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联想与DELL的竞争力分析引言2002年3月20日，联想集团高级副总裁马雪征女士在香港宣布：联想将开始加重在大陆市场进行运算机直销的营收比重，估量2003年直销业务占其销售量的比率将提升到20％。
2003年4月28日，北京正处于非典的恐慌当中，联想集团选择在这一天切换品牌，将原先的“联想”更改成“Lenovo”，暗含“创新”之意。
对改换品牌标识的目的，联想直言不讳：进军国际市场。
熟悉IT市场的人很容易把联想的这一系列举动与DELL Computer联系起来。
DELL 2001年成为全世界PC出货量第一名，凭借其闻名的“低本钱＋高效率”的直销模式，击败了包括IBM、HP在内的强敌。
1998年2月，DELL宣布进军中国PC市场，随即在中国开展了一系列扩展行动。
它在厦门成立了制造工厂和中国客户中心，并使该工厂成为其全世界六大生产基地之一。
随后的几年，DELL前后在北京、上海、广州、成都、南京、杭州和深圳成立了办事处。
2000年7月，DELL在北京成立产品设计中心，用意增进包括新的系统平台、外围设备、软件和效劳产品的研制，以知足特定客户的需要和市场要求。
2001年5月10日，位于厦门机场周围的新的中国客户中心正式开通，新中国客户中心的效劳器日产量是老客户效劳中心的2倍，笔记本和台式机的日产量是老客户效劳中心的3倍。
同年，在北京、上海和深圳成立了国际采购网点，以增强与供给商在中国的伙伴关系，提高DELL在全世界的采购效率。
由于看好在华生产优势，自2001年5月起，DELL陆续将台式PC生产线从马来西亚转至中国大陆厦门工厂生产。
2001年7月，DELL公司以4998元的低价，推出具有多种配置的SmartPC（速马电脑），大力进军国内家用市场。
最近，DELL的亚太区总部还迁出台湾，移址香港，为以后驻扎上海做跳板。
2001年，DELL 在中国大陆PC排行榜上名列第四，且在国外品牌中排名第一，但是雄心勃勃的DELL早将矛头指向稳坐市场第一宝座的联想。
联想和戴尔的网站比较分析：1 网页内容联想与戴尔的产品都有台式机、笔记本电脑、存储器设备、服务器，打印机，投影机，移动存储，路由器等等。
联想多了数码产品和电子词典等，而戴尔则多了显示器、掌上电脑、软件、笔记本电脑配件、内存，驱动器这些产品。
2 网页设计现在的企业大都提倡客户自我服务，就是说，多元化的社会下的人们普遍追求个性化，每个人都要不同的需求，你所提供的只是某一方面的，单元化的服务。
所以以产品为主导的企业大都在首页上设置多个搜索，使顾客完全按自己的需求来满足自己。
所以戴尔和联想都在首页设置了搜索工具栏。
几乎包揽了企业所有的产品。
另外就是网站首页也采用了大量的产品图片，戴尔则是flash几乎占一半的位置。
页面都是相当简洁。
感觉现在的企业真的是把服务做的相当好。
以前企业的网站大都是公司的简介和概况，现在企业的网站都是以服务性为主，因为顾客是需要你的产品而不是看你的公司发展的怎么样，成立了多少年，收入有多少。
归纳起来就是：DELL公司网站与一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息，内容清晰扼要。
联想的网站安排也是十分合理，客户可以根据自己的需要选择适合自己想要的产品，从而了解到该产品的所有信息。
在左上角有网站导航，只要输入你想要了解到的产品信息的关键字就可以获得该产品的相关信息。
总的网页布局明了，方便客户了解。
3 网络营销功能众所周知，戴尔创造性的提出了直销模式，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
客户可以评估多种配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。
戴尔提供的服务将客户技术的性能和价值最大化的同时将费用和复杂性降到最低。
联想集团则是分销，不过近来看到新联想公司的下一步就是要开始它的直销了。
戴尔特点：它是直销型企业网站在发布企业基本信息的基础上，增加网上接受订单和支付的功能，网站就具备了网上销售的条件。
网上直销型企业网站的价值在于企业基于网站直接面向用户提供产品销售或服务，改变传统的分销渠道，减少中间流通环节，从而降低总成本，增强竞争力。
通常适用于消费类产品或办公用品等，网上直销是企业开展电子商务的一种方式，但并不是每个企业都可以做到这一点，也不一定适合所有类型的企业。
