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戴尔和联想公司营销策略比较研究戴尔和联想是全球知名的计算机制造商，其营销策略在业界具有重要影响力。
本文旨在比较分析戴尔和联想公司的营销策略，探讨其优缺点及适用范围，以期为相关企业提供借鉴与启示。
本文采用文献资料收集、案例分析和对比研究等方法进行戴尔和联想公司营销策略的比较分析。
通过查阅相关文献和资料，了解戴尔和联想公司的发展历程、产品特点及营销策略；结合具体案例，对两家公司的营销策略进行深入剖析；对戴尔和联想公司的营销策略进行对比分析，总结优缺点及适用范围。
戴尔公司以直销模式著称，注重客户需求和用户体验，通过与客户建立直接，提供定制化产品和服务。
戴尔公司还注重品牌建设，通过与大型企业合作，提升品牌影响力。
在市场营销方面，戴尔公司以高效的供应链管理和完善的售后服务为优势，提高客户满意度。
然而，戴尔公司的营销策略也存在一定的问题。
直销模式可能限制了公司的发展空间，无法充分利用分销渠道。
戴尔公司在产品设计和创新能力方面有待提高，以应对日益激烈的市场竞争。
联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络著称。
联想公司注重市场调研，根据市场需求不断推出新品，满足不同消费者的需求。
联想公司还通过与分销商和零售商合作，建立庞大的销售网络，提高市场份额。
在品牌建设方面，联想公司通过赞助大型活动和与体育明星合作，提升品牌知名度。
然而，联想公司的营销策略也存在一定的问题。
过度的产品线扩张可能导致资源分散化，不利于产品质量的提升。
联想公司的分销网络虽然强大，但如何平衡与分销商的利益关系，是公司需要面对的重要问题。
通过对戴尔和联想公司营销策略的比较分析，我们可以得出以下两家公司在营销策略上各有所长，但同时也存在一定的问题。
戴尔公司以直销模式和定制化服务为优势，但可能限制了公司的发展空间，且在产品设计和创新能力方面有待提高。
联想公司以多元化的产品线和强大的分销网络为优势，但过度的产品线扩张可能导致资源分散化，且如何平衡与分销商的利益关系是公司需要解决的重要问题。
案例七：戴尔“邮件*”品牌：戴尔危机性质：舆论危机危机指数：4.5案例描述：2005年5⽉29⽇某财经⽇报获得的⼀组电⼦邮件显⽰，为了争取订单，DELL公司的销售⼈员使⽤了很不光彩的⼿段。
在邮件中，戴尔公司的销售⼈员称，“要知道，联想公司是⼀家中国政府控制的企业，最近刚刚收购了IBM的个⼈电脑业务。
尽管美国政府已经批准了联想的收购，⼤家必须明⽩⼀点，现在客户们每买IBM⼀美元的产品，都是直接⽀持和资助了中国政府。
”5⽉30⽇该报以《戴尔营销“妖魔化”了谁》为题，将戴尔幕后⿊⼿之事捅出来。
随后，戴尔（中国）表⽰，戴尔（中国）希望获得更多关于该戴尔销售⼈员的信息，以更进⼀步的调查；戴尔⼀向要求员⼯以诚信取胜，戴尔公司的⽴场肯定不⿎励员⼯的这种⾏为。
５⽉３１⽇下午，戴尔通过代理公司向媒体发来声明称，该事引起了公司的⾼度重视，并作了四点正式声明。
６⽉１⽇，戴尔通过公关公司表⽰：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。
8⽉1⽇出访中国的戴尔公司总裁兼⾸席执⾏官凯⽂•罗林斯正式就此公开道歉，表⽰已对该“⾏为不端”的员⼯进⾏了严肃处理，并对中国政府、有关公司以及中国客户深表遗憾和歉意。
案例点评：戴尔在此次危机处理中乏善可陈跟其在中国市场⼀贯的公关处理⽐较相象。
缺乏与媒体、公众以及竞争伙伴的沟通。
同时也缺乏承担责任的态度。
推卸说这是员⼯的个⼈⾏为，不是公司的⼀个推销⼿段。
但前提条件别忘了，在职的员⼯的⼯作⾏为，当然是企业⾏为的⼀种具化！很明显，戴尔员⼯此举对竞争伙伴和中国政府已经构成了伤害，当然应该进公开道歉，⼀纸声明并不能说明问题。
但是DELL 公司“踢⽪球”的操作⼿段也在此次危机处理过程中表现出来了，发表三不声明称：戴尔不准备再发表任何声明，对于员⼯的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉，有关⾏为此事寻找其公关处理公司，这是典型的“踢⽪球”的危机管理战略，但显然与事⽆补。
浅议戴尔与联想联想正在征服世界，戴尔正在让世界另眼相看。
纵观现今国内IT市场，戴尔和联想可谓是两条快舞的巨龙：市场竞争风起云涌，戴尔联想冤家路窄；直销分销各领风流，客户营销殊途同归。
这既是世界IT市场竞争的真实写照，也是国内IT市场竞争的现状。
众所周知，直销是戴尔的营销模式，分销是联想的营销模式，可是，戴尔的成功不是直销模式，而是戴尔本身；联想的成功不是分销模式，而是联想本身。
