政府集中采购流程示意图

【说明】1. 参考文件：《关于调整中山市政府采购限额标准的通知》（中财采购[2017]16号）、《关于印发《中山市2018年政府采购项目实施方案》的通知》（中财采购[2017]18号）、
《关于做好2018年我市集中采购机构项目网上竞价工作的通知》（中财采购[2017]19号）、《关于做好2018年我市集中采购机构项目定点采购工作的通知》（中财采购[2017]20号）、
《关于做好2018年我市集中采购机构项目批量采购工作的通知》（中财采购[2017]21号）、《关于做好2018年我市集中采购机构采购项目电商直购工作的通知》（中财采购[2017]22号）。

2. 使用“公开招标”方式进行采购的，适用《中华人民共和国招标投标法》。

3. 使用“自主采购”，应做好计划备案、合同备案、信息公开等工作。

同一预算项目下同一品目的采购项目，不得故意分拆为多个自主采购预算金额标准下的采购项目。

采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。

2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。

3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。

4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。

6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。

9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。

附件行政事业单位内部控制基本操作指引湖南省财政厅目录第一部分：使用说明第二部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构第三部分：经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四部分：配套工作第一部分使用说明为便于理解和掌握内控原理，具体操作实施路径和流程，引导各单位顺利完成内部控制制度建立和完善工作，我们制定了本指引。

1.本指引是按照内控规范要求对行政事业单位经济活动风险进行防范和管控的指导,单位的非经济活动要按照相关法律法规的规定和要求进行控制和管理。

2.本指引是根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号）的要求，围绕行政事业单位内控机制和六项经济业务所建立的基本指引，对本指引内容，请根据本部门或单位的经济业务内容和规模参照使用。

3.对于规模较小，经济业务简单的行政事业单位，在控制有效、保证经济活动安全的情况下，在机构设置、工作环节、制度建设上可在本指引基础上适度简化。

4.对于规模较大、经济业务复杂的行政事业单位，在认真执行内控规范的基础上，如存在本规范未列示的经济业务，可根据实际需要拓展本指引基本框架所规定的内容，以更好的满足单位内部管理需求。

第二部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作。

（二）开展单位层面内部控制1.建立职责分工权限明确的组织架构主要内容：单位部门设置、明确部门职责、明确部门内部岗位，设计岗位职责、明确岗位权限，满足不相容职务相分离的要求。

SAP集中采购概念及其系统配置和前台操作通常所说集中采购，一般有如下三种模式：统谈统签：需求部门或子公司提出采购申请，由总部计划部门进行需求汇总，再由集中采购组织统一甄选供应商进行谈判、签约，生成采购订单，货物直送到需求部门或子公司（示意图如下）配图来源于网络，如有侵权请联系删除统谈分签：总部集中采购组织根据需求计划，统一甄选供应商进行谈判，签订框架协议并下发需求部门，需求部门根据自己的需求量，在这个框架下向供应商下采购订单并独立签订合同，货物直送到需求部门（示意图如下）配图来源于网络，如有侵权请联系删除物流中心模式：设立一个物流中心仓库或区域仓库，总部计划部门汇总需求后，由集中采购组织统一甄选供应商进行谈判，签约，进行采购（也可以采用VMI模式：比如让一些长期合作的优质供应商将它库存建立在我方中心或区域仓库内），货物入库后，根据需求部门的调拨请求，进行出库和配送。

三种集中采购模式适合使用的场景对比分析统谈统签集中采购模式如何在SAP系统中实现以上三种集中采购模式在SAP都有非常好的解决方案的，下面在通过一个案例具体介绍下比较常用并且系统实现相对复杂一点的“统谈统签”模式在系统中是如何实现的.业务场景 : 集团总部公司Z010设在北京，同时在全国各地设有分公司，各分公司从事业务差异不大，使用物资大部分相同，个性化物资比较少。

业务分析：类似上面的业务场景就很适合使用集中采购方式，可以通过梳理各地公司使用物资，将一些采购量大，采购总价值高、各地通用的，通过一定标准化规划，将需求集中到总部进行统一集中采购，由供应商直接配送至各地公司。

实现上面“统谈统签”集中采购业务的系统后台配置：步骤1：给工厂分配集中采购组织IMG->企业结构->分配->给工厂分配采购组织上图给工厂P755分配集中采购组织（B010），注意要实现集中采购不能给工厂对应的公司代码分配采购组织。