创立于1984年的戴尔计算机公司，首创了具有革命性的“直线订购模式”，直线订购模式使戴尔公司能够提供最佳价值的技术方案，与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立直接联系，在美国，DELL已经成为占这些领域市场份额第一的个人计算机供应商。
戴尔在1994年就建立了自己的企业网站 ，并在1996年加入了电子商务功能，现在该网站包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览，通过网站的销售额占公司总收益的40-50%。
在DELL公司中文网站（ ）首页上，可以看到一个非常简洁的界面，除了公司介绍、技术支持和联系信息之外，最醒目的就是针对中国市场四类不同用户（家庭、小型企业、中型企业、大型企业）的产品目录简介和链接了，所有详细的产品介绍和在线订单处理程序都恰到好处安排在应该出现的地方。
当我们打开“小型企业”网页，可以看到，主要内容是针对小型企业用户的产品目录和重点介绍，DELL公司网站和一般的网上购物网站有所不同，与产品不相关的内容很少，也没有太复杂的网页设计，基本是针对相关产品的促销、订购和帮助信息。
针对其它类别用户设计的网页从表现形式上来看和“小型企业”基本类似，从网站表面上看，像DELL这样的网上直销型网站内容并不复杂，真正复杂的是网站背后的高效管理模式。
联想的特点：联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。
联想与戴尔的差距联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。
第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？凭什么凝聚人心联想与戴尔的文化理念●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。
比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。
比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。
从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。
事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。
浅议戴尔与联想联想正在征服世界，戴尔正在让世界另眼相看。
纵观现今国内IT市场，戴尔和联想可谓是两条快舞的巨龙：市场竞争风起云涌，戴尔联想冤家路窄；直销分销各领风流，客户营销殊途同归。
这既是世界IT市场竞争的真实写照，也是国内IT市场竞争的现状。
众所周知，直销是戴尔的营销模式，分销是联想的营销模式，可是，戴尔的成功不是直销模式，而是戴尔本身；联想的成功不是分销模式，而是联想本身。
由于科学技术的不断进展，人类供求关系的转化，物流运动能力的急速进展，产品形态呈现出两极化，即标准化和个性化，所有的这些，致使企业的的市场竞争转向以选择客户为冲破口，以客户为中心的客户营销来运作企业。
谁能够冲破客户，谁能够拥有客户并与客户成立战略利益关系，谁就会在未来的企业竞争中拥有一席之地。
于是，客户营销模式应运而生，而戴尔和联想也以其独特的直销和分销模式打开了市场，在激烈的it竞争市场中寻得了主腹地位。
先来看一下戴尔的直销式的客户营销之路。
直销是一种很适合客户营销的，其主要内容包括：明白企业的竞争已经抵达终极环节即客户；按需求细分客户，按客户价值概念客户，引导并分析客户需求以概念产品，做到以信息化代替库存整合供给链，并使企业运作的所有环节实现标准化和规范化。
所以客户营销的真理是实现客户冲破，知足客户需求，持续服务客户，与客户实现战略利益关系，实现客户忠诚。
因此，咱们不难看出，戴尔的直销模式是针对客户需求，将自己的优势成立在客户价值的战略选择上，既为客户提供了好的服务，知足其需求，也为其控制本钱，节约资源。
还有一点，戴尔做的超级好，那就是流通环节减少了中间商、经销商和一些零售商的参与，节约了本钱，提高了企业的利益。
针对大客户，戴尔有其特定的大客户价值主张环：第一，协助客户提升他们的IT基础；第二，通过创新产品服务为客户增加竞争优势；第三，持续提供行业最优的产品服务；第四，持续保证客户的投资不受贬值。
从这一大客户价值环上咱们能够再一次肯定，戴尔旨在为客户服务，为客户多方面考虑，而且是以其特殊的个性化的服务来政府客户的。