由于科学技术的不断进展，人类供求关系的转化，物流运动能力的急速进展，产品形态呈现出两极化，即标准化和个性化，所有的这些，致使企业的的市场竞争转向以选择客户为冲破口，以客户为中心的客户营销来运作企业。
谁能够冲破客户，谁能够拥有客户并与客户成立战略利益关系，谁就会在未来的企业竞争中拥有一席之地。
于是，客户营销模式应运而生，而戴尔和联想也以其独特的直销和分销模式打开了市场，在激烈的it竞争市场中寻得了主腹地位。
先来看一下戴尔的直销式的客户营销之路。
直销是一种很适合客户营销的，其主要内容包括：明白企业的竞争已经抵达终极环节即客户；按需求细分客户，按客户价值概念客户，引导并分析客户需求以概念产品，做到以信息化代替库存整合供给链，并使企业运作的所有环节实现标准化和规范化。
所以客户营销的真理是实现客户冲破，知足客户需求，持续服务客户，与客户实现战略利益关系，实现客户忠诚。
因此，咱们不难看出，戴尔的直销模式是针对客户需求，将自己的优势成立在客户价值的战略选择上，既为客户提供了好的服务，知足其需求，也为其控制本钱，节约资源。
还有一点，戴尔做的超级好，那就是流通环节减少了中间商、经销商和一些零售商的参与，节约了本钱，提高了企业的利益。
针对大客户，戴尔有其特定的大客户价值主张环：第一，协助客户提升他们的IT基础；第二，通过创新产品服务为客户增加竞争优势；第三，持续提供行业最优的产品服务；第四，持续保证客户的投资不受贬值。
从这一大客户价值环上咱们能够再一次肯定，戴尔旨在为客户服务，为客户多方面考虑，而且是以其特殊的个性化的服务来政府客户的。
DELL的软肋联想的机会捍卫分销模式（一）（范文模版）第一篇：DELL的软肋联想的机会捍卫分销模式(一)（范文模版）DELL的软肋联想的机会捍卫分销模式（一）去年年底，联想向记者公布一年总结的时候，总裁杨元庆的笔记本摊开在桌上，空白的一页上写着四个字母“DELL”，下面重重地划了两道线。
财富杂志撰文称，联想已经把在中国市场，只有自己10%销售额的DELL，当作头号敌人。
DELL的可怕在于其毛利高于联想50%以上。
这场竞争的背后，是一场商业模式的大讨论：分销真的到了生死存亡的时刻。
在过去的一年中，DELL成功地从康柏手中夺得了全球PC老大的称号，市场占有率高达26.9%，是第二名康柏13.5%的两倍，成为PC市场一片萧条中的一枝独秀。
在中国市场上，DELL晋升第五。
DELL是直销方式的代表厂商。
联想靠代理起家，如今的销售又依赖于渠道的努力，是一家传统的分销公司。
因此两家公司之间的竞争也将是两种销售模式之间的比拼。
在国际市场，DELL已经成功地战胜对手，成为苹果、IBM、康柏之后的霸主。
如果在国内市场，DELL同样可以战胜联想这个在与IBM、康柏、HP等国际大企业竞争中脱颖而出的本土企业，那么结论只有一个：直销比分销更适合PC的销售。
几年前提直销的时候，DELL还只是PC市场的后起之秀，前途未卜。
如今DELL已经一统江湖，用业绩说明了直销的优势。
如果DELL 能够在中国市场续写神话，那么我们不得不认为分销这种模式已经死期将至。
这样一来，国内以分销PC为生的众多分销商将何去何从？分销真的没有机会了吗？联想能不能打一场漂亮的保卫战，捍卫分销？强势的直销其实，到底直销好还是分销好的讨论早就开始了。
DELL的迅速崛起让很多人成了直销的拥护者，但是分销会不会被完全取代，争议很大。
1999年，IDC发布报告，称直销将成为下世纪主流销售模式。
IDC认为Internet的普及和新企业分销战略，正在推动PC直销业务的发展，使直销有可能在2001年超过间接销售业务，成为PC销售最主要的方式。
“核心竞争能力决定谁笑到最后”---从战略角度解密联想与戴尔的差距姜汝祥，北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。
在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。
联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面：第一，联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴是世界级的成功，这种差距是什么？第二，戴尔是世界PC的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的謎就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三，联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？一,凭什么凝聚人心:联想与戴尔的文化理念●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式。
