匹克要重组李宁？

匹克要重组李宁？来源:《中国经济和信息化》发布时间：2012-12-11 2010年上半年的最后一天，李宁公司以全新的姿态出现在公众面前。

那句著名的“一切皆有可能”广告停止使用，取而代之的是一句面目不清的“让改变发生”。

为李宁立下卓越功勋的LN形变的Logo，也被更换成一个断裂的人字标识。

投资者随即还以颜色：2010年底开始，李宁公司股票被大量抛售，引爆了历史上最难看的一次财报：据2011年李宁公司的年报显示，净利润同比下降65.2%至3.86亿元，收入也同比减少5.8%至89.29亿元。

在更换Logo后两年里，李宁公司股价下跌超过70%，并在半是疲惫半是无奈中将“本土体育品牌冠军”拱手让给安踏——这是一个极为重要的信号，在过去15年内，“本土冠军”称号正是支撑李宁公司资本市场信心的重要因素。

今年7月份，李宁公司执行总裁张志勇退位，已淡出公司运营的李宁本人重新执掌门庭，来自美国的德州太平洋投资集团管理团队接掌了李宁公司的部分管理权。

与11年前那次权杖易手不同，这一次更迭还伴随着李宁公司中层大换血和史上最大规模的关店行动。

今年上半年，李宁归属于上市公司股东的净利润同比下降84.9%。

在李宁公司23年的历史上，这一切都是罕见的。

内忧外患交织，使李宁公司正在变成猎物。

而狩猎者除了国内外知名的投行外，还有李宁的中国同行们。

《中国经济和信息化》获知，本土另一家体育用品公司匹克，已在某全球知名投行的撮合下商谈与李宁公司重组。

匹克董事长许景南向本刊确认，匹克的重组意向早从两年前就已开始，但遭到李宁公司拒绝。

今年上半年，匹克再度在中介机构的斡旋下向李宁公司提出重组意向，境外投资者的加入使此事再度搁浅。

许景南称：“最近（李宁公司）才有答复，但由于美国私募基金TPG 及GIC（新加坡政府投资有限公司）共计7.5亿元的战略投资进入，在李宁公司内部采取了一系列调整手段，调得怎么样，再做决定。