即如下配置不能分配公司代码IMG->企业结构->分配->给公司代码分配采购组织步骤2：准备跨公司代码交易（配置公司间清账科目）IMG->财务会计->总账会计->业务交易->准备跨公司代码交易账户借记：应收账款-公司间往来科目，贷记科目：应付帐款-公司间往来科目注意：上面科目不能是统驭科目。

内部控制六大业务流程及
管控
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
内部控制六大业务流程
第一节预算业务控制一、工作步骤示意图
二、工作流程图
（一）预算编制及批复
②部署预算编制①授权部署预算编制
⑾批复部门预算⑩批准本级预算
（二）预算执行
（三）预算绩效管理
三、风险点及主要防控措施一览表（一）预算编制及批复
（二）预算执行
（三）决算和预算绩效管理
（二）支出业务
二、风险点及主要防控措施一览表（一）收入业务
（二）支出业务
第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表（一）采购预算编制与计划管理
（二）采购活动管理
第四节资产业务控制一、工作步骤示意图
（一）货币资金业务
（二）实物资产和无形资产业务
二、风险点及主要防控措施一览表（一）货币资金
（二）实物资产和无形资产
第六节合同业务控制一、工作步骤示意图
二、工作流程图
三、风险点及主要防控措施一览表（一）合同订立阶段
（二）合同履行阶段。

行政事业单位内部控制工作基本指引浙江省财政厅目录第一部分：使用说明第二部分：内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤二、工作流程图三、主要经济活动的管理结构第三部分：经济活动内部控制第一节预算业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第二节收支业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第三节政府采购业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四节资产业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制一、工作步骤示意图二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制一、工作步骤示意图二、工作流程图三、风险点及主要防控措施一览表第四部分：配套工作第一部分使用说明为便于理解和掌握内控原理，具体操作实施路径和流程，引导各单位顺利完成内部控制制度建立和完善工作，我们制定了本指引。

1.本指引是按照内控规范要求对行政事业单位经济活动风险进行防范和管控的指导，单位的非经济活动要按照相关法律法规的规定和要求进行控制和管理。

2.本指引是根据行政事业单位内控规范要求，围绕行政事业内控机制和六项经济业务所建立的基本指引，对本指引内容，请根据本部门或单位的经济业务内容和规模参照使用。

3.对规模较小，经济业务简单的行政事业单位，在控制有效、保证经济活动安全的情况下，在机构设置、工作环节、制度建设上可在本指引基础上适度简化。

4.对规模较大、经济业务复杂的行政事业单位，在认真执行内控规范的基础上，如存在本规范未控制的经济业务，鼓励根据实际需要制定内控措施，提高单位的管理水平。

5.由于涉及行政事业单位的法律法规规章制度众多，本指引中第五部分“相关法律法规制度一览表”不能包含单位适用的全部，请各单位对本部分内容参照使用。

第二部分内部控制工作开展步骤及流程一、工作步骤（一）成立内部控制领导组织机构单位要单独设置内部控制职能部门或确定常设的内部控制牵头部门，负责组织协调开展内部控制工作。

SAP集中采购概念及其系统配置和前台操作通常所说集中采购，一般有如下三种模式：统谈统签：需求部门或子公司提出采购申请，由总部计划部门进行需求汇总，再由集中采购组织统一甄选供应商进行谈判、签约，生成采购订单，货物直送到需求部门或子公司（示意图如下）配图来源于网络，如有侵权请联系删除统谈分签：总部集中采购组织根据需求计划，统一甄选供应商进行谈判，签订框架协议并下发需求部门，需求部门根据自己的需求量，在这个框架下向供应商下采购订单并独立签订合同，货物直送到需求部门（示意图如下）配图来源于网络，如有侵权请联系删除物流中心模式：设立一个物流中心仓库或区域仓库，总部计划部门汇总需求后，由集中采购组织统一甄选供应商进行谈判，签约，进行采购（也可以采用VMI模式：比如让一些长期合作的优质供应商将它库存建立在我方中心或区域仓库内），货物入库后，根据需求部门的调拨请求，进行出库和配送。

三种集中采购模式适合使用的场景对比分析统谈统签集中采购模式如何在SAP系统中实现以上三种集中采购模式在SAP都有非常好的解决方案的，下面在通过一个案例具体介绍下比较常用并且系统实现相对复杂一点的“统谈统签”模式在系统中是如何实现的.业务场景 : 集团总部公司Z010设在北京，同时在全国各地设有分公司，各分公司从事业务差异不大，使用物资大部分相同，个性化物资比较少。