●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。
联想是国内有着鲜明文化特征的企业,这种鲜明表现在两方面，第一是联想作为中国IT产业的老大,联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。
比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来。
第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。
编号毕业设计（论文）题目浅析电脑行业网络营销策略—以联想、戴尔为例二级学院商贸信息学院专业电子商务班级学生姓名学号指导教师评阅教师时间目录摘要 (1)关键词 (1)一、课题研究背景 (1)二、网络营销策略及其相关理论 (2)1、网络营销及其概念 (2)2、网络营销策略及其理论 (3)三、联想电脑网络营销策略现状 (4)一、联想公司及其竞争实力分析 (4)二、联想电脑网络营销策略现状 (5)四、戴尔电脑网络营销策略现状 (13)1、戴尔电脑及其竞争实力分析 (13)2、戴尔电脑网络营销策略现状 (15)五、联想、戴尔电脑网络营销策略对照及相关性建议 (19)一、联想、戴尔电脑网络营销策略的对照 (19)二、对联想、戴尔电脑网络营销策略的建议 (20)3、电脑行业进行网络营销应采取的策略 (21)六、终止语 (24)七、参考文献 (25)浅析电脑行业网络营销策略——以联想、戴尔为例摘要：随着电子商务的普遍普及，网络营销成为企业增强自身竞争实力，实现企业利润最大化的重要手腕，日趋受到企业的重视。
本文将以联想、戴尔为案例，从营销策略的角度来探讨网络营销对电脑行业对阻碍，并提出相应的建议和计谋来进一步健全和完善网络营销策略，增进电脑行业的健康进展。
关键词：电子商务、网络营销、营销策略、4P、一、课题研究背景随着电子商务的普遍普及，网络营销成为企业整体营销战略的一部份，并日趋受到企业的重视，成为企业增加自身竞争实力，实现企业快速健康进展的重要手腕。
网络营销是人类经济、科技、文化进展的必然产物，它不受时刻和空间限制，在专门大程度上改变了传统营销形态和业态。
网络营销的产生是基于电子技术和通信技术应用的进展的技术基础、消费者价值观的变革的观念基础、产生于商业的竞争的现实基础。
网络营销的概念在我国营销学术界取得了认可与补充，也形成了相对照较成熟的理论体系。
网络营销凭借其特有的营销优势如日中天，而随着市场经济的进展，市场营销活动范围日趋扩大，市场竞争加倍激化，传统营销理论愈来愈难以适应复杂多变的市场营销环境，传统营销理论的局限性日趋突显。
案例7：联想戴尔广告之争成——营销应善打擦边球
前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。
广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。
很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。
”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。
事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。
此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。
无独有偶。
在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。
对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。
”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。
看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。
戴尔广告对错不是关键
高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。
了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。