”领跑者李宁1988年，韩国汉城奥运会上，“体操王子”李宁在鞍马上的托马斯全旋动作变形中不幸摔下，微笑着爬起来的他，四个月后宣布退役。

1988年12月底，李宁加入了健力宝集团，成为总经理特别助理。

同样是在这一年，在中国福建泉州的晋江小城里，靠拉板车谋生的许景南，在一次和朋友吃饭时偶然听到了耐克正在泉州寻找代工工厂的消息。

许景南决定建立为耐克做配套加工的工厂。

但当许景南的工厂快要建好时，耐克却将它在泉州的工厂搬到了蒲田。

不甘心“被放了鸽子”的许景南将耐克搬厂时留下的技术人员和机器设备招致麾下，他决定要做一个独立的品牌。

1989年，匹克正式成立。

商人的嗅觉总是惊人地相似。

加入健力宝集团后的李宁也萌生了做体育品牌的想法。

1990年，李宁公司在广东三水起步。

90年代初，李宁公司和匹克同时又提出了创国际品牌。

从当时的环境来看，李宁公司的优势显然要大于匹克。

1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业。

1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业。

在李宁公司光环的覆盖下，没有谁会相信一个来自福建泉州的小厂能做出国际品牌。

除了没有经验，匹克缺少的还有资源和信心——当时，匹克的许多高层也都反对许景南的做法。

与匹克的困境不同，李宁的名气则让李宁公司接下来的发展惊人的顺利，在之后所有的国际赛事中，李宁都成为了中国代表队体育装备的赞助商之一。

1991年，许景南兴奋地带着匹克的产品飞到美国的拉斯维加斯参展，这是他第一次尝试敲开国际大门。

不过残酷的现实却给许景南泼了一盆冷水。

展会主办方告诉许景南，在美国有跟匹克近似的商标，由于匹克的商标没有在美国注册，所以匹克就侵犯了别人的权利。

据许景南回忆，当时他的心里非常害怕，还没来得及参展，他就迅速地收拾好产品，匆忙地跑回了国内。

第一次出国征战，匹克失利。

这次事件对许景南的打击很大，但他也从中体会到了商标注册的重要性。

在此后十多年里，许景南一直坚持在全球范围内对匹克商标进行注册。

李宁公司的发展步伐逐渐加快，把比它早一年成立的匹克远远地甩在了身后。

1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。

1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑者。

就在李宁公司走向辉煌的时刻，匹克的发展却遇到了瓶颈。

上世纪90年代初期，国内主要的商业控制在国有企业的手中，匹克的产品销售只能通过国有的大商场进行销售。

一开始匹克的销量还不错，但到了1995年问题就开始浮出水面：当时，匹克在全国建立了26个办事处去服务百货商场的销售，采用承包制的管理模式，匹克将产品承包给办事处，由办事处自负盈亏。