业务分析：类似上面的业务场景就很适合使用集中采购方式，可以通过梳理各地公司使用物资，将一些采购量大，采购总价值高、各地通用的，通过一定标准化规划，将需求集中到总部进行统一集中采购，由供应商直接配送至各地公司。

实现上面“统谈统签”集中采购业务的系统后台配置：步骤1：给工厂分配集中采购组织IMG->企业结构->分配->给工厂分配采购组织上图给工厂P755分配集中采购组织（B010），注意要实现集中采购不能给工厂对应的公司代码分配采购组织。

即如下配置不能分配公司代码IMG->企业结构->分配->给公司代码分配采购组织步骤2：准备跨公司代码交易（配置公司间清账科目）IMG->财务会计->总账会计->业务交易->准备跨公司代码交易账户借记：应收账款-公司间往来科目，贷记科目：应付帐款-公司间往来科目注意：上面科目不能是统驭科目。

第一节 预算业务控制一、工作环节示意图二、工作流程图（一）预算编制及批复单位修改部门预算计划 财政部门批复部门预算（二）预算执行（三）预算绩效管理三、风险点及重要防控措施一览表（一）预算编制及批复（二）预算执行（三）决算和预算绩效管理第一节预算管理一、预算业务综述本手册意在规范预算管理旳工作程序，明确年度预算旳编制、预算执行、预算调整、决算控制和绩效评估等环节旳管理规定，加强预算业务各环节旳风险管控，增进预算业务在提高单位各项业务管理过程中发挥积极作用。

本手册所称“预算”是指年度财务收支计划旳编制，是单位业务活动旳财力支持和经济活动旳基本根据。

“预算管理”是指对单位各项业务旳控制，包括对预算旳编制、预算执行、预算调整、决算控制和绩效评估等五个环节实行旳有效控制。

1. 合用范围合用于河口公路局局属各单位及机关各科室。

2. 重要职责分工（1）各职能科室各职能科室是单位预算旳编报和使用主体，负责提供编制预算旳各项基础资料，根据本科室旳工作计划提出预算提议数，对预算控制数进行分解、细化；负责按规定对预算控制数进行分解、细化，贯彻到详细工作及有关岗位；负责根据内外部环境变化、工作计划旳调整及单位旳预算业务内部管理制度，提出预算追加调整申请；负责根据预算批复成果和有关规则执行预算；对本单位预算执行成果进行监控及决算工作。

（2）财务科财务科是预算业务旳归口管理科室，负责草拟预算业务内部管理制度，报预算工作小组审定后，督促各职能科室和岗位贯彻预算业务内部管理制度；负责确定预算编制程序、措施和规定，报预算工作小组审定；负责组织和指导各职能科室开展预算编制工作；负责汇总、审核各职能科室提交旳预算申报资料及预算草案；负责对财政/上级单位下达旳预算控制数进行分解、细化，确定预算执行规则；负责制定本单位年度预算、决算草案；汇总审核各职能科室提交旳预算追加调整申请，形成预算调整方案，报预算工作小组审议；负责对本单位年度预算执行状况进行监控分析和监督检查。

中国建筑股份公司物资（设备）集中采购管理办法1总则1.1目的为贯彻股份公司集中采购管理方针，规范股份公司集中采购行为，完善集中采购管理机制，促进企业管理提升，特制订《中国建筑股份公司物资（设备）集中采购管理办法》，（以下简称《办法》），本《办法》是各级企业物资（设备）集中采购管理指导性文件。

