。
根据在步骤1中已建立例外准则来识别和判断例外事件，如果是例外事件，到下一步去处理这些事件，否则转去步骤9生成订单。
8．合作处理订单预测中的例外事件。
找出例外事件后，双方通过查询共享数据、采用各种交流方式调查研究订单预测例外情况，经过协商、共同解决订单预测中的例外情况。
并将产生的变化反馈给订单预测步骤6。
9．生成订单。
将定单预测转变为已承诺的定单，定单生成可由生产厂或分销商根据自己的资源、能力和系统来完成。
这样，就完成了补货工作。
上述9个步骤完成了从贸易伙伴框架结构的建立到产生订单和实现补货的CPFR全部过程。