但是最后的结果却让许景南失望，办事处亏损的钱还得由匹克自己来承担，匹克几乎没有了利润。

与此同时，许景南发现，老的国有企业的商业状态根本无意配合匹克的销售——没有自己的销售渠道，想要创建品牌，简直如同痴人说梦。

从1995年发现问题到1996年开始调整，许景南的调整之路走得并不顺利。

当时匹克一年的利润只有几百万元，而将办事处取消改成经销商销售，调整一个就有一两百万元的损失。

整整五年的时间后，匹克才将整个营销模式调整完毕。

由于没有搭上从零售到批发时代的快班车，匹克被淹没在迅速崛起的新兴体育品牌之中。

而发展势头日渐迅猛的李宁公司，在90年代中期坐上了国内体育用品行业领军者的宝座。

2000年后，李宁公司和匹克都开始了加速国际化的进程。

2001年2月，张志勇上任李宁公司总经理。

2002年，许景南成功说服了大学刚毕业的儿子许志华回到匹克工作。

在张志勇和许志华的分别带领下，李宁和匹克的国际化从同一个起点出发，驶向同一个方向。

上任后的张志勇仅仅用了两年多的时间就将李宁公司的年销售额突破了10亿元，解除了让李宁头疼多年的销售难题。

随着李宁本人的逐渐隐退，公司开始进入了张志勇时代。

2004年，李宁公司提出了篮球策略，第一次与以篮球为核心的匹克有了正面交火。

2004年6月，李宁公司与西班牙篮协签约，通过西班牙篮球队在雅典奥运会的精彩表现受到了空前关注。

2005年1月，李宁公司成为NBA战略合作伙伴，这使得李宁公司的篮球装备在国际上受到关注，而此时以篮球为核心的匹克却还在默默地摸索着国际化的道路。

就在李宁篮球品类发展势头良好的时候，张志勇却开始掉以轻心，品牌定位上的摇摆不定使张志勇最终放弃了以篮球为核心的策略，给了匹克可乘之机。

回到匹克工作的许志华继承了许景南在品牌国际化上的主张，着力加速匹克的国际化进程。

2003年，许志华代表匹克与中国篮协签下了“CBA战略合作伙伴”协定，开始冲击中国第一篮球运动品牌。

但到了2004年，CBA联赛唯一指定装备赞助商的冠名权被安踏抢走，匹克意外出局。

这让许志华备受打击。

2005年，匹克赞助欧洲篮球顶级联赛，许志华到欧洲观看比赛。

他开始意识到，用国际资源做载体，可以更好地为匹克的国际化服务。

2005年12月，匹克赞助休斯敦火箭队主场。

2007年10月，NBA官方与李宁公司的合同到期，匹克正式成为了NBA 官方市场合作伙伴。

通过与国际化的载体合作，匹克的品牌价值有了提升，打通了全球的销售市场。

但李宁的光环依旧没有减退。

2008年，在北京奥运会的开幕式上，李宁本人手持火炬沿着鸟巢屋顶奔跑点燃了奥运会主火炬。

张志勇清楚地知道，这是李宁品牌国际化的最好时机。

这一年，李宁公司成为了中国体操、跳水、乒乓球、射击等队的长期赞助商，并且成功签下了西班牙、阿根廷男篮队。

张志勇为李宁公司铺设了一条国际化之路：2009到2013年期间，为李宁品牌的国际化准备阶段；2014到2018年期间，为李宁品牌的全面国际化阶段。

危机四伏不过，与匹克品牌价值的提升相反，随着国际化战略的实施，李宁品牌最具特色的民族色彩却被逐渐淡化。

在国际化道路上，李宁品牌始终没有得到突破。

2012年7月4日，李宁公司与西班牙代理商成立的销售公司申请破产。

此外，李宁公司与合作伙伴FootLockerInc 的协议也已经终止。

9月初，李宁公司关掉了其在中国香港的唯一一家分店。

2012年，李宁本人在致公司的一封信中提到，公司今后重点将聚焦国内市场——国际化战略暂时被搁置。

“李宁本来可以做好的，他错失了太好的机会。

”许景南说，“目前来看，国内所有的体育用品企业中，匹克的国际化程度和势头无出其右者。

”许景南对李宁的惋惜并不是没有道理。

在经历了2008年奥运会所带来的辉煌后，张志勇所带领的李宁公司开始偏离了最初的轨道，这也为其如今的困境埋下祸根。

2010年6月底的换标之后，李宁公司开始发力一线城市，在北京、上海、广州、深圳等地开设了70家第六代旗舰店，通过连续三次对鞋类和服装类产品提价，李宁开始了与国际品牌耐克、阿迪达斯的正面交锋，试图与国际品牌比肩。

然而，这一系列策略最终却未获得市场认可。

“90后李宁”的定位不仅没有拉近李宁品牌与年轻消费群体的距离，反而让除90后之外的大量顾客流失，而产品的提价则让安踏、特步等体育品牌迅速抢占了中低档市场。

在高档市场上，李宁品牌又无法与耐克、阿迪达斯相对抗。

李宁品牌被夹在了中间，造成了上不去又下不来的尴尬。

危机逐渐浮出水面，此时的李宁公司不仅外部遭受夹击，内部也开始军心散乱。

在品牌重塑活动中，李宁公司的管理团队出现了离职潮，仅2011年5月至11月的半年间，先后有原李宁品牌首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、乐途事业部总经理伍贤勇、公司政府及对外公共事务部总监张小岩、品牌首席产品官徐懋淳等五名高管离职。

2012年7月5日，李宁公司CEO张志勇卸任。

李宁公司面临的困境，使隐退多年的李宁本人回归公司。

2012年2月初，李宁公司以股权交易的形式引入了TPG作为战略投资者，TPG 成了李宁公司第二大股东，持有13％股权。

回归后的李宁主要负责公司对外事务和关系，TPG合伙人金珍君则出任公司执行董事及执行副主席。

7月5日，金珍君公布了三阶段的李宁改革计划，表示将在短期内会着重清理存货、改善零售端销售能力及整理零售网络，中期则改善供应链，长期目标是提升利润结构。

国金证券纺织行业首席分析师张斌告诉《中国经济和信息化》：“李宁本人的回归表明他已意识到了李宁公司的问题所在，现在李宁的战略方向和业务方向都很明确，接下来就是怎样把这个方向变成具体的产品。

在经过人事的动荡之后，能不能尽快地使李宁公司回归稳定状态，对管理团队来说是很大的挑战。

”中国体育营销论坛执行秘书长袁方向本刊表示：“李宁公司的问题，其实跟国内其他体育品牌面临的危机是一样的，由于国内企业的管理结构还没有上升到像西方企业那种严谨模式，所以不能完全依赖职业经理人。

当企业核心创始人或者董事长离开后，企业的管理就会出现问题。

晋江的体育品牌如安踏、匹克等，都是企业老板在一线操盘，而操盘的好处就是指令能够迅速下去。