1.2适用范围1.2.1本《办法》适用于中国建筑股份有限公司（简称为中国建筑或股份公司）范围内所属各分子企业。

海外企业可按所在地区的特点，在执行本《办法》时适当修改。

1.2.2股份公司所属企业需制订相应的细则、办法、程序、规定等可控性文件作为执行本办法的配套文件。

1.3管理原则1.3.1理念：价值发现，合作共赢，阳光透明；1.3.2管理方针；总体部署，过程把控；规范运作，标准统一；信息引领，高效协同；战略互惠，整体提升。

方针内涵解释：➢总体部署，过程把控：由股份公司统一对集团采购管理进行设计和规划，做好服务、引领和监督工作。

➢规范运作，标准统一：按照股份公司要求的“统一的机构，限定的模式，规范的流程”实现采购。

➢信息引领，高效协同：以应用网络交易平台为核心举措，统一采购体系，实现资源高度共享，适时收集基础数据，高效分析实施结果，指导采购管理持续改进。

➢战略互惠，整体提升：不断引进和发展高端资源，推行战略互惠合作，实现股份公司总体采购管理水平的提升。

1.3.3公平、公正、公开原则:集中采购管理须做到机会公平、过程公正、结果公开。

1.3.4诚信履约原则:股份公司各分子企业必须遵守国家法律、法规及企业规章制度，恰当的行使权利，诚信履约，重视和维护中建企业品牌及合法权益。

1.3.5因企制宜，分类指导原则:股份公司各分子企业应根据《办法》的相关规定，结合自身情况制定实施细则。

1.4主要对应的风险本办法所对应的“风险”是指：1.4.1供方风险供方资源不足，选择不当，可能导致企业遭受损失，对其监控不严，质量低劣，可能导致质次价高，损害公司利益。

决策机构：有单位领导班子，部门负责人组成，履行预算管理职能的决策机构。

管理工作机构: 设在财务不你们，履行预算日常管理职能执行机构: 各业务部门,执行审批下达的预算设置预算编制、审批、执行监督、绩效评价等岗位,明确各岗位职责权限预算编制与预算审批；预算审批与预算执行;预算执行与分析评价指定的归口管理部门或者财会部门(普通应为财会部门) 设置收费、稽核、支出审批、审核、支付、核算和归档、票据、印章管理等关键岗位，明确各岗位职责权限收款预会计核算;支出申请和内部审批；付款审批和付款执行；业务经办和会计核算等指定的归口管理部门或者财会部门(普通应为财会部门) 设置债务申请、审批、经办、对账检查等岗位,明确各岗位职责权限举债申请与审批;债务业务经办预会计核算；债务业务经办与债务对账检查决策机构，成立政府采购领导小组，由单位领导、政府采购归口部门，财会部门和业务部门负责人组成。

实施机构，由采购归口部门(成立专门的政府采购部门或者指定办公室为归口部门)，财会部门,相关业务部门组成监督机构,内部审计部门设置政府采购预算编制、采购活动执行、采购活动监督等岗位，明确各岗位职责权限政府采购预算的编制和审定，政府采购需求制定与内部审批，招标文件准备与复核，合同签订与验收，验收与保管，付款审批与付款执行,采购执行与监督检查货币资金：指定的归口管理部门或者财会部门(普通应为财会部门) 设置会计、出纳、稽核等资金管理岗位 ,明确票据和印章管理责任人，其中，出纳不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作 , 出纳岗位不得由暂时人员担任。

货币资金支付的审批与执行；货币资金的保管和收支账目的会计核算;货币资金的保管和盘点清查;货币资金的会计记录和审计监督实物资产：设置专门的资产管理部门或者指定归口管理部门设置资产预算编制、产权登记、资产记录、日常管理、统计分析等岗位，明确各岗位职责权限对外投资:指定的归口管理部门或者财会部门(普通应为财会部门) 设置对外投资经办、审核、管理等岗位，明确各岗位职责权限对外投资的可行性研究与评估、对外投资决策与执行、对外投资处置审批与执行等成立专门的管理部门或者指定归口管理部门设置项目前期工作管理、技术管理、基本建设施工管理、监督管理、财务管理和建设档案管理等岗位 , 明确各岗位职责项目建议和可行性研究与项目决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与竣工审计预算支出管理预算收入管理预算执行效果管理预算支出管理预算收入管理预算执行效果管理没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出没有按照规定足额收取收入并相应上缴财政没有进行预算执行分析 ,没有建立有效沟通机制，可能导致预算执行进度偏快或者偏慢没有按照批复的预算安排支出、超预算指标安排预算支出没有按照规定足额收取收入并相应上缴财政没有进行预算执行分析，没有建立有效沟通机制，可能导致预算执行进度偏快或者偏慢1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续;2、无预算指标或者超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序；3、明确单位内部预算追加调整程序.建立收入监控机制，按照进度组织收入并及时上缴1、建立预算执行监控机制，运用信息系统对业务部门的预算执行情况进行监控；2、建立预算分析机制,召开预算执行分析会议，定期通报预算执行情况，研究存在的问题，提出改进措施.1、业务部门申请支出事项必须有预算指标，再履行预算支出审批手续;2、无预算指标或者超预算指标的事项应先履行预算追加调整程序；3、明确单位内部预算追加调整程序。