高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。
他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。
高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。
”
上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。
虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。
”
这正是联想全球化过程中遇到的挑战之一。
高建华说：“此事考验了联想的国际化视野和胸怀问题，考验其在全球化过程中，如何去面对全球的竞争环境与游戏规则。
联想高层如果有意从营销的高度去煽动民族情绪，打击竞争对手，进行炒作，结果很可能是赢得中国市场，但失去世界。
”而此后联想高层的表现也让人们欣喜地看到了联想的大度与成熟。
在复旦大学管理学院市场营销系主任蒋青云看来，戴尔的不妥之处并非在于使用了比较性的广告，而是在处理不同文化背景上有欠缺，“跨国公司进入不同的国家时，要考虑不同的文化、法律背景等。
东方文化比较含蓄，而戴尔的广告过于直白，不够巧妙，所以会引发大争议。
”
比较性广告就像“擦边球”
国外经典的广告学教科书都指出，比较性广告策略是针对竞争对手，将产品的特性加以比较的一种方式。
这种于1972年由美国希克氏公司创造的广告类型，近30年来成为全球众多针锋相对的竞争对手青睐的广告策略之一。
高建华说，最经典的案例莫过于“两乐之争”，百事正是运用比较性广告，成为可口可乐的直接竞争对手。
百事可乐曾有这样一则广告：一个小男孩向自动售货机投币，但他的身高不足以碰到百事可乐的按钮，于是他先投币取到两瓶可口可乐，将其踩在脚下，又投币拿到一听百事可乐，然后高兴地离开。
其实早在10多年前，IBM就曾面对众多竞争对手的比较性广告攻击。
比如戴尔公司推出以“NotSoFast，IBM”（IBM不会这么快）为主题的广告，康柏公司也推出了类似的广告。
但在不同的文化背景下，这种广告策略的尺度大有差异。
比如在中国，此种明确出现竞争对手的广告是被明令禁止的，所以国内的许多广告都选择玩文字游戏，隐蔽的比较性广告大行其道。
戴尔这则广告也是不指名道姓，但将矛头狠狠指向了联想等竞争对手。
蒋青云教授认为，只要不是恶意诋毁竞争对手，暗示、联想的比较性广告，都是可以的。
好的比较性广告要体现品牌的差异性，突出品牌与众不同之处，让顾客了解品牌的价值，强化卖点。
他说：“隐性的比较性广告中，不能看出对手的品牌、外形等，打擦边球很重要。
攻击时要突出自己的特点，并符合商业伦理道德。
而且，不能只注重短期效益，忽视自己长期的美誉度。
”
如何攻击如何防守
在定位理论大师杰克·特劳特的理论体系中，定位是指品牌必须在目标受众的头脑中占据特定的位置，形成有别于竞争者的价值，并维持好自己的经营焦点，其核心思想是区隔市场、焦点经营。
所以，特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司咨询师火华强认为：“从广告创意的角度而言，戴尔的广告片无可厚非。
而且就战略而言，戴尔的定位还是比较准确。
”在他看来，戴尔正是瞄准“直销”的定位，针对竞争对手的“分销”模式，突出表现分销模式将（消费者的）一部分利益交给了分销商，以此进攻。
高建华认为，品牌的最高境界不是卖产品，不是卖服务，而是卖思想，戴尔针对自己与竞争对象的区别，传播了戴尔的理念。
虽然戴尔的产品质量未必比HP、IBM高，但他们这种营销思路却优于IBM和HP。
他进一步分析说：“进攻性的广告要用更高明的方法。
这些广告最终要给消费者看，所以实施竞争策略前，先要进行调研，了解消费者怎么想，进行精密的调查。
就此而言，联想的回应还是过于仓促。
”蒋青云教授则对面临广告攻击的企业提出两点建议：企业首先要判断广告是否会危害到
品牌形象，如有必要，可寻求法律保障，并通过正规的公开渠道将结果传播。
第二，通过公共关系、整合传播等方式进行回应，如创造新的口号，进行事件营销，将公司正面的形象加以包装，把对手的攻击性化解掉。
如果对手的行为极为恶劣，要以牙还牙，以其他行动正面攻击。
讨论的问题：
1、分析传统的渠道分销与网络直销的优缺点？
2、面对文化差异，跨国企业在营销策略上应注意哪些问题？
3、根据我国《广告法》比较性广告是否合法，为什么？从商业道德上来讲，比较性广告是否合理，为什么？
4、随着互联网的普及以及网络安全的升级，传统的渠道分销是否过时，网络直销是否会成为未来的主流，为什么？